50. Дослідження у зв’язках з громадськістю: аналіз pr-ситуації, swot-аналіз об’єкта.

Джон Дьюї , громадськість - це активне соціальне утворення , в певний момент об'єднує всіх тих , перед ким постає загальна проблема , щоб разом шукати шляхи її вирішення.

Насамперед, як і всяка людина , він , безумовно , відноситься до групи споживачів , що може бути легко визначено (описано ) фахівцями з питань маркетингу . Скажімо , це молодий чоловік, віком від 18 до 21 року , якого , з точки зору ринку , можна зарахувати до групи споживачів з умовною назвою " студенти" . Коротше кажучи , на молодіжному ринку " крутяться " великі гроші. Отже , кожна особистість одночасно належить до різноманітних груп громадськості (не тільки в ПР - розумінні) і, ймовірно , мало хто жадає бути " громадськістю взагалі". Завдання фахівця з паблік рілейшнз саме в тому і полягає , щоб якомога точніше ідентифікувати , визначити ці групи .

Аналіз ситуації являє собою повне зібрання всього того , що відомо про сформовані стани речей, включаючи історію їх розвитку , сили, що впливають на ситуацію , а також про тих , хто до цього причетний або на кого вона впливає як усередині організації , так і поза нею. Аналіз ситуації має містити всю вихідну інформацію , необхідну для пояснення і конкретної ілюстрації змісту формулювання проблеми. Аналізуючи ситуацію , необхідно з'ясувати , уточнити і виділити складові формулювання проблеми. Процес визначення проблеми зазвичай починається з попередньої (умовної ) її формулювання , після чого проводиться вивчення ситуації , що дає підстави для першого уточнення формулювання , потім подальшого і т.д.

Зібрані матеріали , що стосуються аналізу ситуації , оформляються у вигляді досьє , що складається з двох окремих секцій: внутрішні фактори; зовнішні чинники.

У секції , присвяченій внутрішнім чинникам , по-перше , повинні міститися документи і матеріали , пов'язані з організаційними питаннями , процедурами та акціями , що мають відношення до проблемної ситуації. Замість того , щоб зосереджувати всю увагу на різних групах громадськості організації та інших зовнішніх обставинах , аналіз ситуації повинен починатися з ретельного огляду змісту думок і дій ключових фігур усередині організації , її структурних підрозділів , відповідальних за проблему , і хроніки причетності організації до виниклої проблеми . По-друге , в цій секції також повинен знаходитися комунікаційний аудит , тобто документована систематизація комунікаційного поведінки організації , що дозволяє перевірити , як саме вона спілкується зі своєю громадськістю . Такий аудит дає можливість : проаналізувати стан відносин організації зі своїми співробітниками або з сусідньою громадою ; оцінити якість використовуваних офіційних каналів комунікації , наприклад , щорічних звітів , бюлетенів новин і пр.; проекзаменувати діяльність організації як колективного громадянина суспільства. Комунікаційний аудит часто служить своєрідним репером (точкою відліку ) для оцінки ефективності подальших конкретних заходів у сфері зв'язків з громадськістю .

Комунікаційний аудит , як правило , необхідний для того , щоб знати , як вирішити такі питання : Вузькі місця інформаційних потоків .

* Нерівномірність комунікаційних навантажень .

* Робота співробітників наперекір один одному.

* Прихована інформація всередині організації , яка може бути використана їй на шкоду.

* Конфліктність понять щодо того , що таке організація на ділі і як вона діє.

Таким чином , комунікаційний аудит надає приймають рішення повну картину існуючого стану речей і служить основою для здійснення необхідних змін у даній сфері.

Третьою складовою частиною цієї секції аналізу ситуації повинен бути постійно оновлюється календар -хроніка роботи організації . Ця частина досьє служить не тільки важливим довідником для поточної роботи організації над окремими питаннями , а й виступає джерелом ідей та інформації для написання виступів , підготовки брошур , спеціальних звітів , виставок та задоволення інформаційних запитів з боку засобів масової інформації. Відкритість і точність інформації про історію діяльності організації , пересуванні її керівних кадрів можуть з'явитися Для піерменів безцінним засобом боротьби з плітками та безпідставними чутками.

У другій секції досьє аналізу ситуації , присвяченій зовнішнім факторам , увага може концентруватися як на позитивних , так і на негативних процесах за межами організації . Дана секція може відкриватися хронологічно впорядкованим оглядом зовнішніх аспектів проблемної ситуації , докладним дослідженням груп громадськості та установ , що мають відношення до проблемної ситуації і так чи інакше впливають на її розвиток. У числі " зацікавлених " груп перш за все можуть бути акціонери , споживачі , постачальники та ін Зовнішні групи громадськості , від яких значною мірою залежить життєдіяльність організації , представляють особливий інтерес. Тому тут повинна міститися інформація про те , що вони знають , відчувають, наскільки глибоко обізнані про поточну проблемної ситуації та діях , до яких вдається керівництво організації . Зовнішні групи громадськості потрібно проранжувати відповідно до їх значенням для організації , ступенем незалежності від неї по якомусь конкретному питанню . Адже надалі розгортанні процесу вирішення ПР - проблеми все вони певною мірою стають цільової громадськістю , на яку будуть спрямовані комунікаційні зусилля організації .

У секції зовнішніх факторів повинні також перебувати обгрунтовані на базі досліджень відповіді на наступні питання:

1 . Скільки інформації використовують люди під час аналізу проблемної ситуації? Комунікаційні зусилля тільки тоді дають ефект , коли люди відчувають потребу в інформації. Аналізуючи ситуацію , потрібно з'ясувати , якою мірою різні групи людей відчувають потребу в інформації , пов'язаної з конкретною проблемною ситуацією .

2 . Який саме інформацією користуються люди ? ПР - програми , які перш за все враховують потреби аудиторії , а не інтерес до джерела інформації , базуються на відомостях про те , яку саме інформацію хочуть знати різні групи людей.

3 . Як люди використовують інформацію? Сама по собі інформація рідко коли стає самоціллю , оскільки люди використовують її по різному , виходячи з власних міркувань. Люди вважають інформацію корисною , якщо вона пов'язана з певною дією , темою чи планом , важливими для них. Люди рідко коли вбачають користь у "загальною інформації".

4 . Чим обумовлено використання інформації? Демографічні та інші загальні характеристики часто не дають можливості передбачити , як люди скористаються інформацією. Використання або невикористання її швидше за все буде залежати від того , чи знаходяться люди в стані прийняття рішення , пов'язаного з проблемою , або як саме вони пов'язують себе з ситуацією. Іншими словами , потрібно знати , як різні індивіди бачать себе причетними до ситуації , або ж вважають себе її жертвами.

Вивчення зацікавлених груп громадськості перед початком розробки програми дій і складання плану дає можливість перевірити точність припущень щодо того , хто ж справді входить до складу цих груп , якою інформацією вони володіють , що думають з приводу ситуації , наскільки причетні до неї , яку саме інформацію вважають важливою , як використовують її і навіть по яких каналах отримують. Маючи все це під рукою , і тільки після цього , відповідальні за питання планування можуть визначати цілі щодо кожної групи громадськості , розробляти стратегію роботи з ними.

Систематичне дослідження зацікавлених груп громадськості надзвичайно важливо і з точки зору ранжирування їх пріоритетності. Рідко в якої організації може виявитися достатньо сил і засобів , щоб планувати роботу одночасно з усією громадськістю . Пріоритетність тих чи інших груп повинна визначатися , виходячи з потреб дозволу найвідповідальніших питань у кожний конкретний момент проблемної ситуації , а не обумовлюватися одними лише потребами термінового реагування , на внутрішнє або зовнішній тиск , не завжди пов'язане з проблемною ситуацією .

Глибоке розуміння зацікавлених груп громадськості допомагає визначати їх інформаційні потреби і готувати для них відповідні повідомлення. Більше того , знаючи систему їх комунікаційних переваг , можна вибрати найбільш ефективні засоби для поширення інформації серед різних аудиторій .

І тільки після того , як ситуація повністю проаналізована , ПР - фахівці можуть приступати до розробки зважених програмних цілей. Ситуаційний аналіз надає їм і керівникам організації своєчасну , повну і точну інформацію , необхідну для розуміння проблеми і прийняття відповідальних рішень.

Детальний аналіз внутрішніх і зовнішніх факторів в проблемній ситуації служить піерменів джерелом інформації , на підставі якої він може оцінити сильні (С) та вразливі (У) позиції організації , після чого визначити її можливості (В) і небезпека (О) для неї з боку зовнішнього оточення.

З 60-х років минулого століття й донині SWOT-ана́ліз широко застосовується у процесі стратегічного планування, що полягає в розділенні чинників і явищ на чотири категорії:

• сильних (Strengths)

• і слабких (Weaknesses) сторін проекту,

• можливостей (Opportunities), що відкриваються при його реалізації,

• та загроз (Threats), пов'язаних з його здійсненням.

Історичні аспекти розробки теорії SWOT-аналізу[ред. • ред. код]

Спочатку SWOT-аналіз був заснований на представленні і структуризації знань про поточну ситуацію і тенденції.

У 1965 році чотири професори Гарвардського університету запропонували технологію використання SWOT-моделі для розробки стратегії поведінки фірми. Була запропонована схема LCAG (по початкових буквах прізвищ авторів), яка заснована на послідовності кроків, що приводять до вибору стратегії.

• Strengths (Сили);

• Weaknesses (Слабості);

• Opportunities (Можливості);

• Threats (Погрози).

Внутрішній стан компанії відображається в основному в S і W, а зовнішня – в О и Т.

У ряді підходів структурована інформація в кожному з напрямків – впливи, слабості, можливості, погрози – оцінюється кількісними величинами, на основі яких за допомогою функцій корисності обчислюється потенціал досліджуваного об’єкта по кожному напрямку.

В 1982 році професор Хайнц Вайхрих (Heinz Weihrich) опублікував роботу, у якій запропонував новий вид SWOT-моделі. Свою SWOT-Модель він назвав як TOWS-Матрицю й розглядав її як концептуальну основу систематичного аналізу, що полегшує зіставлення зовнішніх погроз і можливостей із внутрішніми слабостями й чинностями організації. Це повинне було дозволити відслідковувати зміни конкурентного середовища при побудові стратегій.

У цій моделі процес стратегічного планування із застосуванням розширеної SWOT матриці було запропоновано організувати як послідовність кроків:

• Аналіз зовнішнього оточення;

• Аналіз внутрішнього оточення;

• Побудова стратегій і тактичних дій.

Поняття й основні елементи SWOT-аналізу

Традиційний метод SWOT – аналізу дозволяє провести детальне вивчення зовнішнього й внутрішнього середовища. Результатом раціонального SWOT – аналізу, спрямованого на формування узагальненого інформаційного потенціалу, повинні з’явитися ефективні рішення, що стосуються відповідної реакції (впливу) суб’єкта (слабкої, середньої й сильної) відповідно до сигналу (слабким, середньому або сильним) зовнішнього середовища.