17. Управленческий учет финансовых результатов

Финансовые результаты выступают как универсальный критерий оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности организации за отчетный период. В отечественной учетной практике в качестве финансовых результатов традиционно используются показатели прибылей или убытков, отражаемые в отчете о прибылях и убытках. Для оценки результативности деятельности организации в большинстве случаев используются различные показатели рентабельности (отдачи) активов, реализации или капитала, определяемые как отношение одной из категорий прибыли (содержащейся в отчете о прибылях и убытках) соответственно к величине активов (всех или оборотных), выручке от реализации или капитала (общего, собственного, заемного). При расчете показателей рентабельности в числителе могут применяться следующие категории финансовых результатов: прибыль от реализации продукции, товаров, работ, услуг, валовая прибыль, общий финансовый результат за отчетный период, налогооблагаемая прибыль, чистая прибыль.

Определенные по такой методике показатели рентабельности достаточно универсальны, могут быть использованы для сравнительного анализа эффективности деятельности ряда предприятий, способны удовлетворить информационные потребности внешних пользователей, которых в большей степени интересует эффективность бизнеса в целом.

Однако абсолютные показатели прибыли, отражаемые в отчете о прибылях и убытках, и определенные на их основе относительные показатели рентабельности сформированы на основе данных финансового учета. Основная цель финансового учета состоит в предоставлении достоверной информации об имущественном положении и результатах деятельности организации в целом без выделения вклада отдельных подразделений или направлений бизнеса.

Основной целью управленческого учета является оценка результативности функционирования отдельных центров ответственности, направлений бизнеса, сегментов и видов деятельности и т.д. Как следствие, в управленческом учете формируется собственная система финансовых результатов, которая включает намного более широкий состав показателей, чем в финансовом учете, и дифференцирована в зависимости от характера объекта, эффективность деятельности которого оценивается. В качестве таких объектов в управленческом учете могут выступать:

• центры ответственности (затрат, прибыли, инвестиций);

• операционные сегменты (направления деятельности (отрасль, подотрасль, сфера услуг и т.д.); группы видов продукции, работ, услуг);

• географические сегменты или регионы (рынки сбыта).

Наделение менеджеров центров затрат, прибыли и инвестиций различным объемом прав принятия решений влечет за собой использование различных измерителей результативности деятельности центра и эффективности работы менеджера. Наилучшим вариантом, обеспечивающим учет всех аспектов работы менеджера, является использование целого комплекса многочисленных критериев оценки эффективности деятельности (таблица 17.1). Однако выделяют основные, наиболее значимые, учетные измерители работы. Так, для центра затрат – это затраты, для центра прибыли – это прибыль, для центра инвестиций – доход на инвестиции или остающийся доход.

Таблица 17.1 – Критерии оценки эффективности деятельности центров ответственности

Центр ответственности	Цель функционирования центра	Критерии оценки эффективности функционирования центра
1. Центр затрат
1.1. Центр затрат первого типа	Максимизировать объем производства или реализации продукции, работ, услуг при заданной величине затрат (при использовании объема реализации ряд авторов классифицируют данный тип как центр доходов)	1. Объем производства или реализации продукции, работ, услуг 2. Соблюдение сметы затрат 3. Качество продукции, работ, услуг
1.2. Центр затрат второго типа	Минимизировать затраты, необходимые для производства заданного объема продукции, работ, услуг	1. Уровень снижения затрат 2. Выполнение производственной программы 3. Качество продукции, работ, услуг
2. Центр прибыли	Максимизировать прибыль при фиксированном уровне инвестиций, располагая полномочиями:1) выбора ресурсов; 2) выбора ассортимента и структуры производства и реализации продукции, работ, услуг; 3) установления цен на них	1. Прибыль, полученная центром 2. Качество продукции, работ, услуг 3. Степень удовлетворения клиентов (внешних покупателей или внутренних потребителей)
3. Центр инвестиций	Максимизировать доход от инвестиций, располагая полномочиями: 1) выбора объемов инвестиций; 2) выбора ресурсов; 3) выбора ассортимента и структуры производства и реализации продукции, работ, услуг; 4) установления цен на них	1. Прибыль, полученная центром 2. Доход на инвестиции (рентабельность активов) 3. Остающийся доход центра (остаточная прибыль) 4. Качество продукции, работ, услуг 5. Степень удовлетворения клиентов (внешних покупателей или внутренних потребителей)

Существуют два способа организации деятельности центров затрат. Некоторым центрам затрат (тип 1 в таблице 17.1) предоставляется постоянное количество ресурсов (бюджет) и дается распоряжение произвести или реализовать как можно больший объем продукции (работ, услуг), возможный исходя из предоставленного постоянного количества ресурсов. Например, предположим, менеджер отдела продаж имеет постоянный бюджет на персонал и на рекламу. Он может изменять соотношение между затратами на персонал и на рекламу до тех пор, пока общие затраты отдела остаются в рамках бюджета, при этом менеджер оценивается исходя из объемов реализации.

Измерители работы менеджера производственного центра затрат первого типа – это объем и качество выпуска продукции, работ, услуг. Производство большего количества единиц продукции без контроля качества может привести к ухудшению финансового состояния организации. Использование в качестве измерителя эффективности только объема производства также может побудить менеджера к перепроизводству, что приведет к дополнительным расходам в других подразделениях организации.

Альтернативная организация центра затрат (тип 2 в таблице 17.1) направлена на минимизацию затрат для производства определенного объема продукции заданного качества. Менеджер оценивается по степени выполнения производственной программы и уменьшения затрат на изготовление продукции без ухудшения качества.

Основной измеритель работы центра прибыли – это прибыль, полученная центром. Использование прибыли в качестве измерителя эффективности деятельности в большинстве случаев побудит менеджера центра прибыли действовать лучше в интересах целой организации. Но центры прибыли не всегда являются независимыми от других центров прибыли внутри одной и той же организации. Например, рестораны, входящие в одну сеть и функционирующие как самостоятельные центры прибыли, могут влиять на прибыль друг друга: клиенты, которым не понравилось в одном ресторане сети, не пойдут в другой ресторан этой же сети. Поэтому, другие измерители работы, такие как качество продукции, работ, услуг и степень удовлетворение покупателей, обычно используются в дополнение к прибыли для оценки деятельности менеджеров.

В зависимости от используемых в организации методик учета, распределения и возмещения общепроизводственных, общехозяйственных и коммерческих расходов возможно использование ряда показателей прибыли для оценки эффективности деятельности центра прибыли:

1. маржинальная прибыль (МП):

МП = выручка нетто от реализации продукции, включая выручку от продаж внутри организации другим центрам ответственности по трансфертным ценам (В) – прямые переменные затраты центра (ПЗц) – переменные общепроизводственные, общехозяйственные и коммерческие расходы, относимые на центр (17.1)

2. валовая прибыль (ВП):

ВП = В – ПЗц – общепроизводственные расходы центра (17.2)

3. операционная прибыль (ОП):

ОП = ВП – прямые общехозяйственные и коммерческие расходы центра (17.3)

4. прибыль от реализации (ПР):

ПР = МП – постоянные общепроизводственные, общехозяйственные и коммерческие расходы, относимые на центр (17.4)

Доход на инвестиции (или рентабельность активов) – это наиболее популярный измеритель работы центра инвестиций, так как он учитывает влияние размера центра (стоимости его активов) и, следовательно, может быть использован для сравнения эффективности работы различных по объему центров инвестиций внутри организации. Доход на инвестиции (ДИ) определяется по формуле:

ДИ = Прибыль, полученная центром (Пц) / Общие активы центра (Ац) (17.5)

Доход на инвестиции может быть сопоставлен с альтернативной стоимостью использования активов (альтернативной стоимостью капитала), которая представляет собой минимально допустимую норму прибыльности от вложения активов организации в альтернативные проекты и отражает рыночную стоимость активов. Уровень данного показателя может определяться, например, на основе анализа средних процентных ставок по депозитам или дивидендов по акциям. Процент альтернативной стоимости капитала устанавливается администрацией компании для каждого центра инвестиций. Если доход на инвестиции от осуществления инвестиционного проекта выше альтернативной стоимости использования активов, то при прочих равных условиях менеджер центра инвестиций примет решение о целесообразности инвестирования средств в данный проект.

Однако доход на инвестиции имеет и ряд недостатков как критерий оценки эффективности деятельности центра инвестиций:

1. в условиях инфляции не обеспечивается сопоставимость величин прибыли и активов и, следовательно, и объективность расчета дохода на инвестиции. Традиционно доход и инвестиции измеряют, используя исторические затраты, которые могут отличаться от рыночной стоимости;

2. доход на инвестиции представляет собой относительный показатель, поэтому он не позволяет измерить вклад каждого центра инвестиций в общий финансовый результат организации;

3. использование дохода на инвестиции как единственного критерия оценки деятельности центра инвестиций может приводить к росту риска неполучения фирмой доходов, так как менеджеры центров инвестиций будут стремиться вкладывать деньги в деятельность, имеющую наибольшую норму прибыльности и, соответственно, степень риска, что может быть не совместимо с целями организации в целом;

4. оценка работы центра инвестиций только на основе показателя «доход на инвестиции» также приводит к недоинвестированию в активы и, следовательно, к уменьшению общей прибыли всей организации. Это обусловлено тем, что менеджеры будут вкладывать средства только в направления бизнеса с самыми высокими нормами прибыли, игнорируя при этом сферы приложения капитала, обладающими меньшими нормами прибыли, но обеспечивающими превышение доходов над альтернативной стоимостью.

В связи с этим доход на инвестиции, как правило, применяется в сочетании со следующими показателями:

• абсолютный размер прибыли, заработанный центром инвестиций. Может использоваться любой из рассмотренных показателей прибыли (формулы 17.1–17.4);

• остающийся доход центра инвестиций.

Остающийся доход (ОД) – это разница между прибылями центра инвестиций и альтернативной стоимостью использования его активов. Остающийся доход также называют добавленной экономической стоимостью.

ОД = Пц – Ац х Альтернативная стоимость использования активов (АС) (17.6)

Остающийся доход и доход на инвестиции соотносятся следующим образом:

ОД = Ац х ДИ – Ац х АС = Ац х (ДИ – АС) (17.7)

Таким образом, остающийся доход положителен, если доход на инвестиции больше, чем альтернативная стоимость капитала. Если остающийся доход используется как измеритель работы, менеджер инвестирует во все активы, которые имеют положительный остающийся доход. Тем самым устраняется проблема недоинвестирования и сознательного повышения рискованности инвестиционных проектов. Остающийся доход также позволяет оценить вклад каждого центра в общий финансовый результат деятельности организации.

Следовательно, использование остающегося дохода в качестве измерителя работы центра инвестиций решает ряд проблем, возникающих при использовании дохода на инвестиции. Однако его применение нивелирует влияние объема и не позволяет производить сравнительный анализ эффективности деятельности различных подразделений внутри организации, так как остающийся доход в абсолютной величине будет большим в более крупных центрах инвестиций.

Кроме того, остающийся доход, также как и доход на инвестиции, обычно оцениваются с использованием исторических затрат из системы финансовой отчетности. Если учетные прибыли изменяются под влиянием колебаний рыночной стоимости активов, а книжная стоимость активов не отражает их рыночную стоимость, тогда менеджеры будут пытаться увеличить учетный остающийся доход, но для собственников организации важнее, чтобы менеджеры увеличивали ее рыночную стоимость.

Итак, для измерения эффективности деятельности центров инвестиций целесообразно совместное использование всех трех рассмотренных показателей (абсолютная сумма прибыли; доход на инвестиции; остающийся доход) в сочетании с нефинансовыми критериями (качество продукции, уровень удовлетворения покупателей, расширение круга клиентов и др.).

Сказанное позволяет сделать вывод о том, что эффективность деятельности любого центра ответственности не может быть объективно оценена на основе лишь одного показателя. Целесообразно совместное применение совокупности критериев финансового и нефинансового характера (таблица 17.1).

В управленческом учете возможны два варианта выделения и установления иерархии взаимодействия операционных и географических сегментов в организационной структуре предприятия (рисунок 17.1).

Вариант 1 Вариант 2

Организация

Центры инвестиций

ОС 1

ОС 2

Организация

ГС 1

ОС 1

ГС 2

ОС 2

ОС 2

ОС 1

Центры прибылей (инвестиций)

ГС 1

ГС 2

ГС 2

ГС 1

ОС – операционный сегмент; ГС – географический сегмент.

Рисунок 17.1 – Иерархия операционных и географических сегментов в организации

1 вариант:

Высший уровень управления: организация состоит из операционных сегментов. Операционными сегментами будут являться крупные структурные подразделения, выделенные по отраслевому или продуктовому признаку и являющиеся в большинстве случаев центрами инвестиций.

Второй уровень управления: операционные сегменты состоят из структурных подразделений, занимающихся производством и реализацией соответствующих групп продукции, работ, услуг в определенных географических сегментах. Такие подразделения, как правило, наделены полномочиями центров прибыли (или также центров инвестиций).

2 вариант:

Высший уровень управления: организация состоит из географических сегментов. Ими будут являться крупные центры инвестиций, занимающиеся производством и реализацией всех видов продукции, работ, услуг предприятия в определенном географическом регионе.

Второй уровень управления: географические сегменты состоят из центров прибылей или центров инвестиций, занимающихся производством и реализацией в соответствующем географическом регионе определенных групп продукции, работ, услуг.

Соответственно, для оценки деятельности подразделений организации, идентифицированных по операционному или географическому признаку, используется комплекс взаимосвязанных критериев, применяемых для каждого типа центров ответственности (таблица 17.1).