Рисунок 6-1 Точки влияния

I I Основные внешние точки влияния II Дополнительные внешние точки влияния II Внутренние точки

ствует на его работу. Некоторые точки влияния, например, ор­ганы законодательной, исполнительной власти, ревизионные органы и органы государственного регулирования проявляют свою власть через полномочия распределять ресурсы, через ад­министративные системы и прозрачность, остающиеся неиз­менными от одной избранной администрации к другой. Власть других, например, официальных представителей политических сил, групп избирателей и профсоюзов, основана на участии в политических коалициях, которые со временем могут исчезать или изменяться. Но в любом случае, новому лидеру очень важ­но быстро понять, каковы источники власти каждого из основ­ных элементов на карте влияния, показанной на рисунке 6-1. Тогда, при разработке стратегии лидерства и определении об­ластей, где необходимо совершенствование, он выяснит, что сможет контролировать, о чем сможет договориться, а что при­дется принять как данность.

Как определить, кто важен для вашего успеха? В известной степени, это станет очевидно по мере того, как вы будете лучше узнавать свою новую должность. Но этот процесс можно уско­рить. Первые кандидаты для создания отношений - это изби­ратели, клиенты и поставщики, в вашей организации и за ее пределами.

Еще одна стратегия - попросить босса познакомить вас с ними. Возьмите у него список людей, с которыми, по его мне­нию, вам нужно познакомиться. Запланируйте встречи с ними. Чтобы получить содержательный совет, на этих встречах по­мните об активном слушании: задавайте наводящие вопросы и рассуждайте "а что, если...". Если вас не устраивает первый ответ, задайте вопрос дважды или трижды, в разных формули­ровках, но не пытайтесь услышать подтверждение собственной позиции и не провоцируйте защитных реакций. Если бы Дуэйн Робинсон использовал этот подход в разговорах с менедже­рами, то, возможно, ему удалось бы стимулировать живую дискуссию, где он не нашел бы подтверждения собственной по­зиции, но получил бы больше полезной информации, и в даль­нейшем его усилия оказались бы более успешными. Если бы эти ранние и очень важные дискуссии прошли продуктивнее, то, скорее всего, Дуэйн не стал бы игнорировать существую­щую ситуацию и не угодил бы в ловушку "одинокого рейндже­ра", которая обошлась ему так дорого, подорвав доверие к нему, и затруднив дальнейшую работу.

Диагностика сетей влияния

Как только вы вооружились пониманием того, кто являет­ся основными игроками, и каковы их интересы, следующий шаг - диагностика сетей влияния, существующих в каждой ор­ганизации. Эти сети часто называют "теневой организацией", и они состоят из легко различимых моделей подчинения и не­формального влияния среди сотрудников учреждений. Они могут и помочь в реализации любых изменений, и блокировать их (3). Сети влияния существуют благодаря тому, что офици­альная власть - ни в коем случае не единственный источник влияния в организациях, и потому, что люди склонны подчи­няться мнениям тех, кого они боятся, уважают или кем восхи­щаются (4). Причин такого подчинения может быть несколько:

• Особые знания и навыки

• Доступ к важной информации

• Статус

• Контроль ресурсов (например, бюджетов и премий)

• Личная лояльность

• Участие в одной и той же коалиции

В результате, наряду с официальными, возникает ряд не­официальных каналов коммуникации и влияния. Иногда не­формальная организация поддерживает цели официальной структуры, а иногда препятствует их достижению.

Чтобы углубить свое понимание сетей влияния в органи­зации, нужно проанализировать модели того, кто кому подчи­няется по тому или иному вопросу, и определить источники власти, лежащие в основе этих моделей. Чтобы изучить эти по­литические силы, можно использовать некоторые из методов ускоренного обучения, приведенных в этой книге.

В конечном счете, вы сможете выявить неформальных лиде­ров - тех, кто пользуется самым заметным влиянием благодаря официальной власти, особым знаниям или яркой индивидуаль­ности. Если вы сможете убедить этих людей, что ваши приори­теты и цели достойны внимания, то, скорее всего, ваши идеи примут и остальные сотрудники. А сопротивление этих людей может усилить оппозицию.

Также со временем вы определите коалиции власти - груп­пы людей, явно или незаметно сотрудничающих ради достиже­ния тех или иных целей, или же для обеспечения себе тех или иных привилегий. Если эти коалиции поддержат ваши стремле­ния, вы получите влияние. Если же они выступят против вас, вам придется или уничтожить их, или создать новые.

Понимание теневой организации также не даст вам "попасть в плен" к неподходящим людям. Неизбежно, приход нового лидера заставляет тех, кто пользовался влиянием при старых порядках, бороться за влияние при новых. За внимание нового лидера будут соперничать многие: во-первых, те, кому ничем не поможешь, потому что у них нет способностей, во-вторых, те, кто действует из лучших побуждений, но не в курсе событий, в-третьих, те, кто хочет ввести его в заблуждение и, в-четвер­тых, те, кто просто хочет власти. Новому лидеру с большой ос­торожностью нужно принимать решения о том, к кому прислу­шиваться и до какой степени. Если с самого начала вам не удастся сохранять беспристрастность и нейтралитет, вы риску­ете оттолкнуть лучших людей и потерять возможность сформи­ровать альянсы, которые будут не только поддерживать ваши цели, но и помогут в их достижении.

Была ли причиной неудач Дуэйна Робинсона теневая орга­низация? Нет сомнений, что его новая организация находилась в состоянии политического хаоса, и когда Дуэйн пришел на свою должность, существующие фракции лишь укрепили свои позиции и приготовились к бою. Но что, если бы Дуэйн не стал торопиться, а как следует разобрался в запутанной политичес­кой ситуации и выслушал все враждующие стороны? Если бы он так поступил и не стал преждевременно обращаться к автори­тарному стилю лидерства, который привел к столь пагубным последствиям, то смог бы выявить разные фракции и рассматри­вать каждого сотрудника как кандидата на членство в поддержи­вающей его коалиции (и вознаграждать за участие в ней). Если бы он понял, кто здесь "хорошие парни", поддерживающие из­менения, которые он хотел вести, то стал бы лидером коалиции, а не "одиноким рейнджером". Его шансы с самого начала завое­вать доверие и одержать ранние победы, закладывающие фунда­мент для долговременного успеха, были бы намного выше.

Завоевать доверие

Перефразируя Льва Толстого, все достойные доверия люди по­хожи друг на друга; все те, кто не вызывает доверия, делают это по-своему (5). В государственных организациях доверие между профессиональными менеджерами и их боссами, подчиненны­ми, коллегами, политическими лидерами, законодателями, общественностью и СМИ зависит от нескольких ключевых эле­ментов, и все они так или иначе должны присутствовать в ва­шем стиле лидерства (6). Отсутствие любого из этих элементов подорвет доверие к вам.

Осознание ключевых элементов доверия

Когда вы впервые приходите в организацию, люди оценива­ют вас и создают первое впечатление на основании довольно скудной информации. Чтобы завоевать доверие на новой долж­ности, для начала нужно понять, что значит доверие именно в этой организации. Какое поведение показывает сотрудникам, что лидер заслуживает доверия? Какие действия подрывают доверие? Даже если вы работали в организации и раньше, за­дайте себе эти вопросы. Возможно, вы перешли на более высо­кий уровень иерархии, где существуют совершенно другие тре­бования и ожидания к лидеру.

Например, если вы умеете слушать, и вас считают хорошим слушателем, это удачный способ завоевать доверие с самого на­чала. Другие важные элементы связаны с тем, как вы распреде­ляете свое время, как относитесь к сотрудниками более низких уровней, и каковы ваши первые решения. В четвертой главе мы представили список личных качеств, позволяющих новым ли­дерам наладить контакты в новой организации и завоевать до­верие, необходимое для успешной работы. Эти качества очень важны, и мы повторим некоторые из них, чтобы еще раз под­черкнуть, как важно доверие для успешного лидерства.

В целом, новому лидеру доверяют, если он:

• Честен в своих заявлениях и оценках. Ничто не подо­рвет доверие людей быстрее и надежнее, чем неискрен­ние похвалы или критика. Новый лидер всегда должен быть честен в деловых отношениях с подчиненными, боссом, коллегами и теми внутренними и внешними за­интересованными лицами, чья поддержка необходима для его успеха, даже если при этом ему приходится со­общать им плохие новости.

• Требователен, но его требования можно удовлетво­рить. Эффективный новый лидер побуждает людей принимать на себя реалистичные обязательства и вы­полнять их. Нетерпимость к пустым словам поощряет людей давать реалистичные обещания. Но если вы веч­но недовольны, то лишь лишите людей мотивации.

• Доступен, но не фамильярен. Быть доступным не зна­чит быть приятелем для всех и каждого. Будьте откры­ты, но сохраняйте дистанцию и авторитет.

• Решителен, но рассудителен. Новый лидер стремится утвердить свою власть, но импульсивные действия на­влекут на него неприятности. В начале цель лидера - произвести впечатление человека решительного, но не принимать важных решений до тех пор, пока он не со­брал всей нужной информации о текущих проблемах.

• Сконцентрирован, но гибок. Не будьте излишне жест­ким и рассматривайте разные способы решения проб­лем. Эффективный новый лидер утверждает свой авторитет, но при этом выслушивает мнения других и консультируется с ними.

• Активен, но не суетлив. Есть четкая грань между целе­направленной активностью и суетой. Лидер должен

быть активным, но не хаотичным, и не стоит подгонять людей.

• Готов принимать жесткие решения, но гуманен. Боль­шинству новых лидеров "по наследству" достается, по крайней мере, один подчиненный, которого нужно уво­лить, а для этого с самого начала придется принимать жесткие решения. Эффективный лидер не уклоняется от трудных решений; такое поведение покажет его не в лучшем свете. Самое важное - чтобы решения по пово­ду замены или перемещения сотрудников воспринима­лись как справедливые, и не задевали чувства собствен­ного достоинства людей.

Проанализируйте, какие из этих принципов вы соблюдаете, а над чем вам еще нужно поработать. Очень важно помнить о каждом из этих принципов, но постоянно действовать так, что­бы укреплять доверие вряд ли возможно, ведь люди и ситуации, с которыми вы столкнетесь на новой должности, могут быть самыми разными. Скорее всего, в каждой конкретной ситуации вам придется искать определенный баланс. Оценивая свою стратегию завоевания доверия, проанализируйте, какой риск грозит вам в первую очередь:

• Вы слишком откровенны или слишком тактичны.

• Вы слишком доступны или слишком отчуждены.

• Вы слишком требовательны или недостаточно требо­вательны.

• Вы слишком консервативны или слишком импуль­сивны.

• Вы слишком жестки или слишком гибки.

• Вы слишком активны или недостаточно энергичны.

• Вы не готовы принимать жесткие решения в сфере пер­сонала, или действуете негуманно.

То, какие действия вызывают доверие, отчасти определяется культурой, которая в разных организациях может быть совер­шенно разной. Но эти вопросы помогут вам подумать о том, как завоевать доверие тех, чья поддержка нужна вам больше всего.

Действия Дуэйна привели к тому, что он с самого начала потерял доверие, и впоследствии ему пришлось полностью из­менить свой курс. Нетерпимость к теневой организации, кото­рую он "унаследовал", и сильное желание быстро выполнить задачу, поставленную губернатором, поставило его в позицию, где выигрыш был невозможен, и он стал вести себя преднаме­ренно нетактично, отчуждено, требовательно, слишком актив­но и жестко. Но все могло бы быть иначе, если бы Дуэйн понял, что доверие - не вопрос демонстрации своей власти. Скорее это вопрос обучения, планирования, общения с ключевыми внутренними и внешними заинтересованными сторонами и создания альянсов, поддерживающих изменения, которые он хотел ввести.

Задать верный тон

Итак, вы провели анализ новой организации. Какой тон вам нужно задать на новой должности? Пробуйте выделить не­сколько важных тем или сообщений, которые хотите передать. Исследования показывают, что взаимодействие происходит эф­фективнее, если вы можете создать несколько ясных сообще­ний, а затем повторять их на личных встречах и в контексте группы до тех пор, пока сотрудники их не усвоят. Это все равно, что сочинить шлягер. Самое главное - придумать запоминаю­щуюся мелодию.

Думая о том, как лучше всего передать свои сообщения, по­мните, что ваши ранние действия влияют на первое впечатле­ние о вас. Первые действия нового лидера часто становятся по­водом для легенд, в которых он выглядит героем или злодеем. Вы уделили время тому, чтобы в неофициальной обстановке познакомиться с вспомогательным персоналом, или общаетесь только с боссом, коллегами и непосредственными подчинен­ными? Очень простые вещи, к примеру, обычный разговор с человеком может стать причиной того, что вас будут считать "доступным" или "отчужденным". То, как вы знакомитесь с ор­ганизацией, как относитесь к сотрудникам, решаете текущие за­дачи - все эти мелочи могут стать пищей для возникновения молвы. "Возможно, это было самое важное сообщение, которое я сделал в начале", - отметил один руководитель, у которого мы взяли интервью. "Сотрудники организации привыкли к тради­ционному, основанному на невмешательстве, стилю управле­ния, где прежний лидер был недоступен и не приветствовал но­вых идей. Я хотел донести, что собираюсь создать культуру, при которой мы могли бы слушать, свободно обмениваться идеями, и в последующеем достигать развития и продуктивности".

Это еще одна возможность поиска и использования поучи­тельных моментов. Помните: не обязательно делать громкие заявления или открыто бросать кому-то вызов. Иногда доста­точно просто задать наводящий вопрос, который поможет со­трудникам осознать суть какой-то важной проблемы. Столк­нувшись с конфликтами среди сотрудников, Дуэйн Робинсон упустил эту возможность и слишком быстро принял автори­тарный подход, когда его постигло разочарование из-за раздо­ров среди сотрудников организации. Его сообщения были вос­приняты как запугивание, и на этой почве возникло множество негативных историй о нем, которые быстро распространились по всей организации и, в конечном счете, стали вредить ее ра­боте и коммуникации.

Разработка и передача своего видения

Эффективность в создании доверия заложит фундамент для следующего шага: разработке и передаче вашего видения того какой организация может стать (7). Для этого важно понять, что такое эффективное видение, и как лучше всего его создать.

Элементы эффективного видения

Эффективное видение должно включать в себя три ключе­вых элемента: отражать приоритеты нового лидера, быть свя­занным с основными ценностями, которые обеспечивают смысл и цель, и выражаться в ясных и простых утверждениях, вызыва­ющих в воображении привлекательные образы.

Соответствие приоритетам. Конечно же, видение должно соответствовать приоритетам, которые определил для органи­зации новый лидер. Эти приоритеты исходят непосредственно из ожиданий вашего нового босса и разработанных вами страте­гий. Во-первых, приоритеты служат краеугольным камнем, позволяющим проследить прогресс при введении нового пове­дения. Во-вторых, процесс определения приоритетов и соответ­ствующего им видения делает это видение более практичным и измеримым.

Связь с основными ценностями. Эффективное видение ос­новано на ценностях, например, целостности и лояльности - ко­торые наполняют его смыслом и обеспечивают чувство цели (8). Такие аспекты, как лояльность, обязательность и личное учас­тие, ценность и достоинство личности, целостность - основные ценности, на которые может полагаться новый лидер при разра­ботке видения. Вот другие примеры основных ценностей:

• Лояльность

• Преданность идеалу

• Готовность идти на жертвы ради реализации этого идеала

• Обязательность и личное участие каждого

• Служба обществу

• Создание лучшего общества или мира в целом

• Ценность и достоинство личности

• Уважение к человеку, в том числе устранение эксплуатации и протекционизма, достойное отношение к людям и равные возможности для всех

• Возможность для каждого полностью реализовать его потенциал

• Целостность

• Этичное и честное поведение

• Справедливость во всех взаимодействиях

• Уважение к духу и букве закона

• Достижение успеха

• Стремление к совершенству, качеству, выполнение работы наилучшим образом и непрерывное развитие

• Предоставление людям перспективные возможности для развития

• Сплоченность

• Забота о пользе команды в целом

• Создание климата, где сотрудники могут делать то, что приносит им результат, особенно в команде

• Влияние

• Возможность оказывать влияние и иметь контроль

• Признание и уважение людей или организаций

Воплощение в простых и позитивных утверждениях. Виде­ние должно быть выражено в ясных утверждениях, вызываю­щих в воображении привлекательные образы. Эти утверждения должны выражать приоритеты и основные ценности, и описы­вать в зрительных образах то, какой должна быть организация: какой будет ее структура, чем она будет отличаться от того, что представляет собой сегодня, что в ней можно будет увидеть и услышать, и что будут чувствовать люди, работающие в ней и с ней. Пример эффективного видения может быть таким: "Я вижу людей, работающих с умом и на совесть, и показывающих этим, что они серьезно относятся к миссии служения обществу".

Разработка своего видения

Процесс создания видения будущего в сложной среде боль­шинства государственных организаций весьма отличается от создания видения в корпоративном мире. Как мы уже говорили, в государственных организациях миссия, полномочия, а иногда даже ресурсы отдельных подразделений и организаций опреде­ляются законами, регуляторными правилами и распоряжения­ми, поэтому остаются за пределами контроля или влияния большинства руководителей. Кроме того, деятельность боль­шинства государственных организаций происходит в условиях высокой степени прозрачности, и общественное мнение может оказывать на организацию сильное давление, заставляя ее от­клоняться от обоснованной и продуманной стратегии. Это зна­чит, что в государственной организации заинтересованных сто­рон, влияющих на ее действия, намного больше, чем в деловом мире, и при этом они преследуют более разнообразные и конку­рирующие между собой интересы, усложняющие процесс пред­ставления единого будущего. Говорят, что проблема будущего состоит в том, что оно может быть совершенно разным. Но, не­смотря на все эти сложности, вам необходимо видение, которое будут разделять ваши подчиненные и ваши боссы, и которое может стать путеводной звездой для расчета необходимых ре­сурсов и прогресса.

Основная ловушка, которой нужно избегать при разработке такого видения, - изоляция. Конечно, мудрый лидер должен яс­но представлять себе характер и степень ограничений, о кото­рых мы только что говорили, и понимать, какие элементы виде­ния, по тем или иным причинам, нельзя изменить. Но в целом, видение должно быть достаточно гибким, позволяющим учиты­вать идеи сотрудников и позволить им влиять на процесс его со­здания и чувствовать себя его соавторами. Как и Дуэйн Робин­сон, вы можете испытывать соблазн как можно быстрее взяться за внедрение изменений и усовершенствовать те или иные ас­пекты работы организации, чтобы реализовать свое видение. Само собой разумеется, что процесс создания видения с участи­ем сотрудников, боссов, коллег и других заинтересованных сто­рон занимает много времени, он может вызывать раздражение и часто требует компромиссов. Однако, если видение является руководством для движения к будущему, оно должно включать в себя идеи людей, выполняющих работу или обеспечивающих поддержку, необходимую для его реализации. Раздражение не позволило Дуэйну добиться общего участия, который мог бы значительно увеличить его шансы на обеспечение некоторых ключевых ранних побед и начала процесса конструктивных из­менений внутри организации. В одиночку Дуэйну не удалось навязать изменения организации, вместо этого организация на­вязала изменения ему.

Создание и поддержка альянсов

Лучше понимая новую организацию, вы обязательно достигне­те момента, где начнете определять, какие действия помогут вам достичь ранних побед. Но каждое такое действие требует поддержки. Как же создать коалицию в поддержку ваших при­оритетов?

Определить сторонников, противников и

"неопределившихся "

Для создания альянса нужно определить и активизировать существующих и потенциальных сторонников. Это могут быть люди, разделяющее ваше видение будущего, сотрудники, вне­дряющие небольшие изменения в малых масштабах, или другие новые лидеры, еще не привыкшие к существующему в органи­зации статус-кво.

Для создания альянсов также нужно знать, кто ваши про­тивники, и каковы мотивы их сопротивления. Возможно, они считают, что вы неправы, или имеют другие причины для воз­ражений, например:

• Комфорт статус-кво. Они сопротивляются изменени­ям, способным подорвать их позиции или изменить ус­тоявшиеся отношения.

• Страх выглядеть некомпетентно. Они боятся показать­ся или почувствовать себя некомпетентными, если им будет сложно приспособиться к изменениям, которые вы предлагаете, и боятся, что впоследствии они будут работать несоответствующим образом.

• Угроза ценностям. Они считают, что вы насаждаете культуру, отвергающую традиционные ценности или вознаграждающую недопустимое поведение.

• Угроза власти. Они боятся, что изменения, которые вы предлагаете, лишат их власти.

• Негативные последствия для ключевых союзников.

Они боятся, что ваши действия приведут к негативным последствиям для тех, о ком они заботятся или за кого несут ответственность (9).

Когда вы сталкиваетесь с сопротивлением, прежде чем счи­тать людей непримиримыми противниками, вам следует попы­таться понять причины сопротивления. Понимание мотивов противников поможет вам противостоять их аргументам. Вы можете обнаружить, что некоторых противников можно при­влечь на свою сторону. Например, страх показаться некомпе­тентным можно преодолеть, если помочь людям развить новые навыки. Чтобы успокоить тех, для кого предстоящие изменения невыгодны, нужно вводить их постепенно. Но переубедить можно не всех; иногда цена просто слишком высока. Но всегда стоит спросить себя, можете ли вы предложить людям что-то взамен на их поддержку, например, продвижение важных для них проектов.

Наконец, нужно выявить неопределившихся - тех, кому ва­ши планы безразличны, или кто еще не решил, как к ним отно­ситься, но кого можно убедить поддержать их, если выяснить, в чем их интересы пересекаются с вашими. Именно здесь вы мо­жете получить дополнительные дивиденды.

Создание отношений с теми, чьи ресурсы или связи вам не­обходимы для успеха - не вопрос дружбы. В государственных организациях альянсы формируются ради целей организации, и убедительные аргументы, мотивирующие сторонников, ос­лабляют оппозицию и помогают привлечь на свою сторону еще неопределившихся. Убедительность этих аргументов зависит не только от качества ваших идей, но и от того, доверяют ли вам.

Убедить неопределившихся

Чтобы убедить неопределившихся, нужно понять, каковы их интересы, а затем найти убедительные аргументы. Они могут быть основаны на логике и фактах, на ценностях и эмоциях, лежащих в основе этих ценностей, или на сочетании того и дру­гого. Аргументы, основанные на доводах разума, должны непо­средственно апеллировать к прагматическим интересам тех, кого вы хотите убедить. Аргументы, основанные на ценностях, должны вызывать эмоциональный отклик.

Но что, если все ваши наилучшие усилия завоевать доверие и разработать логичные и обоснованные ценностями аргументы не убеждают тех, в чьей поддержке вы нуждаетесь, потому что им удобно при существующем статус-кво? В такой ситуации можно использовать дополнительные методы, позволяющие сдвинуться с мертвой точки: поставить противников в затруд­нительное положение и создать последовательность действий.

Поставить противника в затруднительное положение.

Этот метод основан на том, чтобы побуждать людей к желатель­ным действиям постепенно и добиваться мелких обещаний, ко­торые со временем накапливаются. Например, если вы хотите запустить какой-то проект, сначала добейтесь от людей согла­сия прийти на встречу, потом - выполнить небольшой анализ, и так далее. Этот метод эффективен, потому что каждый шаг со­здает новые психологические основания для принятия реше­ния: сделать ли следующий шаг. Если человек дал обещание при всех или в письменной форме, скорее всего, он его сдержит, и впоследствии ему будет труднее сделать обратные шаги.

Похожий метод, позволяющий преодолеть начальное со­противление - это многоступенчатый подход к решению задач. Для начала попросите собрать информацию о каком-то проб­лемном аспекте работы организации, который вы обнаружили на стадии диагностики. Затем постарайтесь добиться общего понимания того, в чем состоит проблема, и каковы ее возмож­ные причины. Потом создайте стратегию ее решения, при учас­тии всех заинтересованных сторон, чтобы все чувствовали себя ее соавторами и были заинтересованы в ее успехе.

Наконец, для изменения устойчивых установок существует подход изменения поведения. На первый взгляд это может по­казаться странным, но, в конце концов, разве поведение людей не основано на их установках? Но на самом деле, такое уравне­ние как "установки-поведение", работает в обоих направлениях. Установки людей можно изменить убедительными аргумента­ми, но это можно сделать, изменив их поведение в желаемом на­правлении, потому что люди всегда стремятся к тому, чтобы их поведение и убеждения соответствовали друг другу. Например, всего два или три десятилетия назад, женщины и представите­ли национальных меньшинств очень редко становились руко­водителями государственных организаций, и практика назначе­ния на руководящие должности исключительно белых мужчин считалась само собой разумеющейся. Сейчас, после организо­ванных кампаний по устранению барьеров для женщин и наци­ональных меньшинств, эта практика практически исчезла. А это значит, что часто лучше побуждать людей'менять свои дей­ствия, чем пытаться изменить их установки. Чаще всего, если люди станут действовать определенным образом, за этим изме­нятся и их установки.

Создать последовательность действий. Как мы видим, лю­ди обычно обращаются к другим, кто находится в их социаль­ной сети, к тем, кого уважают, чтобы понять, как "правильно" относиться к тому или иному, и советуются с профессионалами по поводу тех или иных вопросов. Если вы понимаете, кто поль­

зуется авторитетом, то можете использовать эти знания для влияния на группу с помощью метода, который Дэвид Лаке и Джим Себениус называют "стратегией последовательных действий" (10). Порядок, в котором вы общаетесь с потенциаль­ными союзниками и неопределившимися, имеет решающее зна­чение для создания коалиции. Почему? Как только вы приобре­тете одного уважаемого союзника, вам будет проще привлечь на свою сторону других, и по мере того, как у вас будет появляться все больше сторонников, ваша ресурсная база будет соот­ветственно расти. Более широкая поддержка увеличит веро­ятность успеха, и вам станет еще проще привлекать больше сторонников. Важный союзник может быть влиятельным сотрудником, официальным лидером группы, профсоюзным работником или неофициальным лидером группы, к которому другие ее члены обращаются за советом.

Если сначала вы поговорите с правильно соответствующи­ми людьми, то сможете запустить конструктивный цикл созда­ния коалиции, как показано на рисунке 6-2. Поэтому решение о том, к кому нужно обратиться прежде всего, очень важно, и к нему нужно подходить со всей тщательностью.

Рисунок 6-2

Привлекать других

... который увеличив;

Ресурсную базу

Ваши шансы на успех

... который увеличивает вашу ...

Цикл создания коалиции...

Приобретение сторонников

...который помогает eai

...помогает вам .

Рассматривая подходы, описанные выше, можно увидеть альтернативный путь, который мог выбрать Дуэйн Робинсон, чтобы улучшить имидж своей организации в глазах обществен­ности и увеличить эффективность ее работы. Предположим, что, вместо того, чтобы поддаваться раздражению, он как следу­ет проанализировал бы ситуацию после неудачного первого раунда переговоров с непосредственными подчиненными и из­менил бы свою стратегию. Несмотря на давление губернатора, побуждавшего его быстро восстановить доверие к организации, Дуэйн мог бы создать коалицию. Вместо авторитаризма, рито­рики и угроз он мог с самого начала выяснить, кого среди новых сотрудников можно привлечь на свою сторону. Укрепив отно­шения с ними, Дуэйн мог бы затем использовать подход "поста­вить противника в затруднительное положение", и тем самым завоевать поддержку других. В результате сотрудники более ак­тивно участвовали бы в процессе создания видения и стратегии развития организации. Возможно, губернатор стал бы про­являть нетерпение, но, в конце концов, убедить его в правильно­сти этого подхода было всего лишь одной из обязанностей Дуэйна. И кроме того, что лучше - немного нетерпения, или риск потерять должность?

Заключение

Приняли ли вы свою первую руководящую должность, пере­шли на более высокий уровень менеджмента, или стали руко­водителем всей организации, завоевать доверие тех, чья под­держка необходима для реализации ваших целей - важнейший первый шаг. Пытаясь внедрить изменения, необходимые для ре­ализации его целей, Дуэйн Робинсон решил положиться на официальную власть, но скоро понял, что власть сама по себе весьма ограничила, если не затруднила его действия. Необходи­мо уделять время и энергию тому, чтобы приобрести знания об организации, общаясь при этом с правильно соответствующими людьми. Точно так же жизненно важно создать и реализовать стратегии создания поддержки и ослабления оппозиции, преж­де чем внедрять какие-либо серьезные изменения. В чьей под­держке вы больше всего нуждаетесь? Какие сети влияния для вас важнее всего? Кто ваши потенциальные сторонники? Как можно убедить неопределившихся, и какая последовательность действий позволит вам как можно быстрее реализовать ваши проекты? На эти ключевые вопросы необходимо ответить, прежде чем переходить к процессу завоевания поддержки.

Что касается Дуэйна Робинсона, давайте предположим, что как способный к быстрому обучению руководитель, он сделал верные выводы из своих первоначальных неудач и перенапра­вил свои усилия на завоевание внутреннего и внешнего влия­ния, которое позволило бы организации восстановить прежние позиции эффективности. Пример Дуэйна, как и некоторых дру­гих руководителей, о которых мы поговорим позже, особенно поучителен, ведь как мы уже указывали, если бы он выбрал дру­гой курс, то избежал бы серьезных неудач. Мы надеемся, что эта книга поможет вам избежать подобных ловушек.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Чья поддержка нужна вам больше всего, чтобы добить­ся успеха?

2. Какие сети влияния для вас важнее всего? Кто подчи­няется и кому по ключевым вопросам?

3. Как лучше всего завоевать доверие? Что значит доверие на вашей новой должности? Отличается ли его воспри­ятие среди разных заинтересованных сторон?

4. Каким может быть видение организации, и как лучше всего создать его и сообщить о нем?

5. Кто ваши потенциальные сторонники? Потенциальные противники? Неопределившиеся? Как вы проверите свои гипотезы о том, кто является вашими сторонника­ми, а кто - находится в оппозиции?

6. Какие инструменты влияния вы будете использовать, чтобы убедить еще неопределившихся?

7. Как вы будете поддерживать контакт с основными за­интересованными сторонами, и добиваться поддержки большинства сотрудников?

Достигаем согласованности

Когда директор организации вернулся после первой встречи с новым секретарем отдела и немедленно созвал ведущих сотруд­ников, Элайн Тревино, помощник директора по менеджменту, поняла, что пора ождать серьезных новостей. Секретарь Риз Фуллер, пришедший в государственный сектор после голово­кружительной карьеры в сфере финансовых услуг, в своей речи, посвященной вступлению в новую должность, сказал, что не на­мерен изменить стиль руководства отделом, и что его намере­ния получили поддержку законодателей - членов комитета, обеспечивающих надзор за работой организации. После этих слов в зале зависло напряженное молчание.

Ко всеобщему удивлению, на документе, разложенном пе­ред каждым участником встречи, было написано всего одно сло­во: "Перемены". Озадаченные руководители организации стали ждать объяснений. "Дамы и господа", - начал директор. "Наша организация существует уже почти пятьдесят лет, и за это вре­мя в ней мало что изменилось. Сейчас нас ждет серьезная рест­руктуризация. Секретарь Фуллер называет это "ориентацией на клиента", и хочет внедрить этот новый подход к обслужива­нию наших клиентов в течение года. Хорошая новость - что при этом мы не будем полагаться на аутсорсинг, и профсоюзам бы­ло обещано, что эта реструктуризация не приведет к увольнени­ям. Однако, проблема в том, что мы, наряду со всеми другими организациями, находящимися в ведении секретаря Фуллера, теперь будем конкурировать с компаниями из частного сектора.

И все присутствующие должны понимать, что для победы в этой конкуренции мы должны изменить свое мышление и мето­ды работы, ввести предпринимательский подход к работе и уде­лять больше внимания клиентам".

Потом директор повернулся и посмотрел прямо на Элайн. "Вы - ассистент директора по менеджменту. - сказал он, - И я хочу, чтобы вы быстро провели полный анализ того, какие изме­нения необходимы в структуре организации и ее миссии, чтобы подготовить нас к предстоящей конкуренции с компаниями, располагающими проверенными методами и стратегиями успе­ха на рынке, но, в отличие от нас, не имеющими глубоких знаний о нашей работе. Я рассматриваю это как "гладкое игровое поле", и полагаю, что секретарь Фуллер тоже понимает это, когда гово­рит, что лишен всяческих предубеждений; его цель - улучшить качество сервиса государственных служб, независимо от того, кто его оказывает. Итак, дамы и господа, я полагаю, у нас есть все таланты и все необходимые ресурсы, и вы можете быть уве­рены, что я не собираюсь проигрывать в предстоящей конкурен­ции. Каждый из вас - как и каждый наш сотрудник - сыграет важную роль в планировании и достижении успеха. Сейчас я пе­редам секретарю документ, подробно описывающий стратегию государственных организаций, обслуживающих клиентов. По­жалуйста, отметьте, что секретарь Фуллер, на время нашего осу­ществления плана, желает приостановить действие некоторых инструкций, которые могли бы помешать нашей реструктуриза­ции для того, чтобы стать конкурентными. Элайн, я хотел бы по­лучить ваш отчет через месяц".

После встречи ее участники начали листать и обсуждать до­кумент, выданный директором. Элайн наблюдала смешанную реакцию - сочетание недоверия, беспокойства и волнения. Она проработала в организации почти десять лет и хорошо знала ее культуру, системы работы и профессиональную преданность большинства ее сотрудников. Она была уверена, что организа­ции удастся справиться с новым вызовом, но не обольщалась по поводу изменений, которые позволили бы превратить эту неповоротливую монополию, действующую на основании ин­струкций и правил, в гибкую организацию, способную конку­рировать с лучшим и представителями делового мира. Ее взвол­новала эта перспектива, и по дороге в свой кабинет ей в голову пришло множество идей.

Прежде всего, она перечислила основные цели инициативы внедрения модели "организации ориентированной на клиен­тов": улучшить качество сервиса; снизить эксплуатационные расходы; повысить гибкость в использовании ресурсов, чтобы расширить базу навыков, инструментов и информации; упрос­тить всю организацию, чтобы устранить дублирование и другие структурные недостатки. Затем она обратилась к существую­щим проблемам.

Как всякая государственная бюрократия, организация стро­го следовала структуре и тщательно разработанной системе де­легирования полномочий. Эта схема была призвана обеспечить устойчивый, прозрачный механизм для оказания услуг клиен­там и обосновать ее требования к ресурсам для исполнитель­ных и законодательных органов, управлявших ее бюджетом. Но такая структура не обеспечивала достаточной гибкости, необхо­димой для успешной деятельности в ситуации, где клиенты могли получить те же самые услуги в другой компании.

Следующие две недели Элайн посвятила разговорам с кол­легами, сотрудниками и представителями заинтересованных сторон, обсуждая с ними цели новой стратегии и выясняя, что они думают о ее реализации. Также она встретилась с несколь­кими исследователями, чьи работы об изменениях в организа­ции расширили ее понимание динамики процесса преобразова­ний. Затем она стала готовить отчет для директора. Закончив его, она была уверена, что если ее рекомендации будут введены, это приведет к временному хаосу в организации. Но Элайн была убеждена, что проблемы, которые она обнаружила, и стратегиче­ские изменения, которые предложила, позволят организации не только выжить, но и процветать в новой конкурентной среде.

Ее стратегия содержала четыре элемента:

• Ввести в деятельность организации риск, распределяя бюджет организации таким образом, чтобы это способ­ствовало улучшению качества ее услуг. (Элайн считала, что это будет стимулировать творческий потенциал в процессе реинжиниринга, сокращения затрат и повы­шения общей производительности).

• Объединить несколько вспомогательных агентств орга­низации в одно подразделение, ответственное за новые функции: подготовку контрактов, оценку работы и от­ношения с клиентами.

• Пересмотреть существующую систему компенсаций и стимулирования, чтобы она была более тесно связана с результатами работы.

• Преобразовать метод финансирования организации из системы ассигнований в систему самофинансирования с оборотным капиталом, которая бы поддерживала рас­чет себестоимости, выставление счетов, оценку мер по улучшению производительности и предоставляла бы финансовую отчетность в системе "прибыль-убытки", измеряющую доходы и расходы.

В отчете директору Элайн честно описала множество техни­ческих трудностей, связанных с осуществлением ее стратегии, призванной преобразовать и переориентировать организацию так, чтобы она смогла без потерь справиться с новыми вызова­ми. При этом она подчеркнула, что основные препятствия носят не технический, а культурный характер. Успех преобразования организации, в конечном счете, зависел от изменения поведе­ния на всех уровнях; именно эти изменения," считала Элайн ос­новным вызовом для организации. Через неделю директор дал Элайн зеленый свет, и началась реальная работа.

Лидер как архитектор

Роль архитектора вряд ли знакома большинству новых лиде­ров. Лишь немногие менеджеры имеют представление о систе­матических подходах к разработке структуры организации, потому что обычно в начале карьеры их полномочия весьма ог­раничены. Менеджеры часто жалуются на неэффективность структуры организации и недоумевают, почему начальство не спешит менять очевидно непродуктивные методы работы. Но, достигая уровня среднего звена руководства, сами начинаете создавать неэффективные организационные структуры, кото­рые раньше критиковали. Поэтому полезно было бы как можно раньше, в самом начале карьеры, учиться оценивать и создавать эффективные и продуктивные организации.

Почему? Потому что даже самый проницательный, мотиви­рованный, и харизматичный лидер ничего не достигнет, если руководствуется неверной стратегией; если структура органи­зации направляет усилия служащих не в ту сторону, или, что еще хуже, создает конфликты; если основные процессы и систе­мы неэффективны или ненадежны; если навыки организации неадекватны ее миссии, или ее культура так или иначе пре­пятствует внедрению изменений. Поэтому основная цель лиде­ра - добиться соответствия архитектуры организации ее целям и требованиям внешней среды, как описано в заявлении о мис­сии и цели организации.

Что такое архитектура организации? Это сумма следующих пяти элементов, каждый из которых представляет собой необ­ходимый строительный блок любой организации (1):

• Стратегия. Основной подход, который использует ор­ганизация, чтобы достичь своих целей.

• Структура. Каким образом сотрудники разделены на подразделения, и как координируется, оценивается и вознаграждается их работа.

• Системы. Рабочие процессы, поддерживающие дея­тельность организации.

• Навыки. Возможности и способности разных групп со­трудников организации.

• Культура. Ценности, нормы и убеждения, окружающие четыре других элемента и формирующие поведение со­трудников.

Несоответствие любых из этих пяти элементов может ли­шить эффективности даже самую лучшую стратегию. Страте­гия управляет другими четырьмя элементами, но в то же время подвержена их влиянию. Например, если вам нужно реоргани­зовать успешную организацию, как в случае Элайн Тревино, вам скорее всего нужно будет изменить стратегию и добиться соответствия структур, навыков, систем и культуры к новому подходу. Поэтому прояснение стратегии и приведение в соот­ветствии с ней остальных четырех элементов должны происхо­дить одновременно.

Организация как система

Если вы надеетесь создать эффективную структуру органи­зации, то сначала должны понять, что именно проектируете, и как разные элементы структуры взаимодействуют между собой и влияют на работу. И прежде всего, нужно понимать, что орга­низация - это открытая система.

Слово "открытая" указывает на то, что организация всегда находится под сильнейшим влиянием внешнего окружения. Что касается государственных организаций, их миссия и цели формируются под сильным воздействием общества, потребно­стей избирателей и ограничений, наложенных законами и ин­струкциями. Закрытые системы - это системы, где все действия происходят внутри, и все необходимые переменные можно кон­тролировать; конечно же, их проще создавать и ими проще уп­равлять. Любая организация - открытая система, которая стре­мится стать закрытой, изобретая способы контроля внешней среды. Но ни одна организация не может быть полностью за­крытой; при разработке структуры организации всегда нужно учитывать внешние влияния на нее (2).

Слово "система" указывает на то, что, как показано на ри­сунке 7-1, организации состоят из пяти разных элементов, от-