2. Модели и подходы к организационным изменениям

1. Модель к.Левина (организм, машина)

Основу этой модели составляет диаграмма «Анализ поля сил», для которой характерно следующее:

- в каждый момент в организации существует равновесие между движущими силами изменения и силами сопротивления изменению,

- изменения будут происходить, если движущие силы превосходят силы сопротивления или сдерживающие силы,

- можно как увеличивать движущие силы, так и снижать сдерживающие силы.

В центре диаграммы изображается ситуация, требующая изменения, например «повышение уровня продуктивности».

Ширина стрелок на диаграмме отражает удельный вес (мощность) силы, при этом количество движущих и сдерживающих сил может быть произвольным.

Потенциал для изменений представляет собой скрытые резервы, которые можно использовать для поддержки предлагаемых изменений. Примерами потенциала для изменения может быть поддержка руководства, незадействованные сильные стороны команды, пожелания клиента, государственное законодательство.

Как следует из теории К. Левина, организационные изменения проходят три этапа:

- размораживание, т.е. определение нынешней ситуации, определение движущих и сдерживающих сил,

- движение к новому состоянию через участие и вовлечение сотрудников,

- замораживание с помощью определения политики, вознаграждения за успех и установки новых правил и стандартов.

Трехэтапная модель К. Левина рассматривает организацию, как организм, который поддерживает равновесие в ответ на разрушительные действия, т.е. стремиться вернуться в исходное состояние. Поэтому, чтобы утвердить изменение, новое равновесие необходимо устанавливать жестко. Для этого необходимо:

- объяснять ключевым игрокам различие текущего и конечного состояния,

- сокращать силы сопротивления,

- увеличивать движущие силы,

- обсуждать план изменений для достижения целей.

Однако усиление движущих сил может повлечь за собой увеличение уравновешивающих их сдерживающих сил. Поэтому более предпочтительной обычно является тактика уменьшения сдерживающих сил.

Наиболее значительными являются силы сопротивления изменениям со стороны людей.

Коттер и Шлезингер выделили четыре основные причины того, почему люди сопротивляются изменениям:

- узкособственнический интерес (боязнь потерять что-то ценное);

- непонимание и недостаток доверия (слабая коммуникация между руководством и персоналом);

- различная оценка ситуации (недостаточная информированность, различие в восприятии);

- низкая терпимость к изменению (боязнь невозможности адаптации).

Подходы к снижению сопротивления изменению

Недостатки	Подход	Область	применения
1. Образование и представление информации 2. Участие и вовлечение 3. Помощь и поддержка 4. Манипулирование и кооптация 5. Явное и не-явное принуждение	6. Переговоры и соглашения При недостатке информации или неточной информации Когда силы сопротивления значительны Когда люди боятся изменений Когда другие подходы не под-ходят	Когда требуется быстрое осуществление изменений Когда есть «проигравшие» от изменений Возможность получить сторонни-ков изменений Развитие чувства сопричастности Легкая адаптация к изменениям Сравнительно быстрый и недорогой Высокая скорость, позволяет преодолеть любое сопротивление	Возможность сиюминутного решения Требует большого времени, если вовлекается большое количество людей Требует большого времени, если участники проектируют неподходящие изменения Дорогостоящий и не гарантирующий положительного результата Возможны проблемы в будущем Рискованный способ, может вызвать недовольство у людей