Решетка целей

	Цели, связанные с деятельностью организации	Цели,связанные с изменением поведения
Один год	©4— f
		v£/ а 1
Ранние победы	А-	1

ких целей в различных сферах вашей деятельности вы должны посвятить свое время?

Шаг 2: Определить желаемые изменения в поведении

Следующий шаг - сфокусироваться на цели, указанные в правой верхней ячейке решетки: к изменениям в поведении, не­обходимым для достижения целей, запланированных на год. Прежде всего, оцените, не помешает ли привычное и системати­ческое поведение сотрудников организации достичь ваших це­лей. Какие конкретные поведенческие проблемы вам придется решить? Вот некоторые примеры негативного поведения:

• Концентрация на внутренних процессах организа­ции. Излишняя концентрация на внутренних крите­риях работы и недостаточное внимание к клиентам и бенчмаркингу по сравнению с другими успешными организациями.

• Размывание ответственности. Ответственность за при­нятие решений настолько размыта, что никто не несет ответственности за плохую работу.

• Внутренний конфликт. Длительный конфликт между группами или сотрудниками организации, поглощаю­щий коллективную энергию и вредящий работе.

• Самодовольство. Сочетание низких стандартов и дол­гой истории успехов и достижений, из-за чего люди перестали замечать возникающие проблемы и совер­шенствоваться.

В зависимости от диагностики ситуации и необходимых из­менений поведения, как должно измениться поведение людей через год? Что нужно сделать, чтобы ваши действия, направ­ленные на улучшение работы, не противоречили усилиям по со­зданию культуры успеха? Опишите как можно точнее и по­дробнее - и негативное, и желаемое поведение.

Шаг 3: Планировать действия для достижения ранних

побед

Следующий шаг - переходим к левой нижней ячейке: опре­деляем действия, необходимые для достижения ранних побед. Делая это, помните о том, что ранние победы должны создать импульс, и одновременно заложить фундамент для достижения ваших долгосрочных целей.

Лучшие кандидаты для ранних побед - это проблемы, кото­рые можно решить быстро и без особых затрат, и при этом до­биться заметных результатов, производственных и финансо­вых. Примеры таких проблем - дефекты рабочих процессов, ухудшающие организационную производительность. Опреде­лите не более двух-трех ключевых областей, в которых будете стремиться к быстрым улучшениям. Если вы возьметесь сразу за все, то рискуете потерять концентрацию. Но "не сваливайте все в одну кучу": создайте такой план действий, чтобы успехи в одних сферах компенсировали возможные неудачи в других.

Чтобы перевести цели в конкретные действия для достиже­ния ранних побед, следуйте нескольким рекомендациям:

• Помните о своих долгосрочных целях. Действия, кото­рые позволят вам достичь ранних побед, должны в то же время закладывать фундамент для достижения целей на год и изменения поведения сотрудников организации.

• Определите перспективные области. Перспективные области - это сферы или процессы, где совершенство­вание может кардинально улучшить общую эффектив­ность организации. Определите как можно больше таких областей.

• Сконцентрируйтесь на самых перспективных облас­тях. Концентрация всего на нескольких областях со-^г

Обеспечить себе ранние победы I 99

кратит время и энергию, необходимые для достижения заметных результатов. Быстрые улучшения в этих сфе­рах дадут вам свободу и пространство для внедрения более обширных изменений.

• Запускайте специальные проекты для ранних побед.

Создавайте в выбранных перспективных областях про­екты, которые можно быстро реализовать. Успешные ранние проекты приведут в действие весь ваш план, добавят энергии сотрудникам и приведут к реальным результатам, о которых можно будет сообщить боссу.

• Поощряйте активистов перемен. Определите, кто из сотрудников организации, на всех уровнях, обладает пониманием, желанием и мотивацией для продвижения ваших инициатив. Предложите им роли лидеров и воз­награждайте за успех.

Планируя ранние победы, помните, что в разных ситуациях модели STARSпобедой считаются совершенно разные вещи. В ситуации создания организации успехом будет разработка по­следовательной стратегии организации - что она будет делать, и, (что важнее), чего она делать не будет. В ситуации выведения из кризиса, просто само ваше появление, особенно если вы уже приобрели репутацию эффективного лидера, может быть ран­ней победой, как и быстрые действия для стабилизации ситуа­ции и введение в действие плана. (Это мы выяснили в своем исследовании. Несколько руководителей, с которыми мы бесе­довали, сказали, что когда они пришли на новую руководящую должность в крайне неэффективной организации, само их появ­ление уже было ранней победой, в том смысле, что они либо обошли остальных кандидатов на должность, либо их специаль­но выбрали для того, чтобы они улучшили деятельность органи­зации. В любом случае, они считали, что им доверяли с самого начала). В ситуации реорганизации ранней победой будет не просто ваше появление, а осознание необходимости изменений всеми сотрудниками. В ситуации поддержания успеха ранней

победой может быть просто тщательное изучение причин успе­ха организации, и демонстрация, что вы понимаете это и знаете, какие решения нужно принимать.

Шаг 4: Использовать ранние победы для изменения

поведения

Последней мы рассматриваем нижнюю правую ячейку ре­шетки целей: ранние победы, которые помогут создать в органи­зации новые модели поведения, и тем самым будут способство­вать достижению ваших целей на год, связанных с изменением поведения. Обратите внимание на две стрелки, связывающие эту ячейку с соседними. Они указывают на необходимость со­здавать проекты таким образом, чтобы и реализовывать ваши действия по достижению ранних побед, и одновременно продви­гать долговременные цели, связанные с изменением поведения.

То, каким образом вы достигаете ранних побед - с точки зрения методов их достижения и приобретения поддержки дру­гих - ценный инструмент для внедрения в организации новых моделей поведения. Изменение поведения - необходимый пер­вый шаг для изменения неэффективных аспектов культуры ор­ганизации. Поэтому в процессе достижения ранних побед в максимально возможной степени нужно стремиться вводить новые модели поведения. Например, если вы стремитесь усо­вершенствовать какой-то важный процесс, создайте специаль­ную команду и строгую методологию совершенствования про­цесса. Таким образом, вы начнете вводить в организации новые методы работы, в то же время обеспечив сотрудникам опыт, ко­торый позволит им на практике научиться пользоваться новы­ми инструментами. Так вы установите шаблон для будущих обучений, используя в последующих усилиях по усовершен­ствованию процессов.

В целом, действия по достижению ранних побед нужно вос­принимать как проекты, и следовать методам планирования проектов. Следующий контрольный список суммирует реко­мендации по планированию, которые помогут вам организовать свои наиболее важные действия. Чтобы спланировать каждый проект по достижению ранней победы, запишите на листе бума­ги ответы на следующие вопросы:

• Фокус. Какова основная цель этого проекта? Каковы его конкретные задачи и временные рамки?

• Контроль. Как вы будете контролировать этот проект? Кто еще должен участвовать в управлении им? Кто еще должен участвовать в контроле, чтобы помочь?

• Цели. Каковы цели, промежуточные намерения и вре­менные рамки для их достижения? Кто будет нести от­ветственность за различные аспекты всего проекта?

• Лидерство. Кто будет руководить проектом? Необхо­димо ли этим людям какое-то обучение для достижения успешного результата?

• Способности. Какое сочетание навыков и способностей необходимо? Кто должен участвовать в проекте, благо­даря своим навыкам и знаниям? Кто должен участво­вать в проекте, потому что представляет важные заинте­ресованные стороны?

• Средства. Какие дополнительные ресурсы - например, содействие, - нужны команде, чтобы добиться успеха?

• Процесс. Существуют ли модели изменений или структурированные процессы, которые вы хотите, что­бы использовались членами команды? Если да, то каким образом члены команды будут ознакомлены с ними? Как добиться того, чтобы они систематически их использовали?

В процессе такого планирования помните, что методы изме­нения поведения должны соответствовать структуре группы, процессам, навыкам и, прежде всего, ситуации. Рассмотрим, на­пример, различия между методами изменения поведения в си­туациях реорганизации и выведения из кризиса. В последнем случае существует сочетание давления времени и необходимо­сти быстро определить миссию организации. Здесь будут по­лезны такие методы, как назначение новых людей и создание проектных команд для реализации определенных инициатив по совершенствованию работы. А в ситуации реорганизации луч­ше начать с более мягких подходов к изменению поведения. Например, новые критерии качества работы и бенчмаркинг подготовят почву для создания коллективного видения того, как реорганизовать организацию.

Наконец, помните о своей главной цели: создание цикла поддержки, подкрепляющего желаемое поведение и помогаю­щего достигать долгосрочных целей по улучшению результа­тов. Помните, что вам нужны сравнительно скромные ранние победы - как основание для того, чтобы позже внедрять более фундаментальные изменения.

Установление контакта с организацией

Решетка целей поможет вам определить конкретные возможно­сти для ранних побед, которые окажут заметное влияние на ра­боту организации. Но вам не удастся завершить процесс поста­новки целей до тех пор, пока вы как следует не узнаете свою но­вую организацию. Однако, некоторые победы можно обеспечить практически с самого начала работы в новой должности. Даже во время изучения организации и планирования своих самых первых шагов не упускайте возможность достичь небольших по­бед и продемонстрировать, что ситуация начала меняться. Такие небольшие победы помогут вам завоевать доверие и, в свою оче­редь, дадут больше шансов для достижения ранних побед.

Говорят, что есть только один шанс произвести хорошее первое впечатление. Самые ранние ваши действия окажут ог­ромное влияние на то, как вас будут воспринимать. Поэтому тщательно продумайте, как будете знакомиться с новой органи­зацией. Помните опыт Джо Рааба - даже если вы не новичок в организации, на новой должности ваше положение в ней долж­но быть переоценено, так как оно изменится из-за вашего ново­го статуса. Как вы хотите, чтобы вас воспринимали? Как лучше всего этого достичь? Определите, с кем нужно побеседовать в первую очередь - с непосредственными подчиненными, с дру­гими сотрудниками, с ключевыми представителями внешних заинтересованных сторон - и создайте несколько сообщений для каждой из этих групп. Эти сообщения не должны говорить о том, что вы планируете сделать; это было бы преждевременно. Изложите, кто вы, каковы ваши ценности, ваш стиль руковод­ства, и как вы предпочитаете руководить командой.

Подумайте и о моделях сотрудничества. Как вы представи­тесь другим на новой должности? Нужно ли сначала провести общую встречу с непосредственными подчиненными или лучше побеседовать с каждым из них лично? Это будет неофициаль­ное знакомство или официальные встречи для решения какой- то определенной задачи? Если у организации есть филиалы в других местах, как вы будете проводить эти встречи - отправи­тесь туда или пригласите сотрудников филиалов в свой офис?

По мере того, как вас узнают, как можно быстрее определи­те и устраните в организации мелкие раздражители. Если до ва­шего появления существовали напряженные отношения с кем- то из внешних сторон, постарайтесь их восстановить. Отмените ненужные встречи, а оставшиеся сделайте более короткими, из­мените неудачную планировку рабочих мест. Все это поможет вам с самого начала завоевать доверие.

Как только вы придете на новую должность, люди начнут оценивать вас и ваши возможности. Доверие к вам, или его от­сутствие, будут зависеть от того, как сотрудники организации ответят на следующие вопросы о вас:

• Демонстрируете ли вы понимание и уверенность, необ­ходимые для принятия жестких решений?

• Демонстрируете ли вы ценности, к которым люди хотят быть причастными, которыми восхищаются, и которым хотят подражать?

• Вы энергичны?

• Вы требуете от себя и от и других высокой производи­тельности?

Справедливо или нет, сотрудники организации начнут со­здавать мнение о вас, имея очень мало информации. На их вос­приятие повлияют ваши самые первые шаги - и удачные, и неудачные. А если какое-то мнение о вас начало укрепляться, из­менить его будет довольно трудно. А мнения формируются уди­вительно быстро. Как же завоевать доверие? Отчасти - уметь эффективно проводить самопрезентацию. Необходимо, чтобы люди ассоциировали вас с привлекательными качествами. Но на вопрос, как это сделать, нет единственно правильного ответа. Но в целом нового лидера считают достойным доверия, если он:

• Требователен, но его требования можно удовлетво­рить. Эффективный лидер побуждает людей давать ре­алистичные обещания и выполнять их. Но если вы все­гда недовольны, то люди просто потеряют мотивацию.

• Доступен, но не фамильярен. Быть доступным не зна­чит быть приятелем для всех и каждого. Это значит ос­таваться открытым - но в то же время сохранять свой авторитет.

• Решителен, но рассудителен. Новый лидер демонстри­рует способность брать на себя ответственность, но не спешит принимать решения, к которым не готов. В на­чале переходного периода нужно демонстрировать ре­шительность, но не принимайте важных решений до тех пор, пока не будете владеть всей необходимой для этого информацией.

• Сконцентрирован, но гибок. Избегайте порочного кру­га и не отталкивайте людей излишней жесткостью и не­желанием рассматривать разные варианты решения проблем. Эффективный новый лидер завоевывает авто­ритет, открыто обсуждая проблемы, советуясь с други­ми и поощряя их участие.

• Активен, но не суетлив. Существует четкая грань меж­ду тем, чтобы мотивировать людей и подавлять их. Пусть люди активно работают, но не доводите их до истощения.

• Готов принимать жесткие решения, но гуманен. Веро­ятно, вам с самого начала придется принимать жесткие решения, особенно если вы имеете дело с сокращением штатов или бюджета. Эффективный новый лидер делает то, что необходимо, но так, чтобы не оскорбить достоинства людей, и другие считают его решения справедливыми.

Кроме того, чтобы завоевать доверие, очень полезной может оказаться молва. Первые действия нового лидера часто служат пищей для историй, в которых он выглядит как герой или как злодей. Чтобы такие "мифы" были позитивными, ищите и со­здавайте поучительные моменты. Это действия, ясно показыва­ющие, кто вы такой. Также они моделируют поведение, которое вы хотите поощрять. Это не обязательно должны быть пафос - ные заявления или открытые конфликты. Поучительный момент может быть столь же простым, и столь же трудным, как вовремя заданный вопрос, помогающий команде понять суть какой-то важной проблемы.

Руководство изменениями

В большинстве государственных организаций серьезные изме­нения запрещены бесчисленными уставами, инструкциями и другими официальными правилами. Тем не менее, конструк­тивные изменения здесь вполне возможны - как показывают примеры многих лидеров государственных организаций, эффективно внедривших изменения, позволившие улучшить качество услуг своих организаций. Чтобы спланировать ранние победы и достичь их, жизненно важно ясно понимать, какая стратегия даст лучшие шансы на успех, и при этом помнить о том, что в каждой ситуации нужно делать выбор между двумя подходами к внедрению изменений: между запланированными изменениями и коллективным обучением, и между изменением отношения и изменением поведения.

Запланированные изменения или коллективное

обучение

Как только вы выявили самые важные проблемы или вопро­сы, которые нужно решить, следующий шаг - определить, ка­кой стратегии лучше следовать - стратегии запланированных изменений или методу коллективного обучения, стимулирую­щему понимание проблем, которые предстоит решить (1). Под­ход запланированных изменений будет эффективен в том слу­чае, если соблюдаются пять условий:

1. Понимание. Критическая масса сотрудников понимает, что изменения необходимы.

2. Консенсус. Вы и другие ведущие сотрудники согласны в том, что и почему нужно изменить.

3. Видение. У вас есть вдохновляющее видение и четкая стратегия.

4. План. Вы способны составить подробный план.

5. Поддержка. Существует достаточно мощная коалиция, поддерживающая изменения.

Подход запланированных изменений эффективен в ситуа­ции выведения из кризиса, например, если сотрудники призна­ют существование проблем, а решения носят скорее техничес­кий, чем культурный или политический характер, и при этом люди жаждут позитивных перемен. Но если какое-то из этих пяти условий не соблюдается, этот подход может оказаться ло­вушкой. Например, в ситуации реорганизации, если люди со­противляются изменениям или отрицают их необходимость, практическую ценность или потенциальные выгоды, то ваш план может быть воспринят скептически, как в случае Джо Ра-аба. Поэтому сначала нужно добиться понимания необходимо­сти изменений, заострить внимание на диагностике проблем, создать более привлекательные видение и стратегию, или зару­читься поддержкой более сильной коалиции.

Для этого необходимо сосредоточиться на процессе коллек­тивного обучения, а не на составлении плана изменений и навя­зывании его. Например, если многие сотрудники просто не хо­тят замечать существующих проблем, нужно искать способы преодолеть их сопротивление. Но вместо лобовой атаки здесь лучше следовать более тонкому подходу, который позволит им осознать проблемы организации, а, следовательно, и потреб­ность в переменах.

Подход коллективного обучения может быть основан на оз­накомлении ключевых сотрудников с новыми способами дей­ствий и размышлении о миссии организации. Можно провести бенчмаркинг других успешных организаций. Или пригласить сотрудников на какую-то нейтральную территорию и провести "мозговой штурм" об основных целях организации или о том, как улучшить ее работу.

Это значит, что важнее всего выяснить, какие элементы про­цесса изменений лучше всего реализовать с помощью планиро­вания, а где лучше использовать подход коллективного обуче­ния. Диаграмма, приведенная на рисунке 4-2, поможет понять, каким образом лучше всего вводить изменения в организации.

Изменить отношение или изменить поведение

Планируя ранние победы, помните, что средства, которыми вы пользуетесь, так же важны, как и результаты, которых вы дости­гаете. Действия, направленные на достижение ранних побед должны служить и еще одной цели - устанавливать новые стан­дарты поведения. Чтобы изменить организацию, вам наверняка придется изменить те или иные элементы ее культуры.

108 I ПЕРВЫЕ 90 ДНЕЙ В ГОСУДАРСТВЕННОЙ РАБОТЕ Рисунок 4-2

Диагностика подходов к управлению изменениями

Движущие силы изменений

Диагноз Коллективное обучение

Нет

_к/Провести диагностику^ ^основных причин/

Понимание

Нет

Консенсус

Осознают ли люди необходимость изменений?

Да

Проведена ли диагностика проблем и/или возможностей?

Да

Нет

Видение

Решение очевидно?

<Создать видение ^ и стратегию )

Да

Нет

Существует ли подробный план изменений?

План

-^^^Создать план^^^

Да

^НеткУ^Г

Существует ли достаточная поддержка для внедрения изменений?

Поддержка

—|м Создать коалицию 1

Культуру изменить нелегко. В организации могут быть уко­ренившиеся "плохие привычки", и вам придется с ними бороть­ся. Все мы знаем, как трудно изменить собственные привычки. Что же говорить о коллективе людей, взаимно подкрепляющих эти привычки? Не так давно руководителям государственных организаций, как и их коллегам из частного сектора, пришлось столкнуться с этой проблемой - в ходе кампании за равные возможности для представителей этнических меньшинств и женщин, внедрения экологических программ, проектов по без­опасности труда и многих других начинаний, в свое время ка­завшихся спорными и сложными. На этом пути они выучили важный урок: если просто разрушить до основания существую­щую культуру, это вряд ли даст желаемый результат.

У людей - и у организаций - есть определенный предел количества принятия изменений за один раз. А в культуре лю­бой организации есть не только недостатки, но и достоинства; они обеспечивают предсказуемость и могут быть источником гордости. Если вы говорите людям, что в их организации и в ее культуре нет ничего хорошего, то тем самым отнимаете у них важнейший источник стабильности во времена перемен. Кроме того, этим вы лишите себя ценного источника энергии, который можно привлечь для усовершенствования деятельности орга­низации.

Важнее всего определить и положительные, и отрицатель­ные элементы существующей культуры. Поощряйте и возна­граждайте положительные моменты, и в то же время стремитесь избавиться от отрицательных. Функциональные аспекты куль­туры, разделяемой всеми сотрудниками, - мостик, помогающий людям перейти от прошлого в будущее.

Волны изменений

Наконец, планируя переходный период и дальнейшую работу, подумайте о том, что Джон Габарро называет последовательны­ми волнами изменений. Они показаны на рисунке 4-3 (2). Эта диаграмма иллюстрирует интенсивность изменений, которые вводит лидер с течением времени. На рисунке вы видите ряд волн. Каждая волна состоит из (1) знакомства с организацией, (2) планирования изменений, (3) реализации плана и (4) на­блюдения результатов и выводов. Время от времени нужно приостанавливать процесс введения изменений: это позволяет выяснить, что работает, а что - нет (трудно учиться, если вы продолжаете внедрять изменения), и помогает людям отды­шаться и отпраздновать успех.

Во время первой волны вы учитесь, планируете, реализуете план и наблюдаете, обеспечивая себе ранние победы. Как мы уже говорили, ваши первые действия должны быть направлены на то, чтобы завоевать доверие, наладить ключевые отношения и воспользоваться преимуществами высокопотенциальных возможностей для краткосрочных улучшений в деятельности

Рисунок 4-3 Волны изменений

организации. Все это поможет вам создать импульс и углубит ваши знания.

Первая фаза готовит почву для более глубокого обучения и более серьезных изменений, которые начнутся на стадии вто­рой волны. Часто эта волна изменений касается фундаменталь­ных проблем стратегии, структуры, систем и навыков организа­ции. Именно здесь происходит реальное улучшение работы организации. Но этого не произойдет, если вы не обеспечите се­бе ранние победы во время первой волны.

Если вы действовали успешно, и среда организации остает­ся стабильной, на стадии третьей волны можно объединить свои усилия. В противном случае вам, возможно, придется запустить волну еще более фундаментальных изменений.

При этом важно понимать, что модели изменений ради­кально отличаются в каждой из ситуаций STARS. В ситуациях, где важно время - создания организации и выведения из кри­зиса - можно ожидать, что первая волна изменений начнется раньше. Интенсивность изменений также будет больше. В си­туациях реорганизации и поддержания успеха можно дать себе больше времени на обучение и планирование, прежде чем запу- екать первую волну - урок, который был бы очень полезен Джо Раабу.

Заключение

Ранние победы - один из самых важных элементов успешного переходного периода. Без них вам не удастся завоевать доверие и заложить фундамент долговременного успеха. Но как ни важ­ны ранние победы, сами по себе они не гарантируют достиже­ние усовершенствования деятельности в долгосрочной пер­спективе и изменения поведения. Их нужно рассматривать как важный первый шаг в будущее. Ответы на следующие вопросы помогут вам убедиться, что вы полностью готовы к старту.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Каковы ваши долговременные приоритеты в сфере повышения эффективности и в сфере изменения поведе­ния, и как связаны с ними ваши действия во время пере­ходного периода?

2. Каковы самые перспективные области повышения эф­фективности?

3. Учитывая то, что вам предстоит сделать, какие ресурсы абсолютно необходимы? Если у вас будет меньше ресур­сов, от чего вам придется отказаться? Какие преимущес­тва дадут более обширные ресурсы?

4. Что вы можете сделать в течение переходного периода, чтобы начать конструктивные изменения в поведении?

5. Учитывая изменения, которые вы хотите ввести, в каких областях нужно коллективное обучение, а в каких лучше использовать подход запланированных изменений?

6. Учитывая вашу ситуацию по модели STARS, каковы сроки и интенсивность волн изменений, которые вы будете реализовывать?

5

Создаем команду

Джулия Дэвис, специалист по закупкам, быстро поднималась по карьерной лестнице в своей организации. Ее считали само­стоятельным сотрудником, способным справиться со сложны­ми задачами без помощи руководства. Потом ее назначили ру­ководителем новой организации по закупкам, созданной после объединения двух отделов в результате сокращения бюджета и реорганизации. В отделах работали офисные и административ­ные служащие, а также специалисты по ведению контрактов, непосредственно руководившие работой различных подряд­чиков организации и уполномоченные оплачивать их работу после ее завершения. В новые обязанности Джулии входили закупки сложных систем информационных технологий и стро­ительных материалов. Она была хорошо знакома с этими зада­чами, но теперь у нее в подчинении оказалось десять новых сотрудников. Для нее это была первая руководящая должность, и ей не терпелось взяться за работу.

Джулии очень нравилось работать самостоятельно, и она опасалась жесткого контроля руководства, на что часто жалова­лись ее коллеги. Поэтому Джулия решила, что лучше всего руководить новыми подчиненными в более легком стиле. Она собиралась объяснить им приоритеты, установить цели и рас­пределить ресурсы, а кроме того, считала, что сотрудники будут лучше мотивированы, если оставить за ними право самостоя­тельно решать, как выполнять порученные им задачи.

Спустя шесть месяцев Джулия была удивлена результатами аттестации на 360 градусов¹. Руководство и коллеги хвалили ее работу, но некоторые подрядчики и ключевые внутренние кли­енты сообщали о низком уровне обслуживания, а многие под­чиненные критиковали за безразличие к их производственным проблемам. Некоторым сотрудникам очень нравилась автоно­мия, но большинство из них, в отсутствие жесткого руковод­ства, стали просто избегать риска. В результате важные пробле­мы управления контрактами не решались вовремя, потому что сотрудники не знали, что предпринять, и не решались спросить об этом Джулию. А когда она стала выявлять источники жалоб клиентов, то обнаружила, что ее подход невмешательства не по­зволяет адекватно оценивать работу подчиненных. В результа­те она не могла понять, в чем причина жалоб клиентов - в пло­хой работе сотрудников или в их недостаточном обучении и отсутствии должного руководства.

В итоге Джулия мудро решила изменить стиль руководства. Она отказалась от жесткого стиля управления из самых добрых побуждений, но большинство сотрудников не видели в этом ни­чего хорошего, и Джулия боялась, что это - одна из причин не­удовлетворенности клиентов. Поэтому она стала рассматривать свои обязанности по формированию команды в новом свете. Прежде всего, она провела личные встречи с каждым из подчи­ненных, чтобы обсудить результаты аттестации, уверить людей в том, что поняла их и приняла к сведению, и выяснить, каким образом, по их мнению, можно изменить ситуацию к лучшему.

Затем она запланировала общую встречу на нейтральной территории, посвященную обзору работы организации за пол­года, определению успехов и проблем, постановке целей на сле­дующие полгода и разработке общего подхода к достижению этих целей. Эта встреча помогла не только прояснить личные и командные цели сотрудников, но и позволила Джулии своими глазами увидеть групповую динамику и лучше оценить членов команды.

Вернувшись на работу, Джулия провела с подчиненными ряд личных встреч, посвященных планированию их развития, на которых обсудила с ними, какое обучение им необходимо в контексте нового полугодового плана работы и их карьерных перспектив. Джулия хотела пересмотреть обязанности сотруд­ников, но мудро решила сначала дать людям время, чтобы при­выкнуть к новому стилю руководства, до того, как приступить к кардинальным изменениям структуры организации.

Через следующие полгода результаты аттестации на 360 градусов были совсем другими для Джулии. Жалоб от подряд­чиков или клиентов больше не было. А некоторые даже отмети­ли, что сотрудники стали быстрее реагировать на их нужды. Кроме того, Джулия стала пользоваться поддержкой и уваже­нием подчиненных.

К счастью, Джулия была достаточно проницательна, чтобы увидеть, что ее первоначальный подход к лидерству имел эффект обратный тому, на который она рассчитывала, и она сумела быстро изменить ситуацию. Но менее способный лидер в такой ситуации мог бы просто защищать свою позицию и об­винять подчиненных в том, что они ведут себя "неправильно", чем только усугубил бы ситуацию. Решив изменить свой под­ход, сосредоточив больше внимания на подчиненных, Джулия не только продемонстрировала сильные лидерские качества, но и быстро улучшила работу своей команды и завоевала репута­цию надежного и заслуживающего доверия лидера.

Как отремонтировать самолет в полете

В большинстве государственных организаций, даже если они только что созданы, лидер крайне редко имеет полномочия самостоятельно подбирать персонал, как бы ему этого ни хоте­лось с самого начала. Чаще всего это связано с заранее установ­ленным бюджетом и штатным расписанием. А кроме того, все­гда есть сотрудники, которые пришли в организацию задолго до нового лидера, и которых практически невозможно уволить. Иногда существуют даже инструкции по управлению персона­лом, влияющие на методы подбора персонала и рабочие процес­сы. Поэтому большинству руководителей государственных организаций, как и Джулии, приходится терпеть сотрудников, доставшихся им "по наследству", по крайней мере, какое-то вре­мя. Но никогда не стоит забывать о том, как важно создать ко­манду, как это сделала Джулия с самого начала.

Создание команды в контексте государственной организа­ции - одна из основных задач переходного периода, и ее можно сравнить с ремонтом самолета в полете. Когда вы приходите на новую должность, самолет (то есть существующая команда) уже летит. Поэтому не нужно вводить слишком много измене­ний и слишком быстро. В конце концов, есть работа, которая должна быть сделана, и члены команды, даже относительно сла­бые, скорее всего, знают, что надо делать, чтобы самолет про­должал лететь. Поэтому будьте осторожны, и не пытайтесь слишком быстро изменить слишком много - иначе катастрофы не избежать.

В то же время, легко прийти к выводу, что усовершенство­вать доставшуюся вам команду невозможно. Это большая ошибка, потому что люди - самый важный ресурс для достиже­ния ваших целей. Слабая команда неизбежно создаст пробле­мы: она или будет плохо работать, или вам придется, что назы­вается, тащить ее на себе. Действительно, команду изменить непросто; это еще одна область, где руководители государствен­ного сектора сталкиваются с более серьезными ограничениями, чем их коллеги из бизнеса. Но тех, кто плохо справляется со своими обязанностями, вполне можно заменить. Для этого нужны лишь терпение и время.

Начните процесс создания команды с ее оценки. Объектив­ная оценка существующей команды обеспечивает необходимый фундамент для планирования ее реструктуризации. Кроме то­го, она поможет вам понять, возможно ли изменить цели, крите­рии и системы вознаграждения в рамках существующих пра­вил. Параллельно с этим можно оценить основные процессы в команде и изменить их - например, процессы распределения и использования информации и принятия решений. Конечно, да­же самый лучший процесс не превратит "воду в вино", но помо­жет компенсировать слабых сотрудников и по максимуму ис­пользовать сильных. Например, создав более жесткую систему руководства, Джулия смогла значительно улучшить работу сво­ей команды.

Оценка новой команды

Всякий раз, когда вы принимаете новую руководящую долж­ность, "в наследство" вам достаются и хорошие исполнители, и средние, и те, кому понадобится сделать слишком много для улучшения своих способностей. Кроме того, в команде наверня­ка есть собственная внутренняя динамика и политика. Возмож­но, кто-то из ее членов даже надеялся занять вашу должность. Поэтому за первые несколько месяцев важно разобраться, кто есть кто, какова роль каждого сотрудника, и как команда рабо­тала в прошлом.

Установить критерии оценки

Неизбежно, встречаясь с членами команды, вы будете фор­мировать первые впечатления о них. Эти ранние впечатления важны, но не нужно становиться их заложником. Прежде чем делать окончательные выводы о работе и потенциале членов ко­манды, необходимо провести более тщательную оценку.

Чтобы целостно и беспристрастно оценить команду, устано­вите критерии. На каком основании вы будете оценивать людей? Какие их качества и способности важнее всего? Новые лидеры редко осознают критерии оценки, которые используют. Это делает их уязвимыми, потому что, как мы обсудим позже, эти критерии должны зависеть от ситуации, в которой оказался лидер.

Рассмотрим следующие критерии:

• Компетентность. Обладает ли человек необходимыми техническими знаниями и опытом для выполнения данной работы?

нового лидера, и которых практически невозможно уволить. Иногда существуют даже инструкции по управлению персона­лом, влияющие на методы подбора персонала и рабочие процес­сы. Поэтому большинству руководителей государственных организаций, как и Джулии, приходится терпеть сотрудников, доставшихся им "по наследству", по крайней мере, какое-то вре­мя. Но никогда не стоит забывать о том, как важно создать ко­манду, как это сделала Джулия с самого начала.

Создание команды в контексте государственной организа­ции - одна из основных задач переходного периода, и ее можно сравнить с ремонтом самолета в полете. Когда вы приходите на новую должность, самолет (то есть существующая команда) уже летит. Поэтому не нужно вводить слишком много измене­ний и слишком быстро. В конце концов, есть работа, которая должна быть сделана, и члены команды, даже относительно сла­бые, скорее всего, знают, что надо делать, чтобы самолет про­должал лететь. Поэтому будьте осторожны, и не пытайтесь слишком быстро изменить слишком много - иначе катастрофы не избежать.

В то же время, легко прийти к выводу, что усовершенство­вать доставшуюся вам команду невозможно. Это большая ошибка, потому что люди - самый важный ресурс для достиже­ния ваших целей. Слабая команда неизбежно создаст пробле­мы: она или будет плохо работать, или вам придется, что назы­вается, тащить ее на себе. Действительно, команду изменить непросто; это еще одна область, где руководители государствен­ного сектора сталкиваются с более серьезными ограничениями, чем их коллеги из бизнеса. Но тех, кто плохо справляется со своими обязанностями, вполне можно заменить. Для этого нужны лишь терпение и время.

Начните процесс создания команды с ее оценки. Объектив­ная оценка существующей команды обеспечивает необходимый фундамент для планирования ее реструктуризации. Кроме то­го, она поможет вам понять, возможно ли изменить цели, крите­рии и системы вознаграждения в рамках существующих пра­вил. Параллельно с этим можно оценить основные процессы в команде и изменить их - например, процессы распределения и использования информации и принятия решений. Конечно, да­же самый лучший процесс не превратит "воду в вино", но помо­жет компенсировать слабых сотрудников и по максимуму ис­пользовать сильных. Например, создав более жесткую систему руководства, Джулия смогла значительно улучшить работу сво­ей команды.

Оценка новой команды

Всякий раз, когда вы принимаете новую руководящую долж­ность, "в наследство" вам достаются и хорошие исполнители, и средние, и те, кому понадобится сделать слишком много для улучшения своих способностей. Кроме того, в команде наверня­ка есть собственная внутренняя динамика и политика. Возмож­но, кто-то из ее членов даже надеялся занять вашу должность. Поэтому за первые несколько месяцев важно разобраться, кто есть кто, какова роль каждого сотрудника, и как команда рабо­тала в прошлом.

Установить критерии оценки

Неизбежно, встречаясь с членами команды, вы будете фор­мировать первые впечатления о них. Эти ранние впечатления важны, но не нужно становиться их заложником. Прежде чем делать окончательные выводы о работе и потенциале членов ко­манды, необходимо провести более тщательную оценку.

Чтобы целостно и беспристрастно оценить команду, устано­вите критерии. На каком основании вы будете оценивать людей? Какие их качества и способности важнее всего? Новые лидеры редко осознают критерии оценки, которые используют. Это делает их уязвимыми, потому что, как мы обсудим позже, эти критерии должны зависеть от ситуации, в которой оказался лидер.

Рассмотрим следующие критерии:

• Компетентность. Обладает ли человек необходимыми техническими знаниями и опытом для выполнения данной работы?

• Способность выносить верные суждения. Способен ли человек выносить верные суждения в условиях давле­ния времени, или когда информация противоречива?

• Энергия. Этот человек работает с энтузиазмом или апатичен?

• Концентрация. Способен ли человек устанавливать или соблюдать приоритеты, или он склонен отвлекаться?

• Отношения. Ладит ли человек с другими членами ко­манды, поддерживает ли он коллективные решения, или с ним трудно работать?

• Доверие. Можно ли положиться на этого человека, дер­жит ли он слово, выполняет ли обещания?

Чтобы быстро выяснить, каковы ваши критерии, заполните таблицу 5-1. В процессе оценки непосредственных подчиненных разделите 100 очков между шестью этими критериями согласно их относительному весу. Запишите эти цифры в среднем столбце и убедитесь, что общая сумма равна 100. Теперь опреде­лите один из этих критериев как пороговый критерий. Если чело­век не дотягивает до этого порога, ничто иное не имеет значения. Отметьте пороговый критерий звездочкой в правом столбце.

Теперь посмотрите на ситуацию со стороны. Соответствуют ли ваши критерии ценностям, по которым вы собираетесь оце­нивать членов команды? Если да, выявляет ли этот анализ ка- кие-нибудь потенциальные "слепые пятна" в вашем подходе к оценке людей? Как мы скоро увидим, выбор порогового крите­рия очень важен, и его нужно делать со всей тщательностью.

Ваши оценки, вероятно, будут основаны на определенных предположениях о том, что можно и чего нельзя изменить в лю­дях. Например, если вы поставили низкий балл по критерию "Отношения" и высокий по критерию "Способность выносить верные суждения", то это отражает вашу уверенность в том, что на отношения в команде можно влиять, а на способность чело-