5.2. Аналіз варіантів альтернативних короткострокових рішень

У процесі поточної діяльності менеджери постійно мають справу з вибором серед альтернативних рішень оптимального. Прикладом таких ситуа­цій можуть бути рішення про розширення чи скорочення діяльності, вироб­ництво чи закупівлю окремих видів продукції, спеціальне замовлення та ін.

Рішення про спеціальне замовлення (ціну реалізації)

Цей тип рішень пов’язаний з розглядом пропозицій на разовий продаж продукції (послуг) за ціною нижчою ніж звичайна або навіть нижче за собівартість. Прийняття таких пропозицій можливе у випадку, коли додатковий дохід перевищує додаткові витрати і відсутня загроза деформації ринку. Для прийняття такого рішення необхідно провести диференціальний аналіз релевантних витрат і доходів, врахувати можливі витрати при відсутності вільної потужності та довгострокові наслідки прийняття спеціального замовлення. При прийнятті рішення про спеціальні замовлення слід врахувати, що калькуляція замовлення включає постійні накладні витрати, величина яких на одиницю продукції при збільшенні обсягу виробництва знижується. Ці витрати є нерелевантними для прийняття такого типу рішень, так як загальна сума постійних накладних витрат не зміниться в результаті прийняття рішення. Релевантними даними в цьому випадку є диференціальний дохід і диференціальні змінні витрати.

Наприклад, фірма виробляє дитячі велосипеди і планує випуск 1000 одиниць цієї продукції в наступному кварталі. Оцінка витрат на квартал ($):

Зарплата основних виробничих працівників	70,000
Основні матеріали	30,000
Змінні накладні витрати	40,000
Постійні накладні витрати	50,000
Разом:	190,000

Фірма отримала замовлення на 900 велосипедів за ринковою ціною $200 за одиницю. Отримання замовлень на решту 100 велосипедів за ціною $200 мало ймовірно, але замовник згоден купити решту 100 одиниць продукції за ціною $180. Чи вартує фірмі приймати таке замовлення?

На перший погляд фірма повинна відмовитись від замовлення так як витрати на виробництво 1000 велосипедів складають $190,000 або $190 на одиницю. Проте, оцінка витрат свідчить, що постійні накладні витрати в сумі $50,000 залишаються незмінними незалежно від того, прийме фірма замовлення чи ні.

Виходячи із складеного кошторису, фірма затратить на оплату праці робітників при виробництві 900 велосипедів $63,000 (900х70). Відповідно витрати на матеріали складуть $27,000 (900х30) та змінні накладні витрати - $36,000 (900х40). Порівняємо розрахункові релевантні витрати і релевантні доходи у випадку прийняття замовлення на виробництво 100 велосипедів.

Додатковий дохід (100 од. х $180 за од.)		18,000
Мінус релевантні витрати:
Зарплата основних виробничих працівників (100х$70 на од.)	7,000
Основні матеріали (100х$30 на од.)	3,000
Змінні накладні витрати (100х$40 на од.)	4,000	14,000
Перевищення релевантних доходів над витратами (валовий прибуток)		4,000

Фірма отримає додаткову виручку, що збільшить прибуток на $4,000 за наступною схемою:

Показники	Замовлення не прий­мається (900од.), $		Замовлення приймається, $
Реалізація		180,000 (900х200)		198,000
Мінус змінні витрати на вироб­ництво реалізованої продукції:
Зарплата основних виробничих працівників	63,000		70,000
Основні матеріали	27,000		30,000
Змінні накладні витрати	36,000	126,000	40,000	140,000
Валовий прибуток		54,000		58,000
Мінус постійні накладні витрати		50,000		50,000
Прибуток		4,000		8,000

Перш ніж рекомендувати прийняти замовлення, необхідно врахувати два моменти:

1. Вважається, що продаж 100 одиниць даному покупцю за ціною, яка нижче ринкової не вплине на майбутню ринкову ціну, так як конкуренти також можуть знизити ціни реалізації і використати резервні потужності. А зниження ціни в подальшому потягне за собою зниження доходів.

2. Рішення про прийняття замовлення позбавляє фірму можливості прийняти інші замовлення за діючою ринковою ціною ($200), тому вважається, що у неї нема кращих можливостей збуту своєї продукції в даний період.

Таким чином, керівництво повинно вирішити, чи готове воно відмовитись від $4,000 в даний момент, щоб забезпечити свої довгострокові ринкові інтереси.

Компанії незважаючи на сприятливі результати диференціального аналізу не доцільно приймати спеціальне замовлення, а спочатку співставити короткострокові вигоди і можливі довгострокові наслідки від його прийняття.