4.3.2. Типы организационных структур предприятия.

Организационная структура предприятия представляет собой иерар­хическую систему взаимосвязей на уровне подразделений предприя­тия. В структуре кроме наименований подразделений могут выделять­ся должности руководителей подразделений.

Виды и анализ организационных структур предприятия

Требования к построению организационной структуры:

• организационная структура должна соответствовать целям создания предприятия;

• организационная структура должна быть как можно более плоской (иметь меньше уровней управления);

• организационная структура должна в наибольшей степени соответствовать требованиям рынка.

В простейшем случае под структурой предприятия понимаются совокупность элементов системы и организация взаимосвязей между ними. Так как функциональные элементы во всех системах во многом схожи, то основным критерием отличия структур считают организа­цию взаимосвязей.

Факторы, влияющие на выбор организационной структуры:

• размер предприятия;

• уровень децентрализации принимаемых решений;

• степень производственной диверсификации;

• масштаб рыночной деятельности;

• типы клиентов, с которыми имеет дело предприятие.

Виды организационных структур:

• линейно-функциональная;

• дивизиональная;

• департаментная;

• матричная;

• проектная.

1. Линейно-функциональная структура. При такой организационной структуре все подразделения непосредственно подчиняются руководителю предприятия. С точки зрения выполняемых функций подразделения делятся на линейные и функциональные.

Линейные подразделения выполняют основные функции: закупку, производство и сбыт.

Функциональные подразделения участвуют в реализации задач, поставленных перед линейными подразделениями, а также занимаются анализом, планированием и контролем производственной, финансо­вой и маркетинговой деятельности предприятия.

Соответственно роли подразделений в деятельности компании их руководители также подразделяются на линейный и функциональный персонал. Линейные руководители осуществляют управление линейными подразделениями предприятия и отвечают за производство и реализацию продукции. К ним относятся также заместители руководителей. Функциональные руководители и их заместители возглавляют функциональные подразделения. Важную роль в функционировании предприятия играет аппарат управления (экономисты, плановики, контролеры и пр.), обеспе­чивающий деятельность линейных и функциональных подразделений.

Вспомогательные подразделения (делопроизводство, технические службы, служба безопасности и пр.) осуществляют обслуживание ли­нейных и функциональных подразделений.

Линейно-функциональная структура строится по иерархическому принципу (рис. 4.3, а). В случае линейно-функциональной структуры схема прохождения информации имеет следующий вид: сотрудник — руководитель группы — начальник отдела — руководство компании и обратно.

Разновидностью линейно-функциональной структуры является линейно-штабная структура, в соответствии с которой при руководите­ле предприятия создается отдел, основной задачей которого является планирование работы компании — формулирование целей, разработка стратегий развития деятельности, проведение стратегического и оперативного аудита. Штабная структура необходима на стадии запуска предприятия или при решении разнообразных задач развития бизнеса. Поскольку данная структура является дорогостоящей, так как в штаб привлекаются высокооплачиваемые специалисты, то руководство предприятия должно обосновать необходимость создания штабного отдела.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;

• четкая система единоначалия — один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

• ясно выраженная ответственность;

• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

• тенденция к перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

• критерии эффективности и качество работы подразделений и организации в целом — разные;

• большое число «ступеней управления».

Вывод: линейно-функциональную структуру целесообразно приме­нять в небольших или в специализированных (нишевых) предприятиях.

2. Дивизиональная структура. Дивизиональная (от английского division - подразделение) структура стала завоевывать популярность в США в 1950-х гг., когда такие крупные компании, как General Моtors, Procter & Gamble и Dupon, поняли, что традиционная линейно­-функциональная структура более не соответствует размеру и масшта­бу их деятельности. В 1970-е гг. с целью повышения эффективности работы около 70% европейских компаний пришли к дивизиональной организационной структуре, в соответствии с которой построение предприятия происходит по видам товаров, географическим районам или группам клиентов (рис. 4.3, б).

Рис. 4.3. Модели структур предприятия: а – линейно-функциональная;

б – дивизиональная.

Одновременно произошла децентрализация управления, что позво­лило повысить эффективность принимаемых решений.

В настоящее время, по оценке некоторых экономистов, из 500 крупнейших зарубежных компаний 95% построены по дивизиональному принципу. При этом практически все эксперты признают неэффектив­ность построения организации по функциональному принципу.

В дивизиональной структуре подразделения (стратегические хозяйственные единицы) получают кроме линейных полномочий еще и функциональные (финансовое управление, учет, планирование и т. д.), что и позволяет им частично или полностью взять на себя ответствен­ность за разработку, производство, и сбыт продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождают­ся для решения стратегических задач.

Дивизиональная структура может быть организована по трем принципам:

• территориальному;

• клиентскому;

• продуктовому.

Выбор конкретной дивизиональной структуры зависит от уровня различия перечисленных направлений. Кроме того, возможно внедре­ние структуры, имеющей комбинированный вид. Крупные диверсифицированные корпорации строят свои структуры по продуктовым бизнес-линиям. Руководителю бизнес-линии (продакт-менеджеру) подчиняются все подразделения, задействованные в производстве, сбыте, продвижении и финансовом учете. Руководитель бизнес-ли­нии несет ответственность перед президентом и акционерами корпо­рации.

Схема формирования бизнес-линии представлена в табл. 4.5.

Таблица 4.5. Пример построения бизнес-линии.

Преимущества дивизиональной структуры:

• обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с большой численностью сотрудников;

• обеспечивает большую эффективность при работе предприятия на разных географических рынках;

• обеспечивает более качественную работу с разными типами потребителей вследствие концентрации усилий на конкретном сег­менте;

• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной структурой.

Недостатки дивизиональной структуры:

• разобщенность структур отделений и штабов компании, приводящая к превалированию собственных интересов над корпоратив­ными. Оптимизация баланса интересов осуществляется руковод­ством компании;

• дублирование функций маркетинга, учета, контроля и, как следствие, — очень высокие затраты на содержание управленческой структуры.

Примеры. Одним из первых шагов, предпринятых компанией IBM при создании компьютера среднего класса, завоевавшего значитель­ную долю рынка за рекордно короткое время, был переход на диви­зиональную структуру управления. Группы (дивизионы) строились по проектному принципу, а сотрудники компании не закреплялись по­стоянно за каким-либо конкретным подразделением. По дивизиональ­ному принципу построена структура управления компании «ЗМ», со­стоящей из 15 дивизионов, а также многих других фирм, выделяющих в отдельные самостоятельные структурные единицы сервис-центры, отделы сбыта, маркетинговые и другие подразделения.

Современные розничные сети («Перекресток», «Пятерочка», «Рамстор» и др.), по сути, также представляют структуры, действующие по дивизиональному принципу. Проблема состоит в распределении полномочий между центром и бизнес-линиями (филиалами). Тенден­ции таковы, что все больше полномочий передается на «места», задача центра — прежде всего, управлять финансовыми потоками и осущест­влять их контроль. Правда, существуют и обратные примеры. Так, в металлургической отрасли самостоятельные в производственном от­ношении предприятия не имеют полномочий осуществлять сбытовую деятельность.

3. Департаментная структура. Данная структура предполагает объ­единение нескольких отделов в департамент. Таким образом, между подразделением и руководителем предприятия появляется промежу­точный уровень управления — директор департамента. В остальном — это линейно-функциональная или дивизиональная структура.

Департаментная структура применяется на крупных предприятиях и служит для передачи полномочий и ответственности от руководите­ля предприятия на уровень директоров департаментов. Департаментную структуру имеют такие известные компании, как «Марс», Siemens, Golden, «МТС» и др.

4. Матричная структура. Такая структура построена на принципе ор­ганизации подразделения по двум критериям. Пример: отдел маркетин­га поделен на региональные подразделения, а последние, в свою очередь, делятся на группы по видам клиентов или по типам товара (табл. 4.6).

Таблица 4.6. Пример построение матричной организационной структуры.

Товары	Рынки
	рынок 1	рынок 2	рынок 3	рынок 4
Товарная линия 1	Отдел 1-1	Отдел 1-2	Отдел 1-3	Отдел 1-4
Товарная линия 2	Отдел 2-1	Отдел 2-2	Отдел 2-3	Отдел 2-4
Товарная линия 3	Отдел 3-1	Отдел 3-2	Отдел 3-3	Отдел 3-4

Понятно, что такая структура приемлема только для очень крупных диверсифицированных или глобальных компаний.

Примечание. Под рынком можно понимать определенную террито­рию, на которой взаимодействуют поставщики и потребители товаров (географический подход) или непосредственно сегменты потребите­лей независимо от того, где они находятся территориально (отрасле­вой подход). В матричной структуре реализуются оба подхода клас­сификации рынка, т. е. сначала рынок сбыта делится территориально, например по странам или регионам, а затем на каждой территории производится сегментирование потребителей по отраслям.

Преимущества матричной структуры:

• повышается возможность специализации персонала, что приводит к повышению его компетентности;

• улучшаются планирование и контроль реализации планов, что позволяет выявить убыточные зоны предпринимательской дея­тельности;

• повышается эффективность использования маркетинга за счет адаптации маркетинговых инструментов.

Недостатки матричной структуры:

• сложность управления структурой;

• проблемы во взаимодействии подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает положительный эф­фект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возмож­на дезорганизация управления (внедрение матричной структуры в ком­пании Toyota заняло около 10 лет).

Все перечисленные организационные структуры имеют один общий недостаток — они не могут быть быстро адаптированы для решения новых внезапно возникших задач. Поэтому в практике современного менедж­мента появились адаптивные структуры, которые позволяют быстро реа­гировать на динамические изменения внешней среды, не ломая организа­ционную структуру предприятия в целом. Наиболее распространенным видом адаптивных структур является проектная структура.

5. Проектная структура. Основой данной структуры является концепция проекта, под которым понимаются постановка и решение конкретно поставленной цели путем создания временной организа­ционной структуры и придания ей определенных полномочий. Таким образом, проектная структура создается при наличии цели и расфор­мировывается после достижения этой цели.

Наем персонала для участия в проекте происходит по следующим схемам:

а) персонал, набираемый из штатных сотрудников разных отде­лов компании на условиях полного участия или совместитель­ства (1/2 или 1/4 ставки);

б) сторонние специалисты, которые принимаются на проект с перспективой перехода на постоянную работу при успешном реше­нии поставленной задачи и достижении цели проекта;

в) комбинация из сотрудников компании и привлеченных специа­листов.

В состав проектной группы, как правило, входят:

• руководитель проекта, работающий на постоянной основе;

• исполнители по направлениям работ;

• супервайзер для контроля хода работ;

• консультанты по направлениям работ.

Сотрудники, участвующие в проекте, переходят к выполнению но­вого проекта или возвращаются на прежнюю должность (в которой они работали до участия в проекте). Обязательно должен соблюдать­ся принцип добровольности участия в проекте: только сотрудники, изъявившие желание работать в проекте, могут дать ощутимые ре­зультаты, поскольку многие из них используют проект как шанс сде­лать карьеру.

Если же следовать правилу «дай работу тому, кто занят», то нагрузка таких работников не позволит им эффективно участвовать в проекте.

По форме проектная структура управления может соответствовать как межфункциональной (кроссфункциональной) структуре, так и ди­визионной структуре, в которой определенный дивизион (отдел) су­ществует в течение срока выполнения проекта.

Основными рабочими документами проекта являются:

• бизнес-план с расчетом экономической эффективности проекта;

• план финансирования проекта;

• сетевой график мероприятий с выделением критического пути;

• положение об оплате труда участников проекта;

• положение о системе контроля, оценке результатов и порядке отчетности по проекту.

Преимущества структуры управления по проектам:

• лучшая ориентация на выполнение проектной цели;

• более эффективное текущее управление, возможность оптимизации расходов и использования ресурсов;

• относительная автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков принятия решений, повышению ответственности и мотивации;

• происходит «персонализация» ответственности руководителя про­екта и исполнителей;

• в целом сокращается время реализации проекта;

• высокая гибкость;

• меньшая численность управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

• очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учи­тывать место данного проекта в сети проектов компании;

• наличие двойного подчинения (в случае использования совместителей) часто не позволяет исполнителю выбрать правильные приоритеты в работе;

• дробление ресурсов между проектами;

• сложность взаимодействия большого числа проектов компании;

• усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества проектной структуры перевешивают ее недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов.

Часто решение задач осуществляется без создания проекта — в текущем режиме. В этом случае приказом руководителя предприятия создается межфункциональная команда в составе руководителя и исполнителей — сотрудников разных отделов, которые обязаны принимать участие в дополнительной работе. Недостатком такой схемы является отсутствие концентрации усилий на новом направлении и заинтересованности в выполнении данной задачи. Характерным примером является организация продвижения нового товара, когда менеджеру по продажам вменяется в обязанность обеспечение продажи этого товара. Продавец же более скло­нен работать с товаром, спрос на который известен, что гарантирует ему доход, экономит усилия и время. Следовательно, чтобы данная система эффективно работала, необходимо сбалансировать занятость руководи­теля и сотрудников, определить мотивационные факторы и обеспечить финансирование решения данной задачи.

Пример. В настоящее время многие американские компании создают межфункциональные команды для планирования и разработки нового продукта. В межфункциональной команде ослаблена иерархия управ­ления. Так, если вице-президент компании по маркетингу возглавляет такую команду, то он может пригласить в нее менеджеров, находящих­ся на «передовой», исключив управляющих среднего звена.

Члены команды отчитываются как перед своими коллегами по команде, так и перед отделом маркетинга. Руководитель команды периодически передает в отделы информацию (характеристику) об эффективности работы сотрудников в команде.

Межфункциональная команда также может быть создана для улучшения взаимодействия с клиентами или между отделом маркетинга и другими подразделениями компании.

Главное достоинство межфункциональной команды состоит в непрерывном взаимодействии и обмене информацией не только между членами команды, но и с соответствующими отделами.

В заключение следует отметить, что выбор организационной струк­туры является важным этапом создания предприятия, поскольку именно структура во многом определяет успех или неудачу развития компании, гибкость менеджмента и быстроту принимаемых реше­ний. Организация сложной структуры в самом начале работы будет ошибкой, поэтому на начальном этапе существования предприятия оптимальной является линейно-функциональная структура. Если же в дальнейшем такая структура будет тормозить развитие компа­нии, то ее следует трансформировать в дивизиональную или департаментную.

4.4. Организация малого предприятия.

Большинство предпринимателей начинают свою деятельность с создания небольшого предприятия, позволяющего обеспечить приемлемые условия жизни предпринимателю и его семье.

Малое предприятие также может быть организовано на базе существующей компании как юридически и экономически самостоя­тельный хозяйствующий субъект (метод, широко распространенный в начале 1990-х гг.) или как дочерняя компания, аффилированная в структуру головного предприятия. В первую очередь это касается ор­ганизации региональных сбытовых структур, которым головное пред­приятие делегирует полномочия в отношении совершения коммерче­ских сделок.

Характерным признаком малого предприятия является специализа­ция деятельности, осуществляемая в следующих направлениях:

• изготовление комплектующих деталей при выполнении функции субподрядчика крупной компании (например, изготовление де­талей автомобильной подвески для «АвтоВАЗа»);

• сборка продукции конечного спроса на рынке В2С (например, установка кухонь, оконных блоков и пр.) или на В2В с возмож­ным изготовлением отдельных деталей (например, установка на объектах заказчика систем пожаробезопасности, вентиляции, кондиционирования и пр.);

• выполнение проектно-конструкторских, архитектурных, инжи­ниринговых работ в строительстве, машиностроении и в других отраслях;

• выполнение научно-исследовательских, опытно-конструкторских, инновационных работ по заказам других предприятий или го­сударственных организаций. Как считают многие специалисты, развитие инновационного малого предпринимательства наибо­лее перспективно на базе государственных организаций, имею­щих научный задел.³

Большое распространение малое предпринимательство получило в сфере бытовых услуг, ремонта автомобилей, бытовой техники и элек­троники. В последние годы много малых предприятий появляется в сфере информационных технологий, связанных с Интернетом, разра­боткой программного обеспечения и пр.

Предпринимателям оказывают содействие различные государствен­ные и общественные организации: учебно-деловые центры, бизнес-инкубаторы, технопарки, отраслевые ассоциации предпринимателей, региональные центры поддержки предпринимательства, а также дру­гие центры развития предпринимательства по вопросам:

• разработки бизнес-плана;

• консультирования по различным проблемам предпринимательства;

• обучения начинающих предпринимателей;

• проведения первичной экспертизы;

• поиска инвесторов и партнеров.

Организация малого предприятия требует относительно небольших инвестиций, что является ключевым фактором для человека, решив­шего стать предпринимателем. Другим положительным фактором ор­ ор­ганизации малого бизнеса является быстрая окупаемость инвестиций, что позволяет предпринимателю рассчитывать на безубыточную дея­тельность. К достоинствам малого предпринимательства также можно отнести простоту управленческой структуры, высокую восприимчи­вость к новшествам, быстроту реализации принятых решений.

В то же время следует иметь в виду, что многие новые малые предприятия перестают существовать из-за неудовлетворительной финансовой деятельности. Например, в Германии в конце 90-х гг. XX в. более 14 500 предприятий из числа малых потерпели крах, причем 40% из них просуществовали не более 5 лет. Наиболее частые причины банкрот­ства малых предприятий — неудачи в сфере сбыта продукции, а также недостаточная компетентность предпринимателей и отсутствие опыта.⁴

В связи с этим уместно указать наиболее типичные ошибки, совершаемые начинающим предпринимателем:

• не разработан детальный бизнес-план или план маркетинга;

• неправильно определена сфера бизнеса, выбраны не те сегменты для реализации товаров или услуг;

• назначена слишком высокая цена на товары компании, которая неизвестна потенциальным потребителям;

• не организована система активных продаж, в первую очередь — направленная на систематический поиск клиентов;

• неверно сделан прогноз денежных потоков и не учитываются мно­гие, на первый взгляд незначительные, расходы, число которых, возможно, будет велико;

• нет четкой программы действий, согласованной по времени и раз­мерам финансирования каждого мероприятия.

Малому предпринимательству присущи и объективные недостатки по отношению к среднему или крупному предпринимательству, среди которых целесообразно выделить следующие:

• ограниченность финансовых и материальных ресурсов для развития бизнеса;

• трудности получения кредитов;

• высокая зависимость бизнеса от конъюнктуры данного рынка и от спроса на продукцию крупных (доминирующих) компаний;

• высокие административные барьеры;

• как правило, высокие арендные ставки.

В большинстве случаев стартовым капиталом являются собствен­ные средства предпринимателя, что в корне отличает российский малый бизнес от малого бизнеса в Европе, где реально осуществля­ется кредитование. Российские предприниматели предпочитают не рисковать личным имуществом, поэтому не предлагают его в виде залога.

В июле 2006 г. Общероссийская общественная организация малого и среднего предпринимательства «Опора России» совместно с ВЦИОМом провела исследование, целью которого было изучение условий функционирования малого предпринимательства в регионах РФ.

На основании анализа результатов исследования были выделены несколько определяющих факторов, которые формируют предпринимательскую среду:

1. поддержка малого бизнеса;

2. правовая защищенность;

3. безопасность;

4. политика властей;

5. доступность финансирования;

6. свобода конкуренции;

7. доступность имущественных ресурсов;

8. влияние крупного бизнеса.

Примерно 76% респондентов считают, что достаточно сложно или практически невозможно получить производственные, офисные или торговые помещения в собственность. Гораздо проще получить недвижимость в аренду — только 42% опрошенных заявили, что испытывают трудности с получением помещений в аренду. Основные проблемы, связанные с получением помещений в аренду, — высокая стоимость аренды и недостаток информации о самих помещениях. В целом пред­приниматели также отмечают значительные трудности с получением недвижимости в аренду и собственность (69%).

В качестве государственной поддержки развития малого предпринимательства можно указать организацию государственного заказа и создание бизнес-инкубаторов для начинающих предпринимателей.

Госзаказ для малого бизнеса может быть одним из наиболее эффективных механизмов поддержки предпринимателей как на федеральном, так и на региональном уровне и будет способствовать улучшению ситуа­ции в этой сфере. Правительство РФ планирует довести объем госзаку­пок у малых и средних предпринимателей с 400 млрд. до 800 млрд. руб. Предусматривается, что государственные заказчики в общем объеме заказа выделяют установленный законом объем продукции (15%) и размещают его только среди субъектов малого предприниматель­ства, например за счет разделения, технически сложной продукции на составляющие части, изготовление которых может быть поручено ма­лым предприятиям. Малые предприятия стремятся получить госзаказ на поставки канцтоваров в государственные учреждения, на строитель­ство небольших объектов, в научно-исследовательской сфере.

Бизнес-инкубатор — это созданная местными органами государ­ственного управления структура, предназначенная для помощи начи­нающим предпринимателям в организации своего бизнеса.

В бизнес-инкубатор «помещаются» предприниматели, реализующие оригинальные научно-технические идеи. Задача бизнес-инкубатора — предоставить предпринимателю материальные, информационные и консультационные услуги и тем самым способствовать выводу пред­приятия на рынок.

Как правило, бизнес-инкубаторы сдают в аренду своим клиентам необходимые им помещения на льготных условиях. Вспомогательные помещения (кухня, комнаты для переговоров и отдыха) могут быть общими для всех предпринимателей данного бизнес-инкубатора. До­говор обычно заключают на срок не более 3 лет с возможностью прод­ления еще на 2 года.

Претенденты, желающие попасть в бизнес-инкубатор, должны предоставить для рассмотрения следующие документы:

• анкету, заполненную по специальной форме, и концепцию будущего бизнеса (предпринимательскую идею);

• потребности в площадях;

• бизнес-план.

Первым этапом отбора претендентов в бизнес-инкубатор является экономическое обоснование целесообразности создания предприятия с точки зрения реального спроса и конкурентоспособности будущей про­дукции (услуги). Если предпринимательская идея и содержание бизнес-плана представляются интересными, то вторым этапом являются разра­ботка учредительного договора, устава и регистрация предприятия.

Пример. ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга» совместно с финской фирмой Technopolis, занимающейся развитием бизнеса, создали в горо­де бизнес-инкубатор, в котором планируется разместить начинающие инновационные компании.⁵ Планируется, что он займется привлечени­ем инвесторов и оказанием информационных, консалтинговых и юриди­ческих услуг начинающим отечественным компаниям. На начальном этапе финансировать проект будет городское правительство. Прогно­зируемые затраты на работу бизнес-инкубатора составляют 48 млн. руб., из которых львиная доля пойдет на продвижение проектов иннова­ционных компаний. Компании, прошедшие бизнес-инкубирование, в дальнейшем смогут рассчитывать на предоставление им помещений на территории технопарка. По информации «РИА Новости — Недви­жимость», в 2009 г. бизнес-инкубатор надеется привлечь порядка 30 компаний-резидентов.

Для организации малого предприятия целесообразно выполнить следующие шаги:

• определиться с размером предприятия;

• выбрать местоположение;

• составить перечень необходимого оборудования;

• определить примерный штат сотрудников;

• рассчитать примерную площадь (офисную, производственную);

• рассчитать требуемые инвестиционные затраты;

• определить примерные текущие расходы на срок окупаемости бизнеса;

• разработать план маркетинга по выводу предприятия на рынок. КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ПЛАНА МАРКЕТИНГА

1. Общая характеристика сферы деятельности будущего предприятия. В пер­вую очередь должен быть выбран общий имидж компании. Необходимо определить, как компания хочет выглядеть в глазах инвесторов и в глазах покупателей. Так, предприятие не должно одновременно пытаться созда­вать себе репутацию компании, предлагающей товары самого высокого качества, и компании, предлагающей товары по самой низкой цене. Цена должна находиться в равновесии с представлением покупателя о ценности продукта.

2. Анализ внешних факторов, действующих на рынке. Этот раздел должен включать анализ всех основных проблем и рисков, которые могут воздей­ствовать на продукт в течение его жизненного цикла.

3. Стратегия маркетинга. В этом разделе нужно определить общую страте­гию маркетинга, в том числе — кто будет являться клиентом предприятия, и какие методы продаж будут использоваться. Проводится анализ главных конкурентов, исследуются их сильные и слабые стороны, устанавливается, каким образом компания может использовать полученную информацию в своих целях.

4. Анализ потенциальных покупателей. В данном разделе нужно определить, для какого покупателя предназначается продукция предприятия. Также следует указать, какие выгоды получит клиент от приобретения продукции предприятия.

5. Установление цены. В этом разделе нужно рассмотреть стратегию цено­образования, которую собирается использовать предприниматель, напри­мер «снятие сливок» или «проникновение». Метод «снятия сливок» пред­полагает установление высокой первоначальной цены на продукт с целью продать его покупателям, которые очень хотят его приобрести и готовы платить высокую сену. После того как группа покупателей, которой край­не необходим продукт, удовлетворена, цена снижается, что позволяет при­влечь покупателей, которые не располагают возможностью купить товар по самой высокой цене. При методе «проникновения» политика ценообра­зования строится на низкой первоначальной цене, позволяющей охватить большое количество покупателей.

6. Анализ каналов сбыта продукции. В данном разделе нужно показать, ка­ким образом будет осуществляться продажа продукта, как будут предостав­ляться дополнительные услуги покупателю, проводиться гарантийное об­служивание. В этом же разделе делается прогноз продаж. Эта часть должна показать, сколько единиц товара будет продано и кому. Здесь же следует указать, какова будет система оплаты труда продавцов. Необходимо произ­вести предварительный расчет затрат на сбыт.

7. Программа продвижения. Этот раздел посвящен тому, как будет осущест­вляться продвижение товара. Определяются рекламные каналы, составля­ется график рекламной кампании, утверждается бюджет на ее проведение.

8. Контроль реализации плана маркетинга и оценка эффективности. Необ­ходимо установит? показатели, по которым будет оцениваться реализация плана маркетинга, и периодичность контроля.

В заключение можно указать, что план маркетинга по выводу малого предприятия на рынок не является детерминированным документом и в процессе создании предприятия может быть изменен и дополнен.

Контрольные вопросы к главе 4

1. Перечислите основные варианты организации бизнеса, их преимущества и недостатки.

2. Перечислите основные этапы создания предприятия.

3. Перечислите основные виды работ на предынвестиционном эта­пе создания предприятия.

4. Проанализируйте роль маркетинга на каждом этапе создания предприятия.

5. Какова последовательность формирования структуры предприятия?

6. Какова норма управляемости и от чего она зависит?

7. Перечислите типы организационных структур предприятия и дай­те их краткую характеристику.

8. Чем отличается дивизиональная структура от департаментной и в каких случаях целесообразно их применение?

9. Обоснуйте необходимость создания проекта предприятия и перечислите особенности его организации.

10. Приведите примеры организационных структур российских предприятий.

1 Жданова И. Г. Особенности государственного регулирования развития мало­го предпринимательства на транспорте //www.ibl.ru/konf/041208/39.html.

2 Франчайзинг — от англ .franchising — привилегия.

3 www.opora.ru/files/ppt/VCIOM-2005-CV.pdf.

4 Ларичева 3. М., Стрелкова Л. В. Малый бизнес: проблемы и перспективы его развития // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 5.

5 www.arendator.ru/articles/l/art/26790.