Определение типов управления

Рис. 1 Определение типов управления

1.9 – Забота о нуждах людей и хорошее взаимодействие создают комфортную, дружескую атмосферу и благоприятные условия работы.

9.9 – Выполнение заданий обеспечивается за счет сотрудников, а взаимодействие и общность целей создает атмосферу доверия и уважения.

5.5 – Достижение хороших результатов обеспечивается путем установления балансам между необходимостью выполнять корпоративные задания и сохранять рабочую атмосферу, устраивающую сотрудников.

1.1 – Минимальных усилий, направленных на выполнение требуемой работы, оказывается достаточно, чтобы сохранить свою должность в организации.

9.1 – Высокие результаты корпоративной деятельности достигаются путем создания условий работы, в которых человеческий фактор служит незначительным препятствием.

Исходя из подхода «управленческой решетки», из всей совокупности типов руководства можно выбрать пять, которые характеризуются индивидуальными свойствами поведения руководителей (Табл. 3.3).

Таблица 3.3 Характеристика типов лидерства

Наименование	Характеристика типа лидерства
9.1 менеджмент «авторитета – подчинения» Диктатор	Максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) сочетается с минимальной заботой о подчиненных (1 балл). Руководитель типа 9.1 отдает приоритет максимизации производственных результатов, требовательность к подчиненным, ориентация на четкое выполнение установленных планов, диктует подчиненным, что и как они должны делать. Жесткий тип администратора. Его девиз – «Результат – это все!»
1.9 менеджмент «загородного клуба» Демократ	Минимальная забота о производстве (1 балл) и максимальная забота о людях (9 балов). Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей. Такой стиль ведет к работе за счет увеличения затрат. Девиз: «Постоянно оставаться самим собой».
1.1 «ослабленный менеджмент» Пессимист	Минимальная забота о производстве и о нуждах работников. Руководитель данного типа принимает лишь минимальные усилия, которые требуются для того, чтобы сохранить свое место в организации. Либерализм, бесхарактерность. Базируется на страхе перед увольнением.
5.5 «центристский менеджмент» Манипулятор	Это теория руководителя с философией “золотой середины”, сохранение существующего состояния дел. В ее основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных. Ориентирован на создание команды. Он старается поддерживать равномерный темп деятельности, проверяет факты и убеждения подчиненных, только в случае разногласий в конфликтной ситуации занимает позицию, которая устраивает всех.
9.9 «менеджмент команды» Организатор	Высокий уровень заботы о производстве синтезирован с высоким уровнем заботы о людях. В действиях руководителя преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач. Подчиненные сознательно приобщаются к целям организации и чувствуют удовлетворение от достигнутого результата, имеют возможность удовлетворить потребность в самовыражении в процессе совместной деятельности, высокая продуктивность труда, развитая система поощрений. Наиболее эффективный стиль, так как позволяет участникам команды работать вместе, чтобы выполнять задания.

Изменение стиля эффективного руководства в зависимости от ситуации (модель Ф. Фидлера). Ф. Фидлер ввел понятие наименее желаемого коллеги (НБК). Согласно стилем руководства «организационное управления», менеджер использует подход, который характеризуется «Золотой серединой» и дает возможность ориентироваться на сохранение существующего положения.

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя.

1. отношений между руководителем и членами группы. Руководители, имеющие хорошие отношения с членами группы и пользующиеся их симпатией и уважением, будут иметь большее влияние, чем руководители, поддерживающие с подчиненными плохие отношения;

2. структуры задачи. Руководитель будет иметь большее влияние, если задачи, которые он ставит перед подчиненными, будут четко структурированы и сформулированы. Если задачи сформулированы неточно, расплывчато, неопределенно, то руководитель будет иметь мало шансов на оказание влияния на подчиненных;

3. должностных полномочий. Руководители, наделенные законной властью, связанной с занимаемой должностью, которая позволяет им поощрять и наказывать подчиненных, имеют большее влияние, чем те руководители, которые такой власти не имеют.

Фидлер выделил два основных стиля лидерства:

1. руководитель, ориентированный на работу;

2. руководитель, ориентированный на отношения в группе.

Как показано на рис 1. отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех могут дать восемь потенциальных стилей руководства.

Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 – наименее благоприятная, потому должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована.

1. руководитель, ориентированный на работу: эффективный в (1-3) и (8) ситуациях, это связано с тем, что в 1-2 они осознают детерминированность, предсказуемость результатов работы и считают лучшим способом невмешательство в работу подчиненных, поскольку они сами с нею справляются. Ситуация 3, чуть хуже относительно структурированности, но хорошие отношения с подчиненными и сильная властная позиция дает возможность руководителю распределять работу между подчиненными, устанавливать стандарты ее исполнения. В ситуации 8 руководители вмешиваются в работу подчиненных, указуя им, что и как следует делать.

2. руководитель, ориентированный на отношения в группе. Эффективный в ситуации (4-7). В ситуации 5-6, когда плохие отношения но высокая структурированность, руководитель больше внимания уделяет эмоциям рабочих, поскольку уверен, что способы выполнения работы им понятны. В ситуации 4, когда руководителя уважают, но задания слабо структурированы и полномочия ограничены, он полностью зависит от желания работник выполнять задание и их активности в достижении желаемых результатов, поэтому должен сосредоточиться на психологических аспектах мотивации, ориентироваться на творческий поиск. Ситуация 7 плохие отношения с группой и слабо структурированные задания мешают руководителю эффективно контролировать ситуацию. Но широкие властные полномочия дает возможность ему перевести внимание с отношений в группе на работу.

Ситуационные стиле руководства «Путь - цель» Т. Митчела и Р. Хауса. Этот подход базируется на оценке действия, которую создает поведение руководителя по мотивации, удовольствия и производительности труда подчиненного. Руководитель направляет подчиненных на достижение целей организации через влияние на пути достижения этих целей. приемы влияния на пути достижения целей: разъяснение подчиненному того, что от него требуется; направления усилий подчиненных на достижение целей; обеспечения поддержки, введение наставничества; устранение препятствий в работе подчиненных; формирование у подчиненных потребностей, которые может удовлетворить руководитель.

Один из авторов подхода Р. Хаус выделил четыре стиля руководства:

1 Стиль поддержки (соответствует стилю, ориентированному на человека) - Руководитель интересуется подчиненных, заботится о них. более эффективен этот стиль тогда, когда у подчиненных наблюдается потребность в самоуважении и принадлежности.

2 Инструментальный (директивный, соответствует стилю, ориентированном на работу) - менеджер отдает подчиненным четкие приказы, разрабатывает графики работ, правила, процедуры, а те в свою очередь знают, что от них хотят. Более эффективно применить такой стиль, когда у подчиненных наблюдается потребность в автономии и самовыражения.

3 Партисипативный (стиль, который поощряет подчиненных в принятии решений) - руководитель ищет совета у подчиненных, а также предлагает им участвовать в принятии решений. Этот стиль целесообразно использовать по отношению к подчиненным, которые верят, что они влияют на окружающую среду.

4 Стиль, ориентированный на достижение - характеризуется тем, что перед подчиненными возникает напряженная цель и ожидается, что они будут делать, используя полностью свои возможности. Применение этого стиля подходит к ситуациям, когда подчиненные пытаются достичь высокого уровня производительности и верят в то, что имеют возможность его достичь.

Основной задачей теории в каждом случае является разработка вопрос, как увеличить мотивацию подчиненных и удовольствие, работой, формируя ее цели и путь к ее достижению.

П. Херси и К. Бланшара выделили 4 стиля лидерства в зависимости от уровня «зрелости» исполнителей.

S1 - давать указания. Характеризуется сочетанием большого степени ориентированности на задачу и малого - на человека. он подходит к подчиненным, которые имеют низкую зрелость. В данном случае подчиненные либо не хотят, либо не имеют возможности отвечать за конкретную задачу.

S2 - продавать. Характеризуется в равной степени ориентацией как на человека, так и на задание. Подчиненные хотят принять ответственность, но не могут этого сделать по причине низкого уровня зрелости. В данном случае руководитель продолжает ориентироваться на задачи, но в рабочих имеет проявлять больше доверия и уверенности.

S3 - стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений. В данной ситуации исполнители значительную зрелость, но не хотят отвечать за выполнение задания. подчиненные должны значительный опыт выполнения задачи. Здесь руководитель должен мотивировать их величайшие достижения путем предоставления возможности участвовать в принятии решений.

S4 - делегирование (представительство). используется для исполнителей высокого уровня зрелости, которые и могут, и хотят нести ответственность. Подчиненные достаточно квалифицированные, обладают высокой мотивацию на достижение. Этот стиль наиболее подходящий к ситуаций, когда рабочие могут действовать самостоятельно и не требуют большой поддержки от руководителя. Поведение руководителя может сочетать и низкая степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения.

Ситуационная модель использования стилей руководства для принятия решений руководителем В. Врума и Ф. Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия управленческих решений и имеет пять стилей руководства, которые может использовать в зависимости от участия подчиненных в принятии решений.

В модели Врума — Йеттона — Яго эффективность решения (РЭфф) определяется на основе уравнения, показывающего, что она зависит от качества решения (РКач) и уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения (Робяз), а также от степени срочности решения (Рвремя). Предпосылкой модели является представление, что отведенное ситуацией для решения время является критическим фактором. Ситуация, в которой ограничение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне.

Рэфф = Ркач + Робяз — Рвремя.

Полная критериальная основа «общей эффективности решения» (Оэфф) предполагает учет в ней факторов «стоимости» и «развития»:

Оэфф = Рэфф - Стоимость + Развитие.

В приведенной формуле показатель «стоимость» означает потерянное из-за решения время, которое в другом случае могло бы принести больше пользы. Показатель «развитие» отражает тот выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения.

1. индивидуальное решение. Руководитель принимает решение самостоятельно, используя имеющеюся у вас информацию.

2. индивидуальное консультирование. Руководитель получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, он можете сказать или не сказать своим подчиненным в чем состоит проблема. Роль подчиненных в принятии решений – представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.

3. групповое консультирование. Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может и не основываться на вкладе подчиненных.

4. оказание помощи. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад.

5. полное участие. Руководитель излагаете проблему группе подчиненных. Все вместе находят и оценивают альтернативы и пытаются достичь согласия касательно выбора альтернативы. Руководитель не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла "ваше" решение, а хочет принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Эттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация "подчиненные - руководитель", а также модель дерева решений.