Лекция 1 (Основные особенности персонала: Сущность и функции управления персоналом. Цели и принципы управления персоналом. Механизм управления персоналом.)
Тема1: «Основные особенности персонала»
1.1. Сущность и понятие управления персоналом. В сегодняшней ситуации цель кадровой работы любого предприятия заключается в формировании работоспособного и конкурентоспособного персонала, от которого зависит точность выполнения принимаемых решений и успех работы каждого подразделения в отдельности и всего предприятия в целом. Сейчас понимание того, что "человеческие ресурсы – основа деятельности предприятия" – стало расхожим. Чтобы понять, что такое управление персоналом, мы должны в первую очередь узнать, в чем заключается работа менеджера. Большинство экспертов согласилось, что существует пять основных функций, которые выполняют менеджеры: планирование, организация, подбор персонала, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой то, что обычно мы называем процессом управления. Каждая из вышеперечисленных функций включает в себя: 1. Планирование: постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем; 2. Организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных; 3. Управление персоналом: решение вопроса об определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников; 4. Руководство: решение вопроса, как заставить работников выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных; 5. Контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности; проверка соответствия выполнения работ этим стандартам; их корректировка при необходимости.
В данном курсе мы будем рассматривать одну из этих функций - управление персоналом. Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами) В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия "управление персоналом". Одни авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание на организационной стороне управления. Другие в определении делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления. Типичным примером первого подхода может служить определение, данное В. П. Галенко: "Управление персоналом - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий" . Другой подход отражен в определении управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: "Управление персоналом (менеджмент персонала, экономика персонала) - область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками". Суммируя все указанные точки зрения, можно сформулировать следующее определение: Управление персоналом- это наука, изучающая различные факторы, которые позволяют организации максимально эффективно использовать имеющиеся людские ресурсы, формировать желаемое производственное поведение у сотрудников при наиболее полном и качественном достижении организационных и личных целей. Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников. В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве. Большой разнобой вносит и переводная литература с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как: personnel administration - управление кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование людских ресурсов предприятия), отношения между административным персоналом и подчиненными; "человеческие отношения" в промышленности; personnel management - руководство кадрами (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности); трудовые отношения; взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками; personnel relations - управление кадрами и т.д.
1.2. Научные подходы в изучении управления персоналом. Управление персоналом переняло основополагающие принципы теории научного управления, такие как использование научного анализа для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников, систематическое и правильное использование материального стимулирования и др. Особенно большой вклад внесла школа "человеческих отношений", становление которой связано с теорией мотивации Э.Мэйо. Разработанные ею принципы управления людьми провозглашали учет желаний и ожиданий людей, межличностных отношений.
Управление персоналом (сейчас более известное, как управление человеческими ресурсами) отвечает концепциям и методам, которые управляющему необходимо использовать при работе с персоналом. К ним относятся: · анализ работы (определение характера работы каждого сотрудника), · планирование потребности в персонале и найм кандидатов на работу, · отбор кандидатов, · ориентация и обучение новых работников, · управление оплатой труда, · обеспечение мотивации и льгот, · оценка исполнения, · общение, · обучение и развитие, · создание у работников чувства ответственности, · здоровье и безопасность работников, · работа с жалобами и трудовые отношения.
В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении ХХ столетия достаточно четко выделяются периоды, связанные с выдвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов в кадровой работе.
доктрина научной организации труда;
доктрина человеческих отношений;
доктрина контрактации индивидуальной ответственности;
доктрина командного менеджмента.
В период между Первой и Второй мировыми войнами, апеллируя главным образом к опыту развитых стран Запада, обычно говорят о первых двух подходах в работе с персоналом:
Если первая доктрина акцентировала внимание на использовании методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем, то вторая доктрина стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала организаций.
Можно выделить ряд общих характеристик практики кадрового менеджмента, сложившихся и получивших распространение в ХХ столетии в организациях развитых стран:
1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и историческими) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что ни единого корпуса профессионального знания, ни общей профессиональной идеологии этой управленческой дисциплины до сих пор так и не сложились.
2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.
3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.
4. Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.
5. Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.
На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 15—20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет.
1.3. Функции управления персоналом. Существуют различные точки зрения относительно того, что относить к числу функций управления персоналом. Согласно наиболее распространенному мнению, основными функциями являются:
1. Поиск и отбор персонала
2. Регулирование численности персонала
3. Адаптация вновь нанятых сотрудников
4. Оценка квалификации и профессионально важных качеств
5. Организация обучения и развития
6. Формирование кадрового резерва
7. Организация системы льгот и компенсаций
8. Поддержание социально-психологического климата
9. Формирование корпоративной культуры
10. Оформление трудовых отношений и кадровое делопроизводство
Такой набор считается классическим и в мировой практике управления персоналом существует уже более сорока лет. Помимо перечисленных функций, специалисты по управлению персоналом осуществляют и другие (дополнительные):
Отслеживание и изучение рынка труда
Контроль за развитием рынка кадровых технологий
Сбор и анализ информации по компаниям-конкурентам
Доведение стратегических показателей до сотрудников
Контроль за численностью персонала.
При таком подходе специалисты в области управления персоналом становятся ключевыми участниками процесса управления компанией, участвуют наряду с руководителями финансовых и производственных подразделений в определении и реализации ее стратегических целей и задач.
Концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь). Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.
1.4. Цели управления персоналом. Технократический и гуманистический подходы в принятии управленческих решений. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы — не только функционирующей, но и развивающейся, — на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте — управление человеческими ресурсами.
Для определения целей управления персоналом объединим все функции в семь ключевых блоков:
Работа с кадрами
Организационное проектирование
Системы вознаграждения, поощрения и компенсации
Управление деятельностью
Техника безопасности, охрана здоровья и производственные отношения
Развитие персонала и организационное развитие
Внутренние коммуникации и связи с общественностью
Таким образом, задачи и цели службы по управлению персоналом внутри организации сводятся к следующему:
Помощь фирме в достижении цели
Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками
Эффективное использование мастерства и способностей персонала
Совершенствование систем мотивации
Повышение уровня удовлетворенности трудом
Развитие творческой активности персонала
Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования
Сохранение благоприятного климата
Планирование карьеры
Совершенствование методов оценки деятельности персонала
Также на формирование целей и принципов управления персоналом в организации существенное влияние оказывают подходы в управленческих решениях. Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический. При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде всего интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда. Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное - его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей и т.д.
Возникший в США в начале 70-х гг. неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента — управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения “работодатель — наемный работник” на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как это имело место в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг — все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.
Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных) и современных подходов.
При таком подходе "управление персоналом" трактуется более широко. Управленческие решения выходят за пределы чисто экономических положений и базируются на положениях социологии, физиологии и психологии труда.
1.5. Принципы и методы управления персоналом. Принципы управления- это основополагающие идеи закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций. Возможно в курсах раннее преподаваемых Вам дисциплин, Вы уже изучали основы управления. Следует отметить, что принципы и методы управления в целом переносятся и на управление персоналом.
Выделяют 6 основных принципов управления:
Принцип умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении. Коллегиальность предполагает выработку коллегиального или коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнения конкретных решений.
Принцип научной обоснованности управления, т.е. все управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных методов и подходов.
Принцип плановости, т.е. установление основных направлений, задач, планов развития в перспективе
Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности, т.е. каждый в организации наделяется конкретными делами, несет ответственность за выполнение возложенных на него задач.
Принцип мотивации, т.е. чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, тем эффективнее будет программа мотиваций и побуждения людей к деятельности для достижения целей организации и личности
Принцип демократизации управления -участие в управлении организацией всех сотрудников.
Методы управления- это совокупность приемов и способов воздействия на управленческий объект для достижения поставленных организацией целей.
Выделяют следующие методы управления:
Оргагизационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях
Экономические, обусловленные экономическими стимулами
Социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.
Приемы и способы управленческих воздействий во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области психологии, социологии и менеджмента.
Социальные исследования свидетельствуют, если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% от умения работать с людьми. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда в 1.5 раза может увеличиться или в несколько раз уменьшиться. 1.6. Механизм управления персоналом. Главным элементом организации являются ее сотрудники. Для более четкого понимания механизма функционирования управления персоналом (сотрудниками), рассмотрим что же является объектом управления. Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады). Они составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Еще более важно подчеркнуть, что именно персонал в наибольшей степени определяет различие между организациями. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов. Необходимо отметить разницу в понятиях "результативность" и "эффективность": · результативность связана с определение того, добились Вы или нет поставленных целей, · эффективность обусловлена тем, как Вы используете имеющиеся ресурсы (в данном случае человеческие) для достижения этих целей. В исследовании наиболее преуспевающих американских компаниях, проведенном Питерсом и Уотерменом, одним из восьми факторов, общих для всех компаний, была идея "повышения производительности через заботу о людях". Эти компании не рассматривают капиталовложения в производство как основной источник повышения эффективности. Они считают собственных сотрудников наиболее важным фактором, несмотря на то, что люди не могут быть приобретены, списаны со счета или приумножены столь же быстро и просто, как другие активы. Одним из необходимых условий претворения подобного отношения к персоналу и гарантии того, что с людьми обращаются в соответствии с декларируемыми организацией ценностями, является четкая формулировка кадровой политики организации. Она образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.
Деятельность по управлению персоналом осуществляют руководители и специалисты по управлению персоналом. Руководители участвуют в управлении персоналом в силу того, что персонально ответственны за эффективное использование всех имеющихся в их распоряжении ресурсов, особенно человеческих. Управление деятельностью подчиненных- основная задача руководителя любого уровня. Она подразумевает:
Определение и постановку производственных целей и задач для подчиненных
Координацию их деятельности
Обеспечение ресурсами (рабочие места, оборудование, необходимая информация и т.д.)
Контроль
Оценку результатов индивидуального труда
Мотивацию
Механизм управления персоналом можно разбить на несколько основных блоков:
Служба по управлению персоналом внутри организации. В большинстве компаний- это отдельное независимое подразделение, наделенное полномочиями по принятию решений в области персонала: найм или увольнение сотрудников, направление их на обучение, проведение аттестации и оценки, формирование системы оплаты труда. Выполнение этих задач обязательно для всех сотрудников компании. Таким образом, появляется возможность проводить единую политику по управлению персоналом, перемещать сотрудников в масштабах всей организации, планировать их карьерный рост, заблаговременно готовить исполнителей для реализации новых задач и т.д.
Политики в области управления персоналом. Т.е. это свод правил по различным аспектам пребывания людей в организации. Они разрабатываются совместно высшим руководством организации и службой персонала, обеспечивают предсказуемость поведения сотрудников, позволяют функциональным руководителям концентрироваться на тех решениях, в которых они наиболее компетентны.
Процедуры по управлению персоналом. Т.е. это готовые алгоритмы действий, которые описывают, как должна осуществляться та или иная деятельность (например, как проводить аттестацию), и указывают сотрудникам или руководителям как надлежит поступать и что делать.
Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала — таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В ХХI в. эта максима, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требования ко всей кадровой работе в корпорациях. Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном, региональном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога.
Таким образом, на основании вышеизложенного, можно сделать следующие вывод: кардинальные изменения, которые происходили в мировой экономике, и развитие средств производства меняли взгляд на персонал организации. Из отдельного винтика в системе управления организаций и производственного процесса, персонал превратился в ключевой ресурс и капитал современной организации, от которой зависит ее успешность и процветание. Управление персоналом в свою очередь, превращается в мощный инструмент профессиональной работы с ним. Выделение управления персоналом в особую функцию помогает организации в достижении ее целей, способствует росту конкурентоспособности и эффективности.
Лекция 2 ( Состав, структура и квалификация персонала)
На сегодняшней лекции мы продолжаем изучение первой темы «Основные особенности персонала». Рассмотрим вопросы состава, структуры и квалификации персонала.
1.7. Содержательная структура управления персоналом. Существо любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами. Содержание управления персоналом составляют: 1. Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг; 2. Формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка); 3. Кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров); 4. Система общей и профессиональной подготовки кадров; 5. Адаптация работников на предприятии; 6. Оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности; 7. Оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия; 8. Система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры; 9. Межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями; 10. Деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника. Сейчас все больше и больше компаний начинают вести активную деятельность, направленную на то, чтобы привлечь внимание как своих действующих сотрудников, так и будущих (студентов) к управлению как к области профессиональной специализации. Ими устраиваются семинары, оказывается содействие при подготовке учебных программ, организуются круглые столы, формируются элементы проектноориентированных организационных и т. д.
Каждый специалист по управлению должен быть заинтересован в притоке новых, хорошо подготовленных и способных кадров. Он может содействовать этому следующим образом:
Консультируя молодых сотрудников из круга знакомых.
Помогая молодым коллегам из своей организации осознать перспективность специализации в управлении проектами.
Побуждая руководство своей организации привлекать к работе на летний период студентов, специализирующихся в области управления проектами.
Содействуя участию своей организации в программах практического обучения методам управления проектами.
Показывая своим примером преимущества управления проектами как области профессиональной деятельности.
Содействие специалиста в привлечении кадров оказывается более эффективным, если он сам хорошо осведомлен о последних достижениях в области управления персоналом и управления в целом.
Принципы, законы и механизмы естественного отбора, действующие в жизни, могут быть перенесены на вопросы отбора руководителей и сотрудников. Причем этот отбор должен происходить как с учетом специфических требований проектной деятельности, так и с учетом требований успешности работы в команде.
Успешные руководители организаций, а также руководители проектов и члены команд проектов должны быть заинтересованы в создании эффективной и гармоничной системы «естественного отбора» профессионалов.
В систему «естественного отбора» должны органично войти учебные заведения, а также государственные структуры контроля, лицензирования и социального обеспечения.
Как уже говорилось раннее служба управления персоналом играет ключевую роль в системе управления организаций в целом. В состав структуры службы управления персоналом входят:
1. Подразделения, входящие в службу управления персоналом
2. Руководитель службы управления персоналом и его функции
В структуре служб управления персоналом выделяют несколько блоков:
1. Подразделения по оформлению и учету кадров, связанные с формированием персонала (комплектование, изучение, подготовка, увольнение)
2. Подразделения, осуществляющие распределение и перераспределения персонала (первичная расстановка, профессиональная адаптация, перемещения)
3. Подразделения, отвечающие за вопросы техники безопасности труда, эргономику, техническую эстетику, охрану окружающей среды
4. Подразделения, разрабатывающие нормативы по персоналу (например, производительности, затрат времени)
5. Подразделения, участвующие в разработке стратегических планов организации и формирующие стратегию кадровой политики
6. Подразделения трудовых отношений, осуществляющие социально-психологическую диагностику, регулирование трудовых и межличностных отношений, конфликтов и стрессов, соблюдение этических норм и т.д.
7. Подразделения, занимающиеся планированием и прогнозированием потребности в кадрах, связями со службой занятости и кадровыми агентствами, учебными заведениями, анализом кадрового потенциала, его оценкой и маркетингом.
8. Подразделения развития персонала, организующие техническое и экономическое обучение, подготовку, переподготовку и повышение квалификации, разрабатывающие методическое руководство учебным процессом, создание методических материалов и т.д.
9. Подразделения, осуществляющие разработку концепции оплаты труда и тарифной политики, координацию тарифов и уровня заработной платы, организацию ее выплаты.
10. Подразделения анализа и развития системы стимулирования труда.
11. Подразделения, оказывающие правовые услуги персоналу, решающие вопросы трудовых отношений, согласовывающие распорядительные документы по кадрам и т.д.
12. Подразделения социального развития.
13. Подразделения информационного обеспечения и анализа данных о кадрах.
14. Подразделения, связанные с обеспечением предприятия руководящими кадрами, работа с их резервом.
15. Подразделения, осуществляющие совершенствование управления персоналом и организационной структурой.
Все вышеперечисленные подразделения могут быть организованы в полной мере, в большинстве случаев только на крупных производственных объединениях, корпорациях с большой численностью кадров. В небольших организациях, характерных для российского рынка, нецелесообразно наличие столь обширной службы управления персоналом. Такие службы синтезируют все функции управления персоналом в небольших универсальных отделах.
1.8. Персонал как объект управления. Классификация персонала промышленного предприятия. На основании п. 1.7. мы можем начать рассмотрение понятия и структуры непосредственно персонала.
Существуют некоторые отличия в понятиях «кадры» и «персонал». Под кадрами понимают совокупность работников предприятия , которая характеризуется профессионально-квалификационной, социально-психологической, половой, возрастной и другими структурными составляющими. К кадрам относят только работников, которые обладают профессиональной способностью к труду, имеют специальную подготовку.
Персонал- это прежде всего люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют главную роль, это часть экономического и инновационного пространства предприятия. Персонал является более широким понятием, включающим понятие «кадры».
Распределение персонала отражается прежде всего по участию в основных видах деятельности. Так, выделяют персонал основных видов деятельности- производственно-промышленный. И не основных видов деятельности- непроизводственный. К производственному персоналу относятся лица, работающие в основных и вспомогательных подразделениях- в аппарате управления, занятых созданием продукции, услуг или обслуживающие эти процессы. К непроизводственному персоналу относят работников жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы (базы отдыха, центры обучения, детские дошкольные учреждения, здравпункты и др.)
Для более широкого понимания структуры персонала нарисуем следующую схему:
«Классификация персонала промышленного предприятия»
Персонал основных
видов деятельности
Производственный персонал (рабочие)
Управленческий персонал (служащие)
основные
вспомогательные
Технические исполнители
специалисты
руководители
По характеру трудовых функций в процессе производства предусматривается деление на рабочих и служащих. В деятельности рабочих преобладает доля физического труда, они непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Основные рабочие заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги. Вспомогательные рабочие связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест, сосредоточены во вспомогательных подразделениях (ремонтных, инструментальных, транспортных, складских). К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый в основном оказанием несвязанных с основной деятельностью услуг.
Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, юридические, исследовательские и др. функции. Служащих относят к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Они объединяются в несколько подгрупп: руководители, специалисты и технические исполнители.
Руководители осуществляют функции общего управления. Они обладают юридическим правом принятия решений, имеют в подчинении других работников. Руководителей условно разделяют на 3 уровня: высший (руководство организацией в целом), средний (возглавляет основные структурные подразделения), низовой (работают непосредственно с исполнителями). К руководителям относят также их заместителей и главных специалистов. В совокупности они образуют администрацию. Кроме того принято выделять линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления.
Специалисты разного профиля являются наиболее многочисленной подгруппой служащих. Они подразделяются на:
- специалистов-инженеров, результатом деятельности которых является конструкторско-техническая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, конструкторы, проектировщики и др.);
- на функциональных специалистов управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (бухгалтеры, экономисты, референты, финансисты, маркетологи и др.).
Наконец, подгруппу технических исполнителей составляют служащие (операторы, курьеры, и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе: создание, тиражирование, передачу, преобразование, хранение информации.
Основанием для отнесения людей к той или иной группе (категории) является занимаемая должность, т.е. штатная единица организации первичный элемент в структуре управления).
1.9. Структура персонала. Под структурой персонала понимается количественное и качественное соотношение между группами работников, задаваемое технологической и организационной структурами предприятия.
Структура персонала может быть статистической и аналитической. Статистическая структура отражает его распределение и движение в разрезе категорий и групп должностей. Т.е. персонал основных видов деятельности и неосновных видов деятельности, эти виды мы подробно рассматривали в предыдущем разделе. Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия. Частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников, например, занятых тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них, выполняющие работу вручную, занятых на обрабатывающих центрах и т.п.
Критерием оптимальности структуры персонала является соответствии численности работников различных должностных групп выполняемым им объемам работ, выраженным в затратах рабочего времени.
Для наглядного представления о структуре персонала. Предлагается нарисовать схему общей структуры персонала:
Персонал имеет сложную взаимосвязанную структуру и может быть рассмотрен по следующим признакам:
Организационная структура- это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения.
Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями. Функция управления представляет собой часть процесса управления, выделенную по определенному признаку (качество, труд. Зарплата, учет и т.д.), более подробно с этим аспектом Вы будите знакомиться в курсе менеджмента.
Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на предприятии, по коммуникационным и поведенческим ролям. Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам, характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, в поиске альтернативных решений. Коммуникационные роли определяют содержание и степень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией.
Социальная структура характеризует трудовой коллектив предприятия как совокупность групп по полу. Возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению.
Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников.
Квалификация персонала. Важнейшее условие успешного развития любой организации- это профессиональное развитие и квалификация человеческих ресурсов. Что особенно актуально в современном мире, в котором проблема приобретения знаний и навыков и их обновления стоит особенно остро. Сегодняшний сотрудник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, способностью адаптироваться к непрерывным изменениям внешней среды. Крупные западные фирмы инвестируют все больше средств в развитие персонала, понимая, что внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к столь быстрому росту потребности в конкретных кадрах. В современных компаниях от 70 до 80% всего, что делается людьми, делается при помощи их интеллекта1. В связи с этим существенно возрастает роль сотрудников организации, роль личности. Работники и есть компания. Современные организации – это сообщества индивидуумов со своими собственными именами, потребностями и даже индивидуальными контрактами. Истинный производительный фактор организации – не станки, оборудование, техническое или программное обеспечение, а ее сотрудники. Основу интеллектуального капитала компании, составляют три компонента:
человеческий капитал,
капитал заинтересованных лиц, или стэйкхолдеров,
структурный капитал.
Первый из трех ключевых компонентов интеллектуального капитала – человеческий: знания, умения, ценности и новаторский потенциал людей, работающих в организации. Второй – капитал заинтересованных лиц. Он включает в себя каналы реализации, используемые компанией, связи с партнерами по стратегическим альянсам, а также лояльность потребителей и их способность к генерации идей. И, наконец, самый главный, третий тип интеллектуального капитала – структурный, составляющий ядро инновационной инфраструктуры фирмы. Он рассматривается как средство, заставляющее два других компонента работать на повышение доходности и финансовое благополучие компании. Структурный капитал включает в себя инновации организации, обучение ее членов и создание в ней командного духа, ее стратегию, мировоззрение, культуру, информационные системы и множество других нематериальных активов, которые и являются настоящими источниками повышения прибыльности компании и превосходства над конкурентами. Это и есть реальная основа интеллектуального капитала компании. От того, насколько правильно она сформирована и приведена в действие, зависит возможность превращения интеллектуального капитала в финансовый, являющийся предметом столь пристального внимания аналитиков, бухгалтеров и акционеров.
Все больше людей начинают понимать, что их знания являются рыночной ценностью.. Они будут с большей неохотой продавать их на основе повременных контрактов, зарплат или жалованья. Они захотят получать отчисления, или роялти, т.е. процент от прибыли. Разница заключается в том, что зарплата – это деньги, выплаченные за потраченное время, а процент выплачивается за выполненную работу, независимо от того, сколько времени на это было затрачено. Современный человек осознает, что знания, которыми он обладает, могут найти применение в целом ряде областей. Интеллектуальные работники все чаще делают не одну, а две и даже больше карьер. Тот факт, что они обладают большим багажом знаний, освобождает интеллектуальных работников от необходимости хранить верность какому-то работодателю или какой-либо нанимающей их организации. Сотрудники скорее будут верны организации, которая делает их труд более значимым для общества, помогает сотрудникам повысить их собственную самооценку и самореализоваться, нежели организации, ориентированной только на получение прибыли. Таким образом, современная организация должна быть ориентирована на максимальное развитие личности всех сотрудников и оптимальное использование их возможностей для достижения самых высоких показателей.
Занятие определенной должности требует от людей обладания соответствующей профессией и квалификацией. Профессия- это совокупность специальных теоретических знаний, практических навыков и опыта. Приобретенных человеком в результате специальной подготовки и работы в данной области, позволяющих осуществлять соответствующий вид деятельности, а также род занятий. Способность приемлемого выполнения профессиональных обязанностей в результате наличия у человека психических и психофизиологических качеств получила название профессиональной пригодности. Выделяют следующие параметры профессиональной пригодности:
Физические данные и состояние здоровья;
квалификация, опыт;
активность;
соответствии требованиям. Предъявляемым законодательством;
психические особенности и способности;
личные качества;
направленность личности и мотивированность;
поведение во время работы и вне работы.
В пределах каждой профессии выделяются специальности- виды деятельности, связанные с выполнением более узких функций. Опыт и практика увязывают навыки, знания и умения воедино, формируя квалификацию, т.е. степень профессиональной подготовки, необходимую для выполнения данных трудовых функций. Различают квалификацию работы и квалификацию работника. Квалификация работы- это совокупность требований к тем, кто ее должен исполнять. Квалификация работника-это совокупность приобретенных человеком профессиональных качеств, которые обусловлены: уровнем общих и специальных знаний и организационных навыков (для руководителей); стажем работы в данной или аналогичной должности, необходимым для освоения профессии. Квалификация присваивается специальной комиссией на основе всесторонней проверки знаний и опыты данного лица и юридически закрепляется в документах- дипломах, свидетельствах и т.д.
Статистика позволяет рассчитывать ряд количественных показателей, характеризующих квалификацию персонала:
Средний уровень квалификации работников;
коэффициент использования квалификации работников;
Коэффициент соответствия работников выполняемой работе;
Коэффициент специализации работников;
Коэффициент стажа работы в организации.
Чтобы достичь эффективной организации процесса в организации, учитывается уровень квалификации персонала, на который влияют многие факторы как внешней так и внутренней среды:
Скорость изменения технологий в соответствующей сфере деятельности;
Финансовые возможности организации;
Уровень текучести кадров;
Общий уровень подготовленности сотрудников;
Ближайшие планы в развитии организации;
Взаимодействие организации с общественной средой (связи с общественностью)
Спрос и потребность на предлагаемые организацией товары или услуги
Состояние, динамика сегмента рынка организации и др.
Огромное значение имеет оценка достигнутого квалификационного уровня персонала, присвоенного разряда, его соответствия сложности поручаемых работ, изменений в результате переподготовки объема знаний, умений и навыков по профессии. Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок. Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии. Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им прежде всего нужно для производственной деятельности. Т.е. повышение квалификации- это обучение сотрудников с целью углубления и усовершенствования уже имеющихся у него профессиональных знаний, необходимых для определенного вида деятельности.
Современное производство предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий промышленно-производственного персонала. Например, главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия (организации, фирмы). Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников - переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью государственной системы непрерывного образования с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны. Повышение квалификации служащих и категорий специалистов осуществляется в различных формах. В частности, это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел (бюро) подготовки кадров, а при его отсутствии - отдел кадров. Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам и, как правило, оперативно откликающимися на нужды предприятий и организаций. Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.
Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.