Обучение

ты организации и, оценкой и сбором команды. Одним из самых первых ее действий по формированию команды стала общая встреча всех сотрудников, на которой Сандра заявила, что вы­двинула кандидатуру Билла Томпсона на ту должность, кото­рую теперь занимает, и что она не ожидала ее получить. Она отметила заслуги Билла и подчеркнула, что он очень много сделал для того, чтобы она получила новые полномочия. Но, как она пояснила, "теперь ситуация такова, и мы должны сде­лать эту работу". Эта встреча, и ответная поддержка со сторо­ны Билла, была важным и большим шагом вперед, позволив­шим Сандре завоевать доверие в команде. (Позже она номини­ровала Билла на одну из самых высоких премий агентства).

Рисунок 3-1 Циклы поддержки

Несмотря на напряженный график поездок к подрядчикам и в филиалы организации, и горы технических отчетов, которые ей нужно было изучить, в следующие несколько недель Сандра встретилась с каждым из ключевых членов команды и узнала об их обязанностях и о том, как они выполняли их при ее предше­ственнике. Она ввела регулярные встречи с персоналом и обязательные планерки, посвященные техническим вопросам, несмотря на то, что члены команды не видели в них особой не­

обходимости, и создала структуру отчетности, требующую об­щего согласия по поводу важных технических решений. Она продемонстрировала, как важны эти структурированные встре­чи, когда одна проблема, которую все считали незначительной, оказалась крайне важной. Именно отсутствие такой структуры принятия решений приводило к техническим проблемам, кото­рые были причиной невыполнения задач в прошлом.

Во второй месяц работы, при непосредственном участии и влиянии персонала, Сандра создала план реорганизации и пере­распределения ресурсов, призванный существенно увеличить размеры команд, а также лучше сконцентрировать их усилия. Когда план быстро получил одобрение директора организации, Сандра не только завоевала уважение новой команды, но и, благодаря общему участию персонала в разработке плана, полу­чила от сотрудников обязательство о выполнении ими этого плана. Участники проекта, раньше подавленные и деморализо­ванные вовремя кризиса, благодаря отличному лидерству стали испытывать воодушевление и успешно выполнили поставлен­ные перед ними задачи всрок и в рамках бюджета.

Избегаем ошибок в процессе обучения

Сандра с самого начала эффективно вошла в новую организа­цию, в значительной степени благодаря тому, что избежала не­которых классических ловушек обучения, в которые часто по­падают новые лидеры. Например, слишком часто они считают, что с самого начала знают все "ответы" - и способны решить все проблемы организации - или слишком рано делают выводы о ситуации. Новые лидеры попадают в эту ловушку из-за высоко­мерия или неуверенности, или потому что полагают, что долж­ны быть решительными и с самого начала взять начальствен­ный тон (2). Но сотрудники теряют энтузиазм и доверие, если чувствуют, что лидер поверхностно относится к проблемам, ко­торые на самом деле довольно глубоки и сложны. Если люди видят, что новый лидер полон предубеждений, то, по вполне по­нятным причинам, не спешат делиться с ним информацией.

Другие лидеры не торопятся и дают себе время, чтобы как следует разобраться в новой ситуации, но концентрируются не на том, на чем следовало бы - они собирают информацию толь­ко о том, что им и так знакомо. Они избегают незнакомых сфер и ограничивают поступающий к ним поток информации рамка­ми своего предыдущего опыта и знаний. Это естественно - но и очень опасно, потому что если без конца разбираться в нюансах того, что вам и так понятно, и избегать того, что незнакомо, ра­но или поздно возникнет серьезный дефицит знаний. Напри­мер, если вы ориентированы на техническую сторону вопроса, то с удовольствием будете разбираться в технических пробле­мах новой организации - и это прекрасно, если эти проблемы важнее всего. Но, как поняла Сандра Мартин, если проблемы связаны еще с культурой и политикой, может оказаться, что вы вслепую бродите по минному полю.

Планируем обучение

В идеальном мире только что назначенный менеджер, такой, как Сандра, мог бы потратить несколько недель на то, чтобы познакомиться с новой организацией, детально обсудить ситуа­цию с новым боссом и понять, чего можно ожидать, и какие ре­сурсы у него будут. К сожалению, в реальности, вновь назначен­ный лидер редко может позволить себе такую роскошь. Наше исследование показало, что с момента утверждения кандидату­ры до момента вступления в должность часто проходит всего один-два дня, и редко больше одной-двух недель. Более того, ес­ли новый менеджер пришел из другой организации, или, что бывает чаще, перешел с функциональной должности на управ­ленческую, ему практически не дают никаких объяснений или инструкций. Соответственно, ему остается рассчитывать лишь на собственные способы приобретения знаний, необходимых для понимания того, что требует от него новая работа.

Чтобы как следует узнать новую организацию, процесс обу­чения нужно планировать. Может возникнуть желание просто поглощать доступную информацию. Сопротивляйтесь этому искушению. Создайте подробный план обучения. Каковы самые важные вопросы, на которые нужно ответить? Каковы самые важные гипотезы, которые нужно проверить? Только оп­ределив, чему именно нужно учиться (составив личный план обучения) можно понять, как эффективнее всего это сделать.

Составляем личный план обучения

Когда Сандра Мартин приняла руководство проектом, она поняла, что ей придется многому учиться. Проблема обучения, перед которой вы можете оказаться на новой должности, воз­можно, будет не столь сложна, как в случае Сандры, но система­тический подход к этому точно так же важен для вас, как и был для нее. Невозможно учиться всему сразу, и поэтому необходи­мо структурировать процесс обучения в соответствии с тем, что важнее всего. Кроме того, невозможно понять все с первого раза; не стесняйтесь просить о помощи - это вовсе не будет го­ворить о том, что вы неподготовленны или недостаточно квали­фицированны.

Обучение - это инвестиционный процесс

К процессу вступления в новую должность следует подхо­дить как к инвестициям, где ваше время и энергия - это активы, которыми нужно внимательно управлять. Вы учитесь не ради самого обучения; вам нужны знания, помогающие действовать. Сандра Мартин не торопилась и дала себе время на то, чтобы реально оценить, какие трудности обучения перед ней стоят и подойти к ним систематически. В итоге она с самого начала до­билась заметных успехов - и для себя, и для своей команды, и для всей организации. Чтобы инвестиции в обучение были мак­симально эффективными, вам тоже нужно научиться извлекать из массы информации полезные знания - и справляться с ее от­сутствием - а новые лидеры часто с этим сталкиваются. Чтобы это сделать, нужно задавать вопросы - о прошлом, настоящем и будущем. Почему принято действовать именно так? Актуально ли это сегодня? Возможно, обстоятельства изменились, и в бу­дущем лучше действовать по-другому?

Обучение с определенной точки зрения

Оставаться открытым очень полезно. Но, сталкиваясь с но­выми трудностями обучения, не стоит игнорировать свой опыт. Прежде чем занять руководящую должность, многие лидеры го­сударственных организаций работали в определенной функци­ональной области. Соответственно, они часто думали о том, что бы сделали на месте босса. Потом они, наконец, становятся бос­сами, и у них появляется шанс реализовать свои идеи. Заранее разработанный план обучения, основанный на определенной точке зрения, намного лучше сценария обучения, предложенно­го другими. Но хуже всего - случайный сбор информации. Это не значит, что нужно заранее делать выводы о том, что важно знать, а что не важно. Но если вы вступаете в новую руководя­щую должность с какими-то гипотезами, основанными на соб­ственном опыте, это позволит вам понять, какие именно вопро­сы нужно задавать, и проверять свои идеи.

Конечно, подход к обучению с определенной точки зрения таит в себе некоторый риск. Он создает соблазн действовать, ис­ходя из непроверенных предположений, а не из гипотез, требу­ющих проверки. Как сказал один лидер, с которым мы беседова­ли, "я называю гипотезой процесс проверки реальностью, а предположение - это жесткая позиция, которую вы пытаетесь утвердить". Если обсуждая свои планы с сотрудниками, вы го­ворите им, что просто проверяете идеи и стимулируете обсуж­дение, а не формулируете конкретные планы или принимаете окончательные решения, это поможет людям преодолеть естес­твенное сопротивление и ясно понять, каковы ваши намерения.

Изучение технических, политических и культурных

аспектов

Составляя план обучения, полезно следовать определенной структуре, позволяющей определить самые важные вопросы и гипотезы. Опыт многих новых лидеров показал, что для диа­гностики технических, политических и культурных аспектов организации лучше всего использовать три "призмы" (3).

Технические аспекты. Технические аспекты деятельности организации - это характер и основные особенности ее продук­ции, услуг и клиентов. Термин "клиент", первоначально отно­сившийся к коммерческим организациям, в последние десять лет стали широко использовать в государственных организаци­ях. Мнение конечных пользователей продукцией или услугами вашей организации как клиентов и полноправных партнеров организации, заинтересованных в высоком качестве этой про­дукции или услуг, кардинально изменило то, как менеджеры го­сударственных организаций структурируют их и оценивают их эффективность. Клиенты настолько же важны для организа­ции, как и налогоплательщики, законодатели и политические лидеры. Понимание связи между повседневной деятельностью организации и тем, чего от нее ожидают или требуют клиенты, должно быть основным элементом вашего плана обучения.

Политические аспекты. В каждой организации существует политика: группировки, борьба за власть, переговоры и попытки создания коалиций можно найти в любом большом коллективе людей. Но в государственных организациях политическая обста­новка осложняется откровенной конкуренцией, результатами выборов, способных серьезно повлиять на полномочия и поли­тический курс организации, прозрачность, а также большое ко­личество заинтересованных сторон, часто конфликтующих друг с другом. Эти факторы отчетливее всего проявляются на уровне высшего руководства или в функциональных подразделениях, непосредственно имеющих дело с обществом. Политический контекст, в котором работают государственные организации, влияет на их внутренние функции. Понять, как принимаются решения, определить, с кем нужно консультироваться, распо­знать влиятельные коалиции (особенно те, чья поддержка вам необходима) и знание политической ситуации - ключи к пра­вильной политической позиции, когда дело касается конкурен­ции за персонал, деньги и другие важные ресурсы.

Культурные аспекты. Культура - ядро организации, она влияет на другие четыре измерения организационной архитек­туры - стратегию, структуры, системы и навыки - и формиру­ет восприятие, лежащее в их основе. Действительно, самые важные проблемы лидерства, перед которыми вы, вероятно, окажетесь на новой должности, наверняка будут иметь серьез­ную культурную составляющую.

Культуру определяют как набор ожиданий, разделяемых всеми (4). Культура организации состоит из норм и ценностей, формирующих поведение ее сотрудников, их установки и ожи­дания, показывающие им, что делать, а чего не делать. Часто, как мы уже говорили, в организации существуют фундамен­тальные предположения о том, как и что должно работать, и они так давно и прочно укоренились в ней, что люди даже не осо­знают их существования. Поэтому очень важно диагностиро­вать проблемы в культуре вашей команды и как можно раньше их решить. Только в этом случае культура будет полностью поддерживать стратегию группы и сочетаться с другими фраг­ментами ее архитектуры - стратегией, системами и навыками.

Культуры, существующие в рамках организаций или групп, развиваются в течение долгого времени. Они глубоко в них уко­реняются, и поэтому могут формировать мощные барьеры, за­щищающие статус-кво. (См. раздел "Происхождение бюрокра­тической культуры"). Определенные аспекты культуры вполне функциональны, и их стоит сохранить; другие препятствуют эффективности, и должны быть устранены. В любом случае, жизненно важно оценить существующую культуру и понять, как использовать ее сильные стороны и компенсировать слабые.

Чтобы понять культуру новой группы, нужно смотреть глубже поверхностных сигналов, таких как стиль одежды, спо­собы коммуникации и взаимодействия, а 'также социальные нормы или общие правила, руководящие поведением людей, и исследовать различные взгляды и ценности, существующие в организации. Например, люди больше заинтересованы в лич­ных достижениях и вознаграждении, или сосредоточены на ус­пехах группы в целом? Вовремя ли они приходят на встречи? Увлечены ли они своим делом? Ориентированы ли на резуль­тат? Ответы на эти вопросы помогают понять важные аспекты культуры организации и инвестировать время и энергию в обу­чение так, чтобы получить лучший результат с точки зрения создания организационной культуры, поддерживающей ваши цели, а не препятствующей их достижению.

Происхождение бюрократической культуры

Основная концепция бюрократической организации, возник­шая в конце девятнадцатого века и существующая до сих пор, состоит в том, что организацией руководят правила, а не куль­турные нормы. Но эта пуристская модель не учитывает автоно­мии людей, из которых и состоит организация, и в частности то, что на их действия влияет множество факторов, а бюрокра­тические правила - лишь один из них. Возможно, самая важная роль любого лидера, особенно на уровне высшего руковод­ства организации - это интерпретация. Правила могут обеспе­чить структуру для действия, но сами по себе не диктуют тех или иных решений. Лидеры, как и все остальные - существа социальные, и их действия не укладываются в рамки правил. У них есть предубеждения, интересы и страхи - как и у всех лю­дей - и они, вместе с культурными нормами, преобладающими в обществе в целом, влияют на действия людей в рамках струк­туры, управляемой правилами.

Поэтому важно понимать, что культура организации силь­нее правил формирует ее подход к новым проблемам, пробле­мам, с которыми она не сталкивалась ранее в рамках сущест­вующей структуры. Организационные структуры и своды ин­струкций статичны и служат главным образом тому, чтобы сформировать настоящее; они ничего не говорят о том, как нужно относиться к новым проблемам и вызовам. Поэтому лю­ди, которым приходится сталкиваться с такими проблемами - лидеры организации, - разрабатывая новые стратегии, неиз­бежно полагаются, прежде всего, на культурные нормы. В этом смысле, культура начинается там, где заканчиваются правила.

Новый лидер должен замечать не только видимые признаки культуры, но и видеть глубинные убеждения членов группы, которые они считают само собой разумеющимся. Чтобы оце­нить, способна ли его группа реализовать новую стратегию, необходимо выяснить следующие убеждения:

• Власть. Кто, по мнению сотрудников, имеет право принимать решения и оказывать влияние?

• Ценность. Какие действия и результаты, по мнению сотрудников, создают ценность? Ценность может вы­ражаться в таких формах, как качество продуктов или услуг, удовлетворенность клиентов продукцией или услугами, продвижение инноваций, создание благо­приятной рабочей атмосферы и так далее.

Как выявить эти фундаментальные убеждения? Чтобы вы­явить убеждения, связанные с властью, выясните, каким обра­зом решения принимались в прошлом, и определите, кто кому подчинялся. Чтобы выявить убеждения о ценности, пона­блюдайте, на что люди тратят время, и что больше всего их увлекает. Например, на чем больше всего сосредоточены со­трудники - на хороших рабочих отношениях друг с другом? На эффективности работы? Важно ли для них, как клиенты оцени­вают продукцию или услуги организации?

В первые месяцы на новой должности вам удастся только диагностировать культуру и начать изменять ее самые проблем­ные аспекты. Ниже перечислены пять способов начать процесс изменения культуры. Какой бы из них вы ни выбрали, стреми­тесь, чтобы изменения соответствовали стратегии, структуре, системам и навыкам вашей группы.

1. Измените критерии оценки работы и систему стиму­лирования. В государственных организациях системы оценки работы и стимулирования обычно принимают форму правил, описанных в их уставе, инструкциях или политических заявлениях, и изменить их нелегко. По­этому сосредоточьтесь на том, чтобы связать системы оценки работы организации и требования к отдельным сотрудникам со стратегией группы.

2. Вводите пилотные проекты. Сформируйте мультидис-циплинарные целевые группы. Это позволит сотрудни­кам экспериментировать с новыми инструментами, технологиями и процессами, чтобы решить текущие проблемы в работе коллектива.

3. Приглашайте новых людей. Опять-таки, в государ­ственных организациях, где существуют жесткие штат­ные ограничения и бюджетные требования, сделать это непросто. Но при любой возможности приглашайте но­вых специалистов, обладающих уникальным опытом. Это стимулирует появление новых идей и точек зрения и увеличит эффективность работы всей группы.

4. Стимулируйте коллективное обучение. Демонстри­руйте членам группы новые методы работы с помощью бенчмаркинга¹ (5).

5. Создавайте видение коллективно. Ищите творческие пути объединения людей, например, встречи в неофици­альной обстановке для "мозговых штурмов" идей, для улучшения процесса и поиска новых подходов к выпол­нению задач.

Сандре, принявшей руководство проблемной высокопро­фильной программой, нужно было быстро изучить культуру агентства, чтобы избежать дорогостоящих ошибок, способных еще дальше отбросить ее назад. Ей очень помогло то, что она уже много лет работала в агентстве, но при этом она очень мало знала о запутанных отношениях в своей новой группе. Именно здесь ее систематический и активный подход к обучению при­нес свои плоды, позволив не только обрести необходимые зна­ния, но и начать внедрять процесс переориентации сотрудников к новым методам работы.

С чего начать

Какие направляющие вопросы должны войти в ваш список? Для начала, создайте список вопросов о прошлом, настоящем и будущем. Наш "диагностический шаблон" содержит типовые вопросы этих трех категорий. Используйте его для разработки собственного списка вопросов.

Диагностический шаблон

Вопросы о прошлом

Достижения

• Каковы прошлые достижения организации? Насколько успешной считают ее сотрудники?

• Какие ставились цели? Были ли они слишком легкими или слишком сложными?

• Использовался ли внутренний или внешний бенчмар-кинг?

• Каковы были критерии оценки работы персонала? Ка­кое поведение поощрялось, а какое - нет?

• Что происходило, если цели не были достигнуты?

Первопричины

• Если работа организации была успешной, то благода­ря чему?

• Каково сравнительное влияние стратегии, структуры, технических возможностей, культуры и политики орга­низации?

• Если эффективность организации была низкой, то по каким причинам? Лежат ли они в сфере стратегии ор­ганизации? Ее структуры? Технических возможностей? Культуры? Политики?

История изменений

• Были ли попытки ввести изменения в организации? Чем они закончились?

• Кто способствовал формированию организации? Кого считают "героями" и "злодеями" по мнению организа­ции? Как можно понять, что для нее ценно, а что - нет?

Вопросы о настоящем

Миссия, видение и стратегия

• Каковы официальные миссия, видение и стратегии ор­ганизации?

• Следует ли организация официальной стратегии? Если нет, то почему? Если да, поможет ли эта стратегия до­стичь целей организации?

Люди

• Кто обладает необходимыми способностями, а кто - нет?

• Кому можно доверять, а кому - нет? Кто открыт, а кто скрытен?

Заинтересованные стороны

• Кого можно назвать основными внешними заинтере­сованными сторонами? Чего они ожидают от организа­ции? Чего бы они от нее хотели?

• Какие другие люди и группы влияют на деятельность организации?

Процессы

• Каковы основные процессы, связанные с услугами и вспомогательными функциями организации? Кто ее "клиенты" и "поставщики"?

• Удовлетворительно ли они выполняют свои функции с точки зрения качества, надежности и своевременнос­ти? Если нет, то почему?

Ранние победы

• Какие люди или отношения позволят вам достичь ран­них побед?

• В каких процессах легче всего обеспечить себе ранние победы?

Вопросы о будущем

Трудности и возможности

• В каких сферах организация, скорее всего, столкнется с серьезными трудностями в следующем году? Что можно сделать сейчас, чтобы подготовиться к ним?

Преграды и ресурсы

• Каковы самые серьезные преграды для введения не­обходимых изменений?

• Существуют ли в организации "островки совершен­ства" или другие высококачественные ресурсы, кото­рые можно использовать?

• Какие новые возможности необходимо создать?

Предсказуемые сюрпризы

• Есть ли в организации "мины замедленного действия", способные вам помешать?

• Нужно ли восстановить отношения с важными людьми или группами за рамками организации?

• Каких потенциально разрушительных культурных или политических ошибок нужно избежать?

Культура

• Какие элементы культуры стоит сохранить?

• А какие лучше изменить?

Создание плана обучения

Цели обучения определяют то, чему вам нужно учиться; план обучения определяет, как вы будете это делать, превращая эти цели в конкретные действия, которые нужно совершить в пер­вые несколько недель на новой должности. Чтобы превратить цели обучения в план действий, нужно определить источники знаний и учиться систематически.

Определите источники знаний

Если вы определите самые перспективные источники ин­формации об организации, обучение будет более эффективным и продуктивным. Приобретение знаний, на основании которых можно действовать, требует изучения документов - бюджетной документации, технических описаний, сводов инструкций, про­цедурных и политических руководств, заявлений о миссии и стратегии - а также взаимодействие с людьми, как в организа­ции, так и за ее пределами. Но некоторые документы и некото­рые люди могут оказаться полезнее других. Поэтому, чтобы не тратить время впустую и не замедлять темп обучения, иссле­дуйте свою новую организацию с пяти разных точек зрения:

• Снаружи вовнутрь. Ознакомьтесь с бюджетом, теку­щей политикой и процедурными директивами, касаю­щимися вашего функционального подразделения. По­говорите с потребителями ваших услуг или продукции, с поставщиками и всеми, кто взаимодействует с вашей организацией. Если вы возглавляете подразделение крупной организации, проконсультируйтесь с внутрен­ними клиентами и поставщиками. Как они восприни­мают вашу организацию? Каковы, по их мнению, ее сильные стороны? А слабые?

услуг или продукции, и с другими заинтересованными лицами. Какова, по мнению сотрудников организации и других заинтересованных сторон, репутация вашей организации среди тех, с кем они взаимодействуют? Каковы, по их мнению, ее сильные стороны? А слабые? Говорят ли они о каких-то проблемах, о которых не упо­минают другие сотрудники организации? Если их впе­чатления не соответствуют тому, что говорят вам внеш­ние источники, чем объясняется такое несоответствие?

Снизу вверх. Поговорите с рядовыми сотрудниками функциональных подразделений организации. Как они воспринимают организацию? Каковы, по их мнению, ее сильные стороны? А слабые? Говорят ли они о каких-то проблемах, о которых не говорят другие? Понимают ли они общую политику, процедуры и важные стандарты качества?

Сверху вниз. Ознакомьтесь с заявлением о миссии и стратегии организации, и поговорите с ее руководством. Как эти люди воспринимают организацию? Каковы, по их мнению, ее сильные стороны? А слабые? Говорят ли они о каких-то проблемах, о которых не говорят дру­гие? Соответствует ли их восприятие восприятию тех, кто работает на более низких уровнях иерархии? Если нет, то почему?

Из центра к периферии. Поговорите с теми, кто играет в организации интегрирующую роль, - например, с ли­дерами проектов и программ, рабочих или проектных команд, и с теми, кто неофициально служит связующим звеном между функциональными модулями. Как эти люди воспринимают организацию? Каковы, по их мне­нию, ее сильные стороны? А слабые? Говорят ли они о каких-то проблемах, о которых не говорят другие?

Учитесь систематически

Когда Сандре Мартин неожиданно поручили сложную зада­чу - решить одну из самых важных проблем, стоящих перед ее агентством, прежде всего она обратилась к тому, чего не знала. Она была инженером и имела образование и опыт работы в сфе­ре рационального решения задач. Поэтому она подошла к изучению технических, политических и культурных аспектов новой ситуации открыто и систематически. Это позволило ей ускорить продвижение по всем фронтам. Но чтобы создать план эффективного обучения, не обязательно быть инженером. Для этого нужна лишь некоторая сфокусированность.

Вооружившись повесткой дня обучения и определив источ­ники знаний, пора выяснить, какие подходы лучше всего использовать, чтобы учиться самым эффективным и продук­тивным способом. Для этого нужно сосредоточиться на том, чтобы извлечь как можно больше информации из личных встреч с людьми, которых вы считаете лучшими источниками знаний. Основа плана обучения - цикличный процесс, когда вы собираете, анализируете и систематизируете информацию, раз­рабатываете и проверяете гипотезы, углубляя таким образом понимание новой организации и ускоряя процесс обучения.

Слушайте активно

Чтобы как можно больше получить от личной встречи, нужно научиться слушать активно (6). Цель активного слуша­ния - и учиться, и дать понять собеседнику, что вы искренне хотите вникнуть в ситуацию. Умение слушать, просто, но вни­мательно - само по себе мощная форма убеждения.

Чтобы научиться активно и эффективно слушать, следуйте нескольким рекомендациям: нужна организации?" - неудачный вопрос. То же самое можно спросить иначе: "Я понимаю, что вы не уверены в том, способна ли организация принять новую систему - не могли бы вы подробнее рассказать, что именно вас беспокоит?" Перед встречей обязательно запишите не­сколько вопросов, которые собираетесь задать.

Самые важные вопросы задавайте трижды. Задайте один и тот же вопрос два или три раза по-разному (ко­нечно, это нужно делать с определенными интервалами, но в течение одной встречи) - и понаблюдайте, не про­тиворечат ли ответы друг другу. Такой метод позволяет выявить скрытые проблемы. Конечно, это нужно делать осторожно - не стоит создавать впечатления, что вы не верите тому, что вам говорят, или просто не слушаете!

Систематизируйте полученную информацию и прове­ряйте, правильно ли вы поняли собеседника. Повто­ряйте то, что вам говорят - так вы продемонстрируете, что внимательно слушаете, поймете точку зрения собе­седника, и проверите, правильно ли его поняли. Обрати­те внимание, что подобная систематизация и проверка понимания быстро могут перерасти в активное убежде­ние, так что не переусердствуйте. Никто не любит, когда его слова высмеивают или искажают.

Чтобы исследовать серьезность возражений, исполь­зуйте технику "а что, если..." Утверждение в форме "если бы х было правдой, это смягчило бы ваши возра­жения?" часто помогает глубже понять характер и серь­езность возражений собеседника. Здесь активное слушание тоже открывает двери убеждению. Если вы действительно слушаете, обмен точками зрения может перерасти в диалог о том, что нужно собеседнику для то­го, чтобы пойти за вами.

• Наблюдайте, что вызывает у собеседника слишком сильные реакции. Задавая вопросы и повторяя то, что вы услышали, внимательно наблюдайте, что вызывает у собеседника сильные эмоциональные реакции. Такие реакции помогают понять причины его возражений. Осторожно исследуйте эти реакции. Для этого можно проговаривать свои наблюдения: "Кажется, это вызыва­ет у вас сильные чувства..." Но, повторим еще раз, не стоит вызывать защитные реакции.

Активно слушая и стремясь выяснить и понять то, что вас интересует, избегайте двух распространенных ловушек. Во-пер-вых, как мы уже говорили, не стоит задавать вопросы только о том, что вам уже знакомо. Во-вторых, и об этом мы тоже уже упоминали, будьте осторожны и не вызывайте у собеседника за­щитных реакций. Это заставит его еще активнее отстаивать свою точку зрения, и он не станет исследовать новые возможно­сти. Также обращайте внимание на язык тела (например, когда собеседник скрещивает руки или ноги, откидывается назад на стуле и т. д.). Если наблюдаете подобные реакции, отступите, дайте человеку шанс прийти в себя, и только после этого про­должайте дискуссию.

Применение структурированных методов

Активное слушание - фундамент эффективного обучения. Оно позволяет извлечь максимум из каждой встречи. Но обучение будет еще более эффективным, если подходить к порядку про­ведения встреч систематически. Для этого можно использовать методы горизонтальных и вертикальных срезов и метод трой­ного взаимодействия.

Метод горизонтальных срезов - это ряд встреч с сотрудника­ми одного уровня иерархии. Как будто вы взяли нож и разреза­ли структуру организации на определенном уровне. Цель этого метода - исследовать, насколько отличаются взгляды сотрудни­ков этого уровня.

Чтобы систематизировать такие встречи, разработайте об­щий набор вопросов, которые будете задавать всем сотрудникам "среза", с которыми собираетесь встречаться. Это создаст струк­туру для последующего анализа и размышлений: вы получите однородные, сопоставимые ответы. Их можно будет одновре­менно проанализировать и увидеть, в чем они совпадают, а в чем противоречат друг другу. Иначе вы рискуете попасть под влия­ние первого человека, с которым будете беседовать (исследова­тели социального влияния называют это "эффектом первичнос­ти"), или последнего, с кем будете говорить ("эффект новизны"). Единый набор вопросов также поможет вам понять, кто ведет себя открыто, а кто - нет.

Чтобы лучше понять метод горизонтальных срезов, пред­ставьте себе, что собираетесь встретиться со своими непосред­ственными подчиненными и выяснить, что они думают об орга­низации. Как это сделать? Общая встреча со всеми сразу может оказаться ошибкой, потому что некоторые не станут выражать свое мнение при всех. Лучше встретиться с каждым по отдель­ности, в определенном продуманном порядке.

Подобную встречу можно начать с кратких вводных замеча­ний о вас и о вашем подходе. Затем можно задать вопросы о со­беседнике (происхождение, семья и интересы), а потом перейти к стандартному набору вопросов об организации, например:

• Каковы самые серьезные трудности организации в настоящий момент (или возникнут в ближайшем буду­щем)?

• Почему организация столкнулась (или столкнется) с ними?

• Каковы наиболее перспективные возможности совер­шенствования, не применявшиеся ранее?

• Что должно произойти, чтобы организация исследовала потенциал этих возможностей?

Эти пять вопросов, в сочетании с внимательным слушанием и вдумчивым обсуждением, наверняка дадут вам много полез­ной информации. Задавая всем одни и те же вопросы, можно определить совпадающие и не совпадающие мнения, и таким образом избежать излишнего влияния самого первого, самого уверенного или самого красноречивого сотрудника.

То как отвечают люди также много может сказать о вашей новой команде и ее политике. Кто отвечает прямо, а кто - ук­лончиво или многословно? Кто берет ответственность на себя, а кто пытается переложить ее на других? Кто думает об организа­ции в целом, а кто - только о своем узком участке работы?

Как только на основании этих ранних дискуссий вы сделали ряд наблюдений, вопросов и выводов, проведите общую встре­чу с подчиненными, изложите им свои впечатления и вопросы, и инициируйте обсуждение. Так вы еще больше узнаете о клю­чевых трудностях, с которыми сталкивается организация, о на­туре динамики команды, и тем самым продемонстрируете, как быстро вы начали идентифицировать основные задачи.

Вам необязательно строго придерживаться этого процесса. Например, диагностику ситуации можно поручить внешнему консультанту, а затем изложить его выводы членам команды. Или можно пригласить в помощники кого-то из сотрудников организации. Дело в том, что даже самая скромная струк­тура - например, сценарий и последовательность личных встреч - анализ ситуации и последующая встреча со всей ко­мандой, могут значительно ускорить вашу способность извлечь информацию, которую, в последующем, можно пре­вратить в действие. Естественно, ваши вопросы должны быть рассчитаны на конкретную команду.

Метод вертикальных срезов - это ряд встреч с сотрудника­ми, работающими на разных уровнях организации. Основной процесс здесь тот же, что и для метода горизонтальных срезов. Вы выбираете нескольких сотрудников разных уровней и зада­ете им одинаковые вопросы. Затем суммируете ответы и ищете общие модели.

Метод вертикальных срезов особенно полезен для выясне­ния того, насколько эффективны восходящие и нисходящие коммуникации в организации. Например, можно спросить: "Насколько эффективно предыдущий руководитель согласовы­вал цели организации?" Чтобы получить ответ на этот вопрос, можно начать с сотрудников высшего уровня, расспросив их о миссии, видении, стратегии и целях, а затем задать такие же во­просы сотрудникам более низких уровней. На каком уровне люди перестают понимать, каково их место в общей картине? У сотрудников более низких уровней, конечно, не будет на­столько же широкого представления, чем у людей на более вы­соких уровнях. Но они должны понимать, какова их роль, и каково их место в миссии, видении и стратегии. Если они этого не понимают, вам придется потрудиться, чтобы усилить каналы нисходящей коммуникации.

Метод вертикальных срезов точно так же помогает исследо­вать, понимают ли люди, какие трудности и возможности стоят перед организацией, начиная с самого нижнего уровня. Начни­те с сотрудников, работающих на "переднем крае". С ними мож­но беседовать индивидуально или в небольших группах, напри­мер, во время неофициального обеда. Основные вопросы здесь связаны с тем, как они видят организацию с "переднего края".

Затем вы беседуете с сотрудниками каждого из более вы­соких уровней, задавая им те же вопросы о трудностях и воз­можностях организации. Ваша цель - понять, сильно ли филь­труется информация, поднимаясь по восходящим каналам коммуникации. Люди на более низких уровнях видят возмож­ности, о которых высшее руководство ничего не знает? Если да, вам придется устранить препятствия для восходящей комму­никации.

Наконец, метод тройного взаимодействия состоит в том, чтобы рассмотреть модели взаимодействия между вашей орга­низацией и важными внешними группами, и сделать это с обе­их сторон. Как воспринимают вашу организацию ее "клиенты"? Совпадает ли их восприятие с тем, как видят отношения с кли­ентами сотрудники, непосредственно работающие с ними? Если обе стороны считают, что организация работает плохо, у вас будет много работы. Если клиенты недовольны, а сотрудни­ки организации считают, что все прекрасно, у вас будет еще больше работы.

Методы горизонтальных срезов, вертикальных срезов и метод тройного взаимодействия - всего три примера из множе­ства структурированных методов обучения, основанных на дис­куссиях с сотрудниками организации. Цель этих методов - вы­явить модели и отклонения от них, а позже - проверить те или иные гипотезы. Так что не стоит ограничиваться этими подхо­дами. Подумайте о том, какая информация была бы вам полез­на, и соответственно подберите методы обучения.

Каков ваш стиль обучения?

Наконец, изучая организацию, помните о том, что у каждого из нас существует собственный стиль обучения - набор личных предпочтений, развившихся в течение долгого времени, и оп­ределяющих, чему и как нам нравится учиться (7). Некоторые предпочитают учиться на основании твердых фактов, напри­мер, отчетов и аналитических материалов, а другим проще де­лать выводы на основании мнений экспертов.

Некоторые учатся на опыте - они погружаются в работу, действуют и наблюдают, что происходит. Перед тем, как ку­пить новую компьютерную программу, они тестируют ее, что­бы посмотреть, позволяет ли она сделать то, что им нужно. Другие же используют концептуальный подход, предпочитая сначала понаблюдать, а потом разработать собственную модель ситуации. Такие люди прежде всего читают инструкции.

Чтобы лучше понять, каков ваш стиль обучения, выполните упражнение, приведенное в разделе "Оценка стиля обучения".

Не бывает правильных или неправильных стилей обуче­ния. Каким бы ни был ваш стиль, у него есть и преимущества, позволяющие быстро приобретать и сохранять новые знания, и недостатки, создающие "слепые пятна" и препятствующие при­обретению новых знаний. Это - плохая новость. А хорошая но­вость - в том, что стили обучения описывают лишь некоторые предпочтения, а не судьбу, и вполне возможно корректировать свой подход к обучению. Поэтому, создавая план обучения во время переходного периода, необходимо оценить преимущест­ва и недостатки своего стиля обучения.

Если ваш стиль обучения не соответствует ситуации, выяс­ните, как это компенсировать. Для этого нужно проявить само­дисциплину, и, если этого требует ситуация, действовать вопреки привычным установкам. Также будет полезным объ­единиться с теми, у кого другой стиль обучения, и обратиться к социальным сетям с людьми, имеющими разные дополняющие стили обучения.

Оценка стиля обучения

В целом, вы в первую очередь обращаете внимание на объективные данные (цифры и результаты исследований), или на субъективные мнения (оценки экспертов и наблюдения других)? (Скорее всего, вы уделяете внимание и тому, и другому, но чему больше доверяете?)

Объективные данные Субъективные мнения

В целом, вы предпочитаете учиться, погружаясь в ситуацию (экспериментальный стиль обучения) или, прежде чем что-то делать, какое-то время наблюдаете (концептуальный стиль обучения)? (И снова, скорее всего, вы уделяете внимание и тому, и другому, но что для вас более естественно?)

Сразу погрузиться в ситуацию

Сначала понаблюдать

Какие "слепые пятна" может создать ваш стиль обучения в течение переходного периода?

Заключение

Действия Сандры Мартин - образец идеального лидерства. Войдя в сложную кризисную ситуацию почти без подготовки, она продемонстрировала, как важно планировать процесс обу­чения. Если бы она игнорировала потребности и мнения персо­нала и предположила, что ей известны все ответы, ее команда, конечно же, не достигла бы таких выдающихся успехов.

Самый важный урок этой главы таков: даже идеальный план обучения будет постоянно меняться. Цели и стратегия обучения неизбежно будут изменяться, по мере того, как вы будете боль­ше узнавать об организации и о том, чему еще вам стоит учить­ся. Время от времени возвращайтесь к этой главе, чтобы заново оценить цели обучения и составить новый план обучения.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Каков ваш план обучения?

2. Вам достаточно понять техническую сторону работы организации, или нужно понять ее культуру и политику?

3. На основании того, что вы знаете в настоящий момент, составьте список вопросов для дискуссий с сотрудниками организации. Если вы начали выдвигать гипотезы о ситуации, то каковы они, и как вы будете их тестировать?

4. Какие люди и группы дадут вам самые полезные ответы на интересующие вас вопросы?

5. Как увеличить эффективность процесса обучения? Какие методы могут дать больше информации о том, во что лучше всего инвестировать ваше время и энергию?

4

Обеспечить себе ранние победы

Джо Рааб долгое время работал в государственных организаци­ях. Шесть лет он руководил отделом, а потом его назначили гла­вой финансового департамента, в котором работало тридцать человек. На новой должности Джо должен был контролировать работу своего бывшего отдела, фонд заработной платы, а также формирование счетов, дебиторскую задолженность, издерж­ки, - то есть вопросы, находящиеся в ведении двух других отде­лов, входивших в состав управления финансовой деятельно­стью агентства, а теперь оказавшихся под его руководством. Его предшественник был жестким, авторитарным боссом. Джо с трудом терпел его, а в последние годы часто спорил с ним по по­воду его стиля руководства. Кроме того, Джо постоянно выслу­шивал жалобы на предыдущего босса от коллег и подчиненных. И поэтому, получив повышение, он прежде всего решил изме­нить культуру департамента и добиться более активного учас­тия сотрудников в достижении общих целей.

Джо был хорошо знаком с работой и персоналом департа­мента, поэтому быстро и легко создал и ввел в действие страте­гию демократичного лидерства. Он был уверен, что сможет луч­ше использовать опыт персонала и мотивировать людей искать пути совершенствования работы департамента, и, в конечном счете, ему удастся увеличить производительность - что было крайне важной задачей с учетом недавних сокращений бюдже­та и персонала. Джо хотел как можно быстрее продемонстриро­вать позитивные перемены - каждый день он по нескольку ча­сов просиживал у себя в кабинете, штудируя литературу по демократичному стилю управления и разрабатывая план изме­нений. В конце первого месяца работы на новой должности Джо провел общую встречу департамента, где представил, раз­работанную им стратегию.

Стратегия была основана на трех аспектах: больше незави­симости и личной ответственности, больше гибкости для мене­джеров в решении рабочих проблем подчиненных, и более активное участие менеджеров в постановке целей департамента и ответственности за их достижение.

Когда Джо закончил свою получасовую презентацию, он по­просил задавать ему вопросы, но был озадачен реакцией. Он ожидал проявленя энтузиазма, а в зале сначала повисла полная тишина, а потом люди стали громко выражать свои сомнения в действенности новой стратегии. Джо попытался выяснить, в чем причина таких сомнений, но люди отвечали уклончиво или неопределенно. В подавленном состоянии он закрыл собрание и вернулся к себе в кабинет, чтобы обдумать то, что произошло.

Что же случилось? Джо не нравилась прежняя авторитарная культура департамента, но он не учел, что за много лет люди ус­пели к ней приспособиться. Его ввели в заблуждение жалобы, которые он постоянно слышал, и он не понимал, что сотрудни­ки привыкли к модели "делайте, что вам говорят", и слишком оптимистично полагал, что люди готовы от нее отказаться.

Другими словами, Джо думал, что его задача - вывести департамент из кризиса, хотя на самом деле нужна была лишь реорганизация. Поэтому идею Джо о личной ответственности сотрудники и менеджеры восприняли как излишний риск, и это их испугало. Несмотря на личный опыт работы в департаменте, Джо предположил, что его отношение к существующей в нем культуре разделяют все сотрудники. И теперь ему предстояло вести трудную борьбу за то, чтобы убедить в правильности сво­его подхода тех, в чьей поддержке он был уверен с самого нача­ла, но которые, как оказалось на самом деле, считали это подход непригодным и даже опасным. Джо не удалось одержать ран­нюю победу. В итоге он потерял доверие персонала и поставил под вопрос успех долгосрочных реформ, с которых он хотел на­чать работу на новой должности.

Джо Рааб совершенно правильно считал, что ранняя побе­да - отказ от авторитарного стиля управления его предшест­венника - поможет ему завоевать доверие и продемонстриру­ет, что благоприятные изменения уже начались. Но он не учел, что такие ранние победы требуют верного подхода. Прежде всего, новый лидер должен избежать ранних неудач, потому что если вы плывете против течения, то при этом двигаться вперед очень трудно.

Правильно начать

По мере того, как вы все лучше узнаете свою новую организа­цию, можно уделять все больше внимания постановке целей и начинать действовать. Но при этом будьте осторожны и избе­гайте ловушек, в которые часто попадают новые лидеры:

• Нежелание приспосабливаться к культуре. Чаще все­го в эту ловушку попадают лидеры, пришедшие в орга­низацию со стороны. Но могут в нее угодить и те, кто, и раньше работал в организации (например как Джо). Человек, пришедший со стороны, может считать, что культура, которую он усвоил на предыдущей должнос­ти - такая же, как и в других организациях, а тот, кто и раньше работал в организации, может предположить, что все сотрудники организации воспринимают ее культуру так же, как и он. В любом случае, непроверен­ные предположения о культуре опасны и могут серьез­но вам повредить во время самого уязвимого периода вступления в новую должность.

нескольких сферах. Поэтому лучше всего определить перспективные возможности и сосредоточиться на до­стижении в них ранних побед.

• Неверное восприятие ситуации. В своем исследовании мы обнаружили, что самая распространенная причина неудач новых лидеров государственных организаций во время переходного периода - неверное восприятие си­туации, перед которой они оказались на новой должно­сти. Как показывает опыт Джо, ранние победы драмати­чески отличаются в разных ситуациях модели STARS. В ситуации реорганизации даже беседы с людьми об ор­ганизации и ее проблемах могут быть большой победой, но пустой тратой времени в ситуации выведения из кризиса. Именно поэтому так важно с самого начала провести тщательную диагностику ситуации.

• Неспособность одержать важные победы. Важно, что­бы ваши ранние победы вызывали энтузиазм у подчи­ненных. Но и мнение босса тоже имеет большое значе­ние. Не забывайте прояснять ожидания. Даже если вы не во всем поддерживаете приоритеты босса, они долж­ны быть центральными при размышлении о том, к ка­ким ранним победам лучше всего стремиться. Решение проблем, которые босс считает важными, поможет вам завоевать его доверие и откроет доступ к ресурсам.

• Стремление к ранним победам ради самих побед. Нет

никаких сомнений, что для создания импульса необхо­димы ранние победы. Но слишком соблазнительно сры­вать плоды, висящие ближе всего. Проблема легких по­бед состоит в том, что в начале они помогут вам создать некоторый импульс, но он скоро иссякнет, потому что такие победы не закладывают основу для долговремен­ного успеха. Это все равно, что запускать ракету на орбиту, когда двигатель первой ступени работает, а дви­гатель второй ступени просто отваливается. Поэтому ваши усилия должны быть направлены на достижение важных целей, и долгосрочных, и краткосрочных. В идеале ранние победы должны выполнять двойную задачу: с самого начала создавать импульс и заклады­вать фундамент для достижения долгосрочных целей.

Планирование успеха

Процесс постановки целей и определения того, где и как лучше всего стремиться к ранним победам, обобщен в решетке целей, приведенной на рисунке 4-1. Верхняя строка решетки опреде­ляет "цели на год", а нижняя - кратковременные цели для ран­них побед. Левый столбец решетки содержит конкретные цели и задачи, которых вы хотите достичь, а правый - изменения в поведении, которые стремитесь ввести. Цифры указывают на порядок, в котором вы будете выполнять основные задачи в те­чение первого цикла планирования.

Шаг 1: Определить цели на год

Процесс постановки целей начинается с левой верхней ячейки. Здесь обозначаются конкретные цели, которых вы хо­тите достичь к концу первого года работы на новой должности. Срок в один год довольно произволен, и по мере необходимо­сти его можно корректировать. Самое главное - выбрать доста­точно отдаленный крайний срок, что позволит достичь серьез­ных целей, и при этом реалистично планировать свои действия.

96 I ПЕРВЫЕ 90 ДНЕЙ В ГОСУДАРСТВЕННОЙ РАБОТЕ Рисунок 4-1