2.2 Портфель недвижимости. Управление портфелем недвижимости

Управление недвижимостью как особый вид предпринимательской деятельности может в зависимости от ситуации и обозначать:

- принятие решений и оформление документов в отношении имущественных прав на объекты собственности;

- управление конкретным видом объекта в процессе его эксплуатации для удовлетворения личных потребностей и коммерческого использования;

- целенаправленное организующее воздействие на недвижимость для достижения поставленных целей;

- процесс реализации.

Под управлением портфелем недвижимости понимают совокупность процессов формирования и развития управленческих решений, обеспечивающих наивысшую отдачу (эффективность) от проводимой собственником стратегии и тактики по рациональному использованию активов.

На рисунке 2.1 представлен портфель недвижимости в общем виде, включающий рынок недвижимости, на котором одновременно присутствуют застройщики, инвесторы и пользователи. Рассмотрим более подробно составляющие портфеля недвижимости.

Рисунок 2.1 – Портфель недвижимости

Управляющий портфелем недвижимости (или управляющий инвестиционным портфелем недвижимости) отвечает за доходность, доверенного ему портфеля (полностью или частично), состоящего из объектов недвижимости, а также за разработку и выполнение стратегической программы управления. С одной стороны эта политика направлена на составление оптимального портфеля путем проведения хорошо сбалансированных инвестиций и изъятия средств с учетом распределения возможных инвестиционных рисков. С другой стороны, она направлена на оптимизацию соотношения риска и доходности с точки зрения эксплуатации и увеличения потребительной стоимости объектов. Управляющий портфелем на стратегическом уровне ставит задачи перед управляющим фондами на тактическом уровне и принимает окончательное решение об участии в реализации крупных инвестиционных проектов.

Профессор В.Г. Кеерис дает следующее описание роли управляющего портфелем:

«Управляющий портфелем отвечает за прибыль на инвестиционный капитал, увеличение потребительной стоимости (ценности) объектов в долгосрочной перспективе, составление портфеля, позиционирование объектов на определенных рынках и сведение по приемлемым границам возможных рисков».

Выработка стратегической программы управления портфелем производится на основе результатов анализов портфеля, а также знания рынка, полученных от управляющего портфелем.

Состав портфеля считается оптимальным с учетом рассредоточения инвестиционных рисков и зависит от входящих в него объектов, их типа, размеров, географического расположения и возраста.

Центральным аспектом управления портфелем являются инвестиции и, таким образом, получение максимальной прибыли на вложенные средства. Эта прибыль должна рассматриваться в непосредственном сочетании с возможными инвестиционными рисками. Таким образом, деятельность управляющего портфелем направлена на управление рисками и контроль за ними.

Управляющий портфелем также отвечает за полученный доход на вложенные в портфель средства в долгосрочной перспективе и за увеличение потребительной стоимости включенных в портфель объектов.

Наряду с этим, управляющий отвечает за степень инвестиционных рисков, доли рынка (процента от суммарного объема продаж данного товара всеми участниками рынка) и т.д.

Кроме того, задачей управляющего портфелем является отслеживание изменений на рынке и внесение поправок в эти изменения, как в отношении исследований и технологий, так и в отношении внедрения инвестиционных механизмов».

Как следует из вышесказанного, суть управления портфелем, заключается в определении исходных пунктов стратегии, которым должен соответствовать состав портфеля, и в реализации этой стратегии. Определение состава портфеля осуществляется на различных уровнях, например, на уровне секторов рынка (офисные и торговые помещения, жилье) или стран (США, Западная или Восточная Европа). В качестве иллюстрации процесса выработки стратегии управления портфелем жилых помещений иможно рассмотреть голландский опыт, который наиболее приемлем для Казахстана как с теоретической стороны, так и с практической.

Для помощи управляющим недвижимостью в процессе их ориентации на запросы рынка требуется применение некоторых управленческих подходов. Остановимся на применения решений.

Матрица «Доля рынка – рост рынка» (портфельный анализ)

Конкуренция на рынке недвижимости заставляет владельцев и пользователей определять приоритеты и реагировать на возможные изменения. Доходы от эксплуатации одних частей недвижимого фонда должны быть достаточными для покрытия инвестиций в других секторах, и в первую очередь тех, которые пользуются растущим спросом и нуждаются в расширении.

В портфеле любой управляющей организации есть объекты, находящиеся в конечной фазе своего жизненного цикла. К объектам, не приносящим ни какой прибыли, применяется особый подход, индивидуально к каждому (реконструкция, ликвидация т т.д.).

Портфель организации в области недвижимости состоит в общей сложности из различных типов объектов вместе со всевозможными целями и задачами, с которыми они связаны. Портфельный анализ является на сегодняшний день одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического планирования.

Большую помощь при достижении хорошо сбалансированного денежного потока с достаточной ликвидностью оказывает составление матрицы портфеля.

Портфельный анализ, или матрица «доля рынка – рост рынка» была разработана американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг групп» в конце 60-х годов. Эта модель основывается прежде всего на концепции жизненного цикла продукта.

Предприятие характеризуется по аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере с помощью портфельного анализа, то есть как совокупность так называемых стратегических производственных единиц (СПЕ) – независимых друг от друга сфер деятельности предприятия, которые отличаются особой связанностью с продуктами (группой продуктов) и с особым кругом клиентов.

При использовании данной матрицы (рисунок 6) мы можем предположить, например, что в портфеле управляющей организации имеются товары (тип жилья), занимающие определенную долю (процент от суммарного объема продаж данного товара всеми участниками рынка) на рынке с некоторым потенциалом роста. Рассмотрим составляющие данной матрицы.

«Денежные коровы» - это товары, достигшие фазы зрелости. Высокая доля рынка является причиной больших преимуществ в области затрат.

Когда товар занимает значительную долю рынка, а рост сбыта при этом снижается до минимума, (предложение находится на уровне ниже требуемого), это способствует поступлению денежного потока без больших усилий. За счет высокой прибыли, приносимой этими товарами, может финансироваться рост других СПЕ.

Данный товар требует незначительных инвестиций и управленческих расходов. Одна из стратегий, которая практически всегда применяется – обширное «доение» данных товаров. Основная задача управляющего организацией – сохранение своей доли рынка с целью продления ситуации в будущем.

«Дикие кошки» - это товары, находящиеся в начальной стадии жизненного цикла.

Доходы, поступающие благодаря «денежным коровам», могут быть использованы для товаров, которые нуждаются в дотациях. Для того, чтобы остаться или внедрить их на рынок, они являются достаточно перспективными. Данные товары обещают управляющей организации высокие темпы роста, но имеют небольшую долю рынка. С помощью наступательных стратегий и дополнительных инвестиций можно добиться увеличения доли рынка, так как в будущем эти товары принесут значительную прибыль.

Рисунок 2.2 - Портфельный анализ, или матрица «доля рынка – рост рынка»

Наступательной стратегией в отношении подобных «прыгучих» товаров является определение развития спроса на данные товары с целью приобретения как можно большей доли рынка.

Часто требуются значительные инвестиции для обеспечения предполагаемого спроса на товар на рынке. Если спрос перестает расти, и товар длительный период не может приносить прибыль, в таких случаях лучше всего избавиться от подобных товаров.

«Звезды» находятся на фазе роста жизненного цикла.

Группа товаров приносит определенную прибыль, которая уходит на укрепление их собственной позиции на рынке. Эти товары обладают относительно хорошим сбытом и уже завоевали значительную долю рынка, но нуждаются в постоянном пополнении инвестиций для соответствия изменяющимся тенденциям на рынке. «Звезды», в большинстве своем, занимают позицию, которая называется «денежным балансом». Как только рост предложения прекращается, «звезда» становится «денежной коровой», поскольку она больше не нуждается в инвестициях для завоевания и сохранения значительного рыночного роста товара.

«Собаки» относятся к фазе насыщения и дегенерации. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста.

«Денежные коровы», которые постепенно утрачивают свою долю на рынке, не представляют интереса для портфеля управляющей организации. Данные товары нуждаются в инвестициях с большим рисковым потенциалом или превращаются в товары, которые уже никогда не будут проданы. Оптимальной стратегией в отношении подобных «собак» является максимизация доходов и максимально возможное сокращение расходов. Другим решением может быть существенное изменение цены, в качестве альтернативы – изъятие товара из обращения на рынке.

Матрица «доля рынка – рост рынка» может быть полезным управленческим инструментом, создающим рамки стратегического планирования. Анализ рыночной позиции и рыночных возможностей товара любого типа дает производителю возможность оценить свои производственный ресурсы. В большинстве случаев подобный анализ начинается с анализа ССВО (рис. 2.3). В рамках этого анализа выявляются преимущества и недостатки товара, возможности и угрозы, которые имеются в управляющих организациях для реализации товара на рынке.

Рисунок 2.3 – Анализ сильных и слабых возможностей и способностей

Основным результатом такого анализа является возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем того, в каких случаях необходимы вложения капитала или дополнительные инвестиции в соответствующий объект. Организации, которые осуществляют управление жилым фондом от имени других (частных) лиц, могут обеспечить своих клиентов намного более реалистичными представлениями о том, что требуется и, наоборот, чего не стоит предпринимать.

Модель «Привлекательность рынка – преимущества в конкуренции»

Эта модель (рис.2.4) разработана специалистами «Дженерал Электрик Компани» и консультационной фирмой «Маккинзи». Она представляет собой некоторые особенности вышерассмотренной модели.

Преимущества по отношению к конкурентам

Высокая
Средняя
Низкая
	Малые	Средние	Большие

Преимущества по отношению к конкурентам

Рисунок 2.4 - Матрица «Привлекательность рынка – преимущества в конкуренции»

Определяющими в модели являются привлекательность рынка и преимущества в конкуренции. Привлекательность рынка или отрасли складывается из характеристик самого рынка, качества рынка, основы снабжения и прочих условий. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, исследовательским потенциалом, а также квалификацией менеджеров и сотрудников.

Эта модель позволяет делать следующие стратегические рекомендации: стратегии инвестиций и роста для СПЕ (в правом левом углу матрицы); стратегии исчерпания для СПЕ (в левом нижнем углу матрицы); для СПЕ, расположенных посередине, стратегические решения принимаются в зависимости от ситуации.

Преимущества модели: возможна дифференцированная оценка СПЕ.

Недостатки модели: определение факторов модели требует большого количества информации; факторы трудно операционализируемы; возможна различная оценка СПЕ различными пользователями; выработка нормативных стратегий на основе позиции СПЕ проблематична; модели статичны и отражают только заданный плановый промежуток.