Работа 1. Изучение экономических показателей деятельности торговых предприятий
Система экономических показателей
Выручка от продажи представляет собой объем продажи товаров через все каналы реализации и означает завершение процессов обращения товаров. Выручка от продажи является одним из определяющих факторов эффективности функционирования торговли.
Выручка от продажи складывается из следующих факторов: себестоимости закупленной продукции и наценки (которая на текущий момент может быть от 35%).
Валовый доход – это выручка от реализации товаров за вычетом затрат на оплату стоимости закупленных товаров (себестоимости).
Издержки обращения – это расходы предприятия (аренда, зарплата, оплата, коммунальных услуг, бензин, коммерческие расходы, оплата телефонных разговоров, другие доходы средства полученные от сдачи в аренду торговых площадей, за доставку товаров и т.д.).
Прибыль – это результат финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Она рассчитывается как общие доходы за вычетом общих расходов.
В практике хозяйственной деятельности предприятия различают несколько видов прибыли:
1) балансовая прибыль – это сумма прибылей полученных от всех видов хозяйственной деятельности;
2) налогооблагаемая прибыль отличается от балансовой на величину превышения фактических затрат включаемых в издержки;
3) чистая прибыль – это разница между балансовой прибылью и суммами отчислений и платежей в бюджеты разных уровней.
Работа 2. Изучение организационных показателей деятельности торговых предприятий
Характиризуя организационные показатели деятельности торговых предприятий необходимо обращать внимание на организационную структуру, функциональные обязанности сотрудников, режим работы, планировку, освещение, систему ориентирирования и кондиционирование помещения, дать характиристику используемому торговому оборудованию и рассмотреть выкладку товоров в торговом зале.
Виды организационных стрктур торгового предприятия
Организационная структура предприятия – это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.
Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:
организационно-правовая форма предприятия;
сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);
масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);
рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;
используемые технологии;
информационные потоки внутри и вне фирмы;
степень относительной обеспеченности ресурсами и др.
Обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.
Линейная структура (рис. 1). Для нее характерна вертикаль: высший руководитель – линейный руководитель (подразделения) – исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.
Рис. 1. Линейная структура управления.
Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей. Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.
Линейно-штабная организационная структура (рис. 2). По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.
Рис. 2. Линейно-штабная структура управления.
При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления (рис. 3). Распределение работ происходит по функциям.
При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель – функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) – исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток – функции руководителя размыты
Рис. 3. Функциональная структура управления.
Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.
Линейно-функциональная организационная структура (рис. 4). При линейно-функциональной структуре управления основные связи – линейные, дополняющие – функциональные.
Рис. 4. Линейно-функциональная структура управления.
Дивизиональная организационная структура (рис. 5). В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д.
Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.
Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.
Рис. 5. Дивизиональная структура управления.
Матричная организационная структура (рис. 6). В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.
При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки – сложность структуры, возникновение конфликтов.
Рис. 6. Матричная структура управления.
Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.
Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.
Функциональные обязанности сотрудников магазина
Функциональные обязанности сотрудников магазина изложенны в должностных инструкций
Должностная инструкция продавца
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Продавца продовольственных товаров 2-го разряда (далее - "Продавца") .
1.2. Продавец назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом руководителя .
1.3. Продавец подчиняется непосредственно __.
1.4. На должность Продавца назначается лицо, имеющее образование и опыт работы не менее _ лет.
1.5. Продавец должен знать:
- ассортимент, классификацию, характеристику, назначение, питательную ценность и розничные цены на товары;
- признаки доброкачественности товаров;
- нормы естественной убыли товаров и порядок их списания;
- устройство и правила эксплуатации обслуживаемого торгово-технологического оборудования;
- приемы и методы обслуживания покупателей;
- пути сокращения товарных потерь, затрат труда.
1.6. В период временного отсутствия Продавца его обязанности возлагаются на ___.
2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ
2.1. Продавец осуществляет следующие виды работ:
2.1.1. Обслуживание покупателей: нарезку, взвешивание и упаковку товаров, подсчет стоимости покупки, проверку реквизитов чека, выдачу покупки.
2.1.2. Контроль за своевременным пополнением рабочего запаса товаров, их сохранностью, исправностью и правильной эксплуатацией торгово-технологического оборудования, чистотой и порядком на рабочем месте.
2.1.3. Подготовку товаров к продаже: проверка наименования, количества, сортности, цены, состояния упаковки и правильности маркировки; распаковку, осмотр внешнего вида, зачистку, нарезку, разделку и разруб товаров.
2.1.4. Подготовку рабочего места: проверку наличия и исправности оборудования, инвентаря и инструмента; заточку, правку инструментов, установку весов.
2.1.5. Получение и подготовку упаковочного материала.
2.1.6. Размещение товаров по группам, видам и сортам с учетом частоты спроса и удобства работы.
2.1.7. Заполнение и прикрепление ярлыков цен.
2.1.8. Подсчет чеков (денег) и сдачу их в установленном порядке.
2.1.9. Уборку нереализованных товаров и тары.
2.1.10. Подготовку товаров к инвентаризации.
3. ПРАВА
Продавец имеет право:
3.1. Получать от работников предприятия информацию, необходимую для осуществления своей деятельности.
3.2. Представлять на рассмотрение своего непосредственного руководителя предложения по вопросам своей деятельности.
4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Продавец несет ответственность за:
4.1. Невыполнение или ненадлежащее выполнение своих функциональных обязанностей.
4.2. Недостоверную информацию о состоянии выполнения своих должностных обязанностей.
4.3. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений Генерального директора организации и непосредственного руководителя.
4.4. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности организации и ее работникам.
4.5. Несоблюдение трудовой и исполнительской дисциплины.
5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ
5.1. Режим работы Продавца определяется в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в организации.