Циклы развития организации

•«Тусовка» (свобода и творчество)

•Механизация

•Внутреннее предпринимательство

•Управление качеством

Циклы развития организации

Любая организация с течением времени проходит ряд последовательных и неизбежных этапов своего развития.

Коммерческие компании обычно начинаются с "предпринимательской" стадии, типичной для "малого бизнеса". На этой стадии компания представляет собой группу единомышленников, организующих свою работу вокруг лидера, без формальных планов, правил, тщательного разграничения должностей. Это позволяет гибко реагировать на возможности и угрозы рынка и не тратить ресурсы на сложное внутреннее устройство организации.

Однако, с ростом объемов бизнеса и появлением значительного числа новых наемных сотрудников возникает все больше "белых пятен" в системе взаимодействия отделов, при обмене информацией и в цепочке управления персоналом. Требуются правила разграничения ответственности, планы и бюджеты, маркетинговые исследования, квалифицированный отбор и обучение персонала. Кроме того, необходимо помочь лидеру (руководителю) свободно управлять значительно выросшим и усложнившимся бизнесом. Организация вынуждена переходить на вторую стадию развития - "механизация" - на которой на смену спонтанной самоорганизации "предпринимательской" стадии приходит стройная система управления бизнесом.

В дальнейшем при увеличении масштаба и сложности бизнеса организация может "дорасти" до следующих, более сложных стадий развития. Тем не менее, в настоящее время большинство коммерческих компаний находится в стадии перехода из первой стадии во вторую.

Миссия организации

В современном русском языке слово "миссия" используется как "предназначение". Миссия – это послание о предназначении организации.

В стратегическом управлении она трактуется как роль организации во внешней среде, вклад ее в развитие города, региона, страны, человечества, отрасли, профессии. При этом вклад должен быть выходящим за пределы текущих потребностей бизнеса.

Миссия нужна не каждой организации. Она возникает тогда, когда руководство компании действительно озабочено своей ролью в социальной, профессиональной средах и готово ради нее на дополнительные усилия и затраты. В противном случае – это просто дань моде: «Как же так, у всех есть, а у нас нет?».

Миссия должна отражать не внутренние стороны жизни организации, а те потребности клиентов, которые может удовлетворить организация.

Вообще, миссии всех организаций (как коммерческих, так и некоммерческих) идентичны и сводятся к качественному удовлетворению тех или иных общественных потребностей. Внутренние цели организаций, в общем-то, тоже идентичны и сводятся к обеспечению своего выживания и/или достижению и удержанию определенного уровня прибыльности или доходности.

Миссия – это первый шаг в снижении неопределенности представлений о фирме, прежде всего, у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет и хотел бы иметь с ней дело.

Примеры миссий российских компаний

Миссия крупного металлургического завода в малом монопромышленном городе:

«Помочь России увеличить экспорт металла. Повысить уровень и качество жизни населения города до наивысших показателей в стране».

Миссия вино-водочной компании:

«Повысить культуру потребления алкоголя в России».

Миссия Спортмастера:

СПОРТМАСТЕР - динамичная торговая Компания, лидер на рынке спортивных товаров России. Мы работаем для тех, кто выбирает активный стиль жизни, и предлагаем лучшие спортивные товары в лучших магазинах.

Мы стремимся удовлетворить потребности всех потенциальных клиентов, предлагая им как широчайший ассортимент спортивных товаров, так и товары разных ценовых групп, оптимальные по соотношению цена – качество.

Миссия фирмы ПРОТЕК - своевременное и качественное обеспечение организаций здравоохранения и населения лекарственными препаратами и сопутствующими товарами медицинского назначения в необходимом количестве и ассортименте.

Миссия АО "Вымпелком" (Оператор сотовой связи Beeline):

• Мы стремимся стать ведущей в России компанией, предоставляющей услуги мобильной связи и иных видов телекоммуникаций.

• Мы стремимся действовать оперативно и гибко, стараясь предвосхищать потребности завтрашнего дня, добиваться высочайшего качества предоставляемых услуг и обеспечивать рост ценности компании.

• Мы стремимся помогать людям решать проблемы, получать радость от общения, чувствовать себя свободно во времени и пространстве.

• Мы стремимся сплотить все подразделения компании в единую команду, в которой высоко ценятся компетентность, ответственность и готовность к самоотдаче.

Мы стремимся поддерживать имидж компании, которая внушает доверие и уважение не только клиентам и партнерам по бизнесу, но и обществу в целом.

МТС ("Мобильные телесистемы")

Миссия:

Мы видим свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал — на работе и дома.

Мы уверены, что достигнем целей, стоящих перед компанией, благодаря знанию потребностей наших клиентов, работе высококвалифицированных специалистов, постоянному введению новых технологий и системному подходу к развитию компании.

Стратегия:

Стратегия МТС направлена на дальнейшее усиление наших лидирующих позиций в Московском регионе, а также на распространение нашей деятельности в другие регионы России. Развитие собственной сети наряду с приобретением местных операторов GSM позволят МТС стать первым федеральным оператором цифровой сотовой связи в России.

Теория и практика организационного дизайна

Организационная структура – логическое соотношение уровней управления и функциональных областей, организованное таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей организации.

Теории организационного дизайна

Классическая теория предполагает, что дизайн должности определяется дизайном организации.

Неоклассическая теория предполагает, что индивидуальные различия и ситуационные характеристики являются главными детерминантами организационного дизайна. Связано это, прежде всего с постоянным усложнением условий бизнеса и возрастанием роли личности в современном бизнесе. В западной литературе сейчас активно обсуждаются вопросы «кастомизации» рабочих мест.

Ключевые принципы организационного дизайна:

• Структура должна отражать стратегию компании

• Строиться вокруг бизнес- процессов и задач, а не людей

• Обеспечивать баланс ответственности и полномочий

• Обеспечивать разумный уровень управленческого контроля

• Обеспечивать гибкую адаптацию на изменение во внешней и внутренней среде

• Обеспечить баланс интересов и координацию структурных подразделений.

К «классическим» типам организационных структур относится линейно- функциональная структура, однако в наше время такие структуры свойственны лишь для мелких и части средних компаний, занимающихся не очень сложным бизнесом

Преимущества и недостатка линейно-функциональных структур

Преимущества:

- Самая экономичная, простая, понятная.

- Улучшает координацию и повышает компетенцию по функциям

Недостатки:

• Ответственность за результат несет один человек

- Позиционный конфликт

• Организационная инерция

Дивизиональные структуры

Для большинства средних и крупных компаний более свойственны дивизионные структуры. Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач

Дивизиональная структура

• По географическому признаку

• По продуктовому признаку

• По клиентскому признаку

Дивизиональная структура является наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа

Продуктовая дивизиональная структура

Региональная дивизиональная структура построена аналогичным образом, только вместо дивизионов по продуктам ее основу составляют дивизионы по географическому признаку.

Аналогичным образом строится также и дивизиональная структура, ориентированная на конкретную группу потребителей.

Для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с вышесказанным дивизиональные структуры управления принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.

Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, особо подчеркнем их достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного применения. В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать:

• использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

• этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);

• уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

• отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

• перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;

• улучшение коммуникаций;

• развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:

• дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

• противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;

• возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

• невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

• неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;

• увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

• затруднение осуществления контроля сверху донизу;

• многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;

• возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний