1. Алферовский фонд- поддержка молодых ученых в области теоретической физики

2. Благотворительный фонд Владимира Потанина – поддержка студентов, аспирантов в области научной деятельности

3. Фонд Династия- поддержка молодых ученых в области информационных технологий

Иностранные фонды

Фонд Евразия.

Фонд Евразия был основан в 1993 году с целью содействия развитию демократических и рыночных институтов в двенадцати Новых Независимых Государствах (ННГ) бывшего Советского Союза. Основным средством для достижения этой цели является программа малых грантов, которая быстро и гибко отвечает на потребности организаций в ННГ. В дополнение к программе предоставления малых грантов Фонд также осуществляет руководство целевыми программами в тех тематических направлениях, где достижение целей Фонда требует большей концентрации усилий. Фонд Евразия является организацией с частным управлением, которая получает основное финансирование от Агентства США по Международному Развитию (USAID), а также дополнительную помощь от других фондов, корпораций, частных лиц и правительств других государств.

Фонд Евразия способствует развитию демократических институтов и частного предпринимательства в 12 странах: Азербайджане, Армении, Беларуси, Грузии,Казахстане, Кыргызской Республике, Молдове, России, Таджикистане, Туркменистане, Украине и Узбекистане.

Институт «Открытое общество» Фонда Сороса.

В 1995 году в России начало свою работу представительство Института “Открытое общество” (до этого благотворительная деятельность Джорджа Сороса в России проводилась через Международный фонд “Культурная инициатива” и Международный научный фонд). Часть его программ инициирована офисами Института в Нью-Йорке и Будапеште. Это программы Центрально-Европейского Университета, программа “Восток-Восток”, программы Центра Современного искусства Сороса и ряд других. Помимо этого Институт “Открытое общество” в России разрабатывает и осуществляет национальные программы.

Приоритеты благотворительной деятельности на территории России определяет Наблюдательный совет, в который входят видные представители российской науки и культуры, поддерживающие цели и задачи Института “Открытое общество”.

Московский Общественный научный фонд (МОНФ)

МОНФ основан в 1991 году и зарегистрирован как самостоятельная организация (Московское отделение Российского научного фонда) в январе 1993 года. Московский общественный научный фонд - независимый общественный фонд, учрежденный группой физических лиц.

Миссия Московского общественного научного фонда - поддержка научных исследований и высшего образования в области гуманитарных и социальных наук в России и СНГ.

Московский общественный научный фонд осуществляет свою деятельность за счет целевого финансирования. Деятельность фонда финансируется крупнейшими международными спонсорами, такими как Фонд Форда, Институт "Открытое общество", Фонд Макартуров, Агентство США по международному развитию, Фонд "Евразия", Канадское агентство по международному развитию, Вестминстерский фонд в поддержку демократии (Великобритания), Национальный фонд в поддержку демократии (США) и рядом других организаций.

Научные организации

Организация системы РАН:

Российская академия наук была создана в 1724 ( при Петре 1)

В то время было 2 отделения:

- математическое

-физическое

Занимались в основном фундаментальными исследованиями. Велась образовательная деятельность , все читалось на русском языке. Вся литература в стране печаталась под ведомством РАН.

В настоящее время РАН составляет 378 научных организаций.

Центральное отделение в Москве. 3 региональных отделения во Владивостоке, Новосибирске и Екатеринбурге.

9 отраслевых направлений и большое количество филиалов:

- общественные науки

-информатика

- кибернетика

- математическое

-физическое

В Ульяновске филиал РАН «информатика и вычислительная техника».

В 90-е годы финансирование РАН было очень низким. В 2000- 1,15 миллиарда рублей. Поэтому к концу 90-х годов было катастрофическое устаревание материально-технической базы, 50%- износ. Также это привело к «утечке мозгов». Средний возраст научного академика – 72 года. Средняя з/п академика – 5500 руб

В данное время РАН занимается:

- фундаментальными исследованиями

- прикладными и конструкторскими работами

- образовательной деятельностью

-эксперт при направлении государственных целевых программ

ОРГАНИЗАЦИИ В СФЕРЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

2 цели:

- образовательная деятельность

- научная деятельность

3 вида организаций:

-университеты

-академии

- институты

В стране около 2000 высших образовательных учреждений. Сейчас в РФ 500 университетов, хотят сделать 50 ( за счет объединения или ликвидации)

Будут изменены принципы государственных образовательных учреждений:- это 2-х ступенчатая система образования. Бакалавры – 4 гола, магистры- 2 года.

Послевузовское повышение квалификации также 2-хступенчатая: кандидаты и доктора наук.

Повышение квалификации как научного работника:

1. кандидат наук ( обучение в аспирантуре, оно заканчивается защитой диссертации ) Затем документы поддаются в высшую аттестационную комиссию, после этого дается степень кандидата наук.

2. доктор наук. Тоже написание более сложной диссертации

Повышение квалификации как педагога:

1. доцент (степень кандидата наук + опыт работы в образовательном учреждении +публикации)

2. профессор (доктор наук + стаж 5 лет + наличие успешно защитившихся аспирантов + учебные пособия)

<!-- Вопрос 48. Структура организации и её элеиенты. -->

Определение структуры. Цели проектирования организации.

Структура управления организацией – логически взаимосвязанная совокупность элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого – [Т.Ю.]

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации – [Мескон]

Элементами структуры являются отдельные работники, подразделения и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные:

-горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми.

-вертикальные связи – это связи подчинения, необходимость в которых возникает при иерархичности управления, т.е. многоуровневости связей. Связи в структуре управления носят, кроме того, линейный и функциональный характер:

-линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, лицами, которые полностью отвечают за деятельность организации и структурных подразделений.

-функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Связь структуры с целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Поэтому менеджеры уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым задачам и целям.

Основные принципы формирования структуры полностью соответствуют основополагающим идеям менеджмента:

• Координационный, т.е. организация групповых усилий с целью обеспечения единства действий для достижения общей цели.

• Скалярный, где управленческая власть и ответственность последовательно располагаются по рангу всей организации в соответствии не с содержанием труда, а с властью и мерой ответственности различных менеджеров. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами.

• Функциональный, при котором четкое определение обязанностей каждого сотрудника организации помогает им осознать функции, которые они должны выполнять и понимать, каким образом их работа соотносится с прочими функциями, индивидами и конечной целью организации.

Принципы подчеркивают тот факт, что структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. По существу это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, несостоятельны, если условия работы различны.

Эффективным структурам управления свойственны:

• взаимосвязанность, взаимовлияние отдельных звеньев, при котором воздействие на одно вызывает соответствующие изменения в других;

• динамичность и гибкость, что возможно при минимальной степени инерционности, рождаемой, как известно, масштабами и сложностью объекта;

• стабильность, т.е. способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов.

Значение и задачи организационного проектирования [Мильнер]

Без развития методов проектирования структур управления затруд­няется совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя опериро­вать старыми организационными формами, которые не удовлетворя­ют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформа­ции самих задач управления;

во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно пе­реносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного ме­ханизма во многом был подменен внедрением и использованием ав­томатизированных систем управления (АСУ) — работой исключи­тельно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления неред­ко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недоста­точно связано с организационными факторами;

в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

в-четвертых, проектирование сложнейшего механизма — механиз­ма управления — должно возлагаться на специалистов, владеющих ме­тодологией формирования организационных систем.

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач [Мескон]

Элементы организационной схемы.

Специализация рабочих заданий: департаментализация; командная цепочка; норма управляемости; централизация и децентрализация; формализация.

Командная цепочка – непрерывная цепь властных полномочий (право отдавать приказы).

Приципы эффективности командной цепочки:

1. Наличие ответствености работника за выполнение приказа

2. Единоначалие – каждый работник должен иметь только одного начальника.

В последнее время популярно увеличение полномочий самого работника – самоуправляющие команды и команды с перекрестными функциями.

Норма управляемости – оптимальное количество подчиненных, которыми эффективно может управлятьм енеджер. При прочих равных условиях эффективной организации является высокая норма управляемости.

Факторы, влияющие на норму управляемости:

1. Навыки и способности работника и менеджера

2. Структурированность задач

3. Сложность и неопределенность работы

4. Территориальная близость подчиненны к начальнику

5. Эффективность организациионных электронных систем

6. Сила организационной культуры и стиля управления.

Централизация (полномочия и ответственность сконцентрированы на высшем уровне менеджмента) и децентрализация (на нижних уровнях):

Факторы, влияющие на степень централизации:

Централизация	Децентрализация
1. Внешняя стабильность	Сложность и неопределенность вн.среды
2. Низший менеджмент не способен принимать решения	Высокий профессионализм и способность принимать решения низшим менеджментом
3. Низший мен-т не стремится высказывать своё мнение	Наоборот
4. Принимаемое решение значимо	Принимаемое решение не столь значимо
5. Грозит кризис, угроза банкротства. Эффективность реализации стратегии зависит от эффективного лидерства	Для корпоративной культуры характерна открытость, географически рессеянная и рассредоточеная организация
6. Крупная организация	Эффективность реализации стратегии зависит от степень учстия менеджеров и гибкость их решений.

[Мескон*]

функциональная организация и централизованный порядок принятия решений в прошлом доказал свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продукции, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, количество и сложность решений превышает возможности топ-менеджмента. для дальнейшего роста и развития организации стали переходить к децентрализованной структуре, при которой за высшим руководством остается решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в области, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают.

Согласно результатам проведенного всеобъемлющего научного исследования, четыре отрасли отличаются наиболее высокой степенью децентрализации — это транспорт, химическая электротехническая и резинотехническая промышленность. По сравнению с более централизованными отраслями (пищевой и бумажной промышленностью, металлургией и машиностроением), эти отрасли отличаются высокой степенью диверсификации продукции и активностью на международных рынках.

В децентрализованных структурах предполагается, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами. Друкер заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд».

Преимущества централизации и децентрализации

Преимущества централизации

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями. 2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом. 3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации 1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений. 2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает. 3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе. 4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

*Формализация – стандартизация работы внутри организации, которая закрепляется четко разработанными правилами и процедурами. [Т.Ю.]

<!-- Вопрос 49. Виды организационных структур и факторы, определяющие их выбор. -->

Механистические и органические организационные структуры. Функциональные, дивизиональные, проектные, матричные, виртуальные, сетевые. Факторы, влияющие на выбор структуры: стратегия организации, размер организации, технология организации, степень неопределенности внешней среды.

Существует 2 модели организационных схем