Заключение: ускорение переходного периода каждого сотрудника

Стратегии, описанные в предыдущих девяти главах, помогут вам набрать скорость и правильно понять ситуацию в течение вашего переходного периода. Но остается один важный вопрос: почему государственные организации уделяют так мало внима­ния этому важнейшему периоду в карьере своих ключевых со­трудников, на которых они полагаются? Из этого правила есть и исключения, но слишком часто новым лидерам на всех уров­нях приходится рассчитывать только на собственные ресурсы, чтобы обучиться и обрести другие ценные качества, необходи­мые для успеха.

Одна из причин этого - изменение характера старших руко­водящих должностей во многих организациях на всех уровнях государственного сектора. Уплощение иерархии и рост попу­лярности аутсорсинга привели к тому, что старшие менеджеры тратят больше времени на руководство группами подрядчиков, а не собственными сотрудниками. Поэтому у них остается меньше времени и стимулов для развития и консультирования подчиненных. В результате эти важные функции лидерства все чаще переходят к специалистам по управлению персоналом, ко­торые способны обучать "техническим" навыкам, но не могут передать мудрости, обретенной через опыт, который передается только от старшего менеджера-наставника менее опытным кол­легам. Особенно негативно это сказывается на передаче таких навыков, как, например, методы принятия решений и создания команды, которые настолько необходимы для эффективного вхождения на новую должность.

Еще одна причина - "развитие лидерства по эволюции Дар­вина". Этот подход используют многие организации, ошибочно полагая, что это - лучшая проверка способностей нового мене­джера. Вместо того чтобы оказывать новому руководителю под­держку, такую необходимую в переходный период, организация бросает его на произвол судьбы и просто наблюдает - выплывет он или утонет. Отправить перспективного менеджера на слож­ный участок работы без подготовки - некорректный и, во мно­гом, безответственный подход к развитию лидеров. Помните, что существует множество типов переходного периода, и уроки, полученные в одной ситуации, могут оказаться бесполезными на следующем уровне иерархии или в другой ситуации. "Дарви­нистский" подход приводит к тому, что некоторым способным менеджерам так и не удается удержаться на плаву; другие все же выплывают, но только благодаря случайности, или тому, что оказались на подходящей для себя должности или заранее на­шли "спасательный круг".

В ходе исследований для этой книги мы наблюдали ли­деров, которые получили огромный толчок для личного и про­фессионального развития благодаря тому, что в начале своей карьеры у них были хорошие наставники. Они в один голос го­ворили нам, что наставники передавали им бесценные знания и вселяли уверенность в себе, предоставляли все возможности для развития, понимая, как важно передавать мудрость и опыт новым менеджерам. Эти лидеры были искренне благодарны за такую поддержку. Но мы видели и тех лидеров, чьи боссы в на­чале их карьеры были не столь конструктивны. Их воспомина­ния также были во многом похожи: они не понимали, чего от них ждут, оказывались в изоляции, не получали информации о решениях, влиявших на их отделы, и чувствовали себя ненуж­ными. В итоге все они теряли мотивацию и при первой же воз­можности уходили из организации.

Важность наставничества несомненна. Там, где оно являет­ся обычной практикой, новые лидеры легче входят в новые должности и раньше достигают точки самоокупаемости. Там, где наставничество отсутствует, отсутствует и мотивация, и это снижает эффективность работы всей организации. В лучших организациях правит меритократия, при которой люди подни­маются по служебной лестнице благодаря своим талантам, ув­леченности и очевидным лидерским качествам. Но истинная меритократия подразумевает одинаковые правила игры для всех, чтобы люди становились руководителями благодаря сво­им реальным достижениям, а не потому, что соответствуют не­кой предопределенной модели или случайно попали в ситуа­цию, где нужны их навыки. Успешная меритократия требует непосредственного участия руководства в развитии и ускоре­нии новых лидеров. В долгосрочной перспективе "дарвинист­ский" подход к развитию лидерства не принесет организации ничего хорошего.

Создаем общий язык

Переходный период каждого сотрудника можно ускорить, если ввести в организации модель управления переходным пери­одом, представленную в этой книге. Если и вы сами, и все новые лидеры вашей организации будете использовать эти стратегии успеха, то не только научитесь предотвращать предсказуемые сюрпризы и другие проблемы; намного увеличится эффектив­ность организации в целом. Чем быстрее каждый будет входить в новую должность, тем быстрее организация начнет совершен­ствоваться.

Каким образом ввести структуру управления переходным периодом? Прежде всего, нужно создать в организации общий язык, позволяющий говорить о развитии новых лидеров. Воз­можно, создание такого общего языка - самый важный шаг для введения модели ускорения переходного периода. Представьте себе, что каждый раз, когда кого-то назначают на новую руково­дящую должность, он может говорить с боссами, коллегами и подчиненными о следующих элементах модели менеджмента переходного периода:

• Пять разговоров с боссом - о ситуации, ожиданиях, стиле лидерства, ресурсах и личном развитии.

• Тип переходного периода по модели STARS, и что это значит для диагностики трудностей и возможностей от­носительно вашей ситуации.

• План обучения в технической, культурной и полити­ческой сферах и ключевые элементы плана обучения.

• Основные приоритеты и цели в сфере изменения по­ведения и области, где можно обеспечить себе ранние победы.

• Приоритеты в сфере усиления сети советников и кон­сультантов.

Общий язык облегчает обсуждение этих вопросов и делает общение гораздо более эффективным. Возможно, еще важнее, обсуждение этих тем означает, что люди начинают говорить о том, о чем в противном случае не говорили бы. В дискуссии о создании коалиций мы иллюстрировали сложность внутренних коммуникаций примером карты влияния. Подумайте, насколь­ко эффективнее была бы такая коммуникация, если бы каждый участник карты влияния использовал одни и те же термины. Общая терминология также помогает людям сблизиться, де­литься личным опытом и терпимее относиться к проблемам тех, кто переживает переходный период. Это помогает организации выйти за рамки подхода "выплыть или утонуть".

Но каждый, кто хоть раз пробовал ввести новую идею в ор­ганизации с давними традициями, скажет вам, что это трудная задача. Эта борьба часто еще труднее на самых высоких уровнях иерархии государственных организаций, потому что многие политические фигуры, курирующие работу организации, на­значаются на очень короткий срок, и поэтому становится слож­но постоянно поддерживать диалог, необходимый для создания структуры. Поэтому начните с малого - с тех, кто работает ря­дом с вами, кто пришел в организацию недавно, и кто работает в ней давно. И, назначая новых руководителей, помогите им бы­стрее достичь точки самоокупаемости.

Прежде всего познакомьте новых лидеров с моделью пяти разговоров, затем попросите диагностировать ситуацию по модели STARSи обсудите с ними результаты. Совместите эту дискуссию с прояснением ожиданий, а потом вместе с ними со­здайте план обучения. Помогите им понять, к кому можно обра­титься за советом, и чья поддержка им необходима. Настоятель­но рекомендуйте, чтобы они определили приоритеты и планы для обеспечения ранних побед. Как только новый лидер достиг точки самоокупаемости, убедите его использовать такой же подход и для его подчиненных. Такая стратегия принесла успех Сандре Мартин и Эми Донован, и была бы полезна Дуэйну Ро­бинсону и Джо Раабу, несмотря на разницу ситуаций, в кото­рых они оказались.

Выберите, по-вашему мнению, достойного доверия и откры­того непосредственного подчиненного, который уже какое-то время работает в организации. Поэкспериментируйте - помо­гите ему ускорить переходный период его подчиненных. Сделайте этого человека наставником; наставничество - часто лучший способ научиться чему-то новому. Понаблюдайте, до какого уровня иерархии сможете построить эту структуру.

Работаем с командой

Если вы создаете новую команду, помните, что модель STARSускоряет процесс формирования команды. Одно из достоинств этой модели - она дает команде общий язык для обсуждения возникающих общих трудностей. Это особенно ценно, если в команде есть и опытные ветераны, и новички. Кроме того, такая стратегия гарантирует уважение к прошлому и помогает избе­жать ловушки "одинокого рейнджера", из-за которой у Кевина Коуди и Шона Уильямса возникли серьезные неприятности. Новая модель и общий язык создают одинаковые правила игры для всех.

Для начала представьте команде краткий обзор структуры ускорения переходного периода. Затем проведите коллектив­ный анализ ситуации по модели STARS. (Вспомните подход, который использовали Сандра Мартин и Эми Донован: столк­нувшись с ситуациями, где присутствовали разные элементы модели STARS, что обычно для новых лидеров, они разъяснили подчиненным истинную природу стоящих перед ними задач). Побуждайте членов команды прояснять основные трудности и возможности. Затем перейдите к стратегии соответствия струк­туры, систем, навыков и культуры. После этого определите вме­сте с командой цели и обеспечьте несколько ранних побед. Наконец, исследуйте, какие коалиции нужны вам и команде, чтобы добиться необходимой поддержки для продвижения ключевых инициатив.

Введение людей извне

Управлять переходным периодом особенно важно, если новый лидер пришел в организацию извне. Но организации крайне редко помогают "людям со стороны" быстро войти в курс дела. В результате перспективные лидеры начинают делать ненужные ошибки, особенно в области культуры и политики организации.

Как этого избежать? Начните с модели STARSи определи­те, на какие должности лучше всего пригласить людей извне. Не ставьте новых лидеров, приглашенных извне, под удар, по­мещая их в ситуацию реорганизации (без адекватной поддерж­ки и совета). Познакомьте их с той же терминологией переход­ного периода, которой уже владеют другие сотрудники, чтобы они могли легко обсуждать, например, что считается "победой" в вашей организации. Разработайте руководство для новичков о культуре компании, возможно, даже видеосюжеты о лидерах, которые успешно пришли в нее извне - пусть они расскажут о том, что было им полезно в переходный период, а что - нет.

Развиваем высокопотенциальных лидеров

Эффективные системы выявления и оценки сотрудников, обла­дающих высоким лидерским потенциалом, прежде всего, требу­ют точной оценки их лидерских навыков. Для этого есть множе­ство средств. Среди них - регулярная и полная аттестация, краткосрочные назначения на руководящие должности в ко­мандах или в специальных проектах и центр оценки лидерства, где кандидаты действуют в смоделированных ситуациях, а опытные лидеры оценивают их действия. Во-вторых, для этого необходимы тщательно разработанные методы развития ли­деров, позволяющие выявить искусственные барьеры для их продвижения и расширить круг кандидатов потенциальных лидеров, включая тех, кто раньше не мог претендовать на руко­водящие должности из-за профессии или принадлежности к то­му или иному подразделению.

Когда речь идет о развитии талантов, программа развития лидеров, основанная на модели ускорения переходного пери­ода, может быть основным компонентом общей стратегии опре­деления и развития высокопотенциальных лидеров организа­ции. В таких программах, которые сегодня приобрели широкую популярность, лидеров, получивших новые должности, знако­мят с моделью управления переходным периодом, с новыми си­туациями и кейсами, а также помогают планировать собствен­ный переходный период. В ходе интенсивной работы в малых группах часто возникают прочные связи и сети советников и консультантов.

Есть множество примеров выдающихся программ развития лидеров в государственных организациях, и в ходе нашего ис­следования мы наблюдали некоторые их них. Эти программы строго придерживаются принципа равенства возможностей не только для соответствия с юридическими и моральными нор­мами, но и как средство максимального расширения количест­ва потенциальных лидеров. Все эти программы предполагают кросс-функциональный опыт, региональные назначения, регу­лярные аттестации в самых разных условиях и сочетание акаде­мического обучения и обучения на рабочих местах. Однако, множество других систем оценки и развития лидеров оказыва­ются неэффективными, потому что им недостает структуры оп­ределения должностей, способствующих развитию руководите­лей, и в результате возникает несоответствие между стратегией развития лидеров и ситуацией в организации. Без такой струк­туры очень сложно оценивать эффективность работы людей, находящихся в разных ситуациях. Множество систем выявле­ния и воспитания способных лидеров не могут описать после­довательности должностей, которые должны занимать высоко­потенциальные лидеры - а значит, не позволяют управлять этим процессом.

Такие системы можно существенно усовершенствовать, ес­ли наблюдать за людьми и за ситуациями переходного периода, как описывает модель STARS. Модель STARSобеспечивает не только основания для оценки достижений лидера в разных си­туациях, но и позволяет изобразить в виде диаграммы последо­вательность должностей, помогающую высокопотенциальному лидеру научиться управлять самыми разными ситуациями. Подготовка людей к управлению разными типами ситуаций составляет дополнительный аспект развития лидеров, расши­ряющий их функциональный опыт и определяющий важные переходы между иерархическими уровнями организации.

Ускоряем интеграцию в организации

Когда организации или их подразделения объединяются, инте­грация разных культур, политической динамики и технологий становятся серьезным вызовом для новых лидеров организа­ции. Сейчас много говорят о сложности объединения совершен­но разных миссий и культур организаций, недавно вошедших во вновь созданный Департамент внутренней безопасности (DepartmentofHomelandSecurity), формирование которого стало самой серьезной государственной реорганизацией более чем за пятьдесят лет. В меньших масштабах, вспомните, с каки­ми трудностями столкнулась Эми Донован, когда стремилась объединить знания, ресурсы и методы работы, чтобы улучшить работу трех сервисных центров, обладавших совершенно разны­ми культурами.

В каждом из этих случаев, как и во многих других, модель ускорения переходного периода, описанная в этой книге, мож­но использовать как основу для интеграции организации. Ког­да организации объединяются, в новой структуре отсутствует общий язык. Конфликт культур часто так же тесно связан с языком, как с ценностями и ожиданиями. Недоразумения создают конфликт, подрывающий процесс интеграции. Модель ускорения переходного периода обеспечивает общий язык, и тем самым помогает избежать такого конфликта.

Движемся вперед

Мы написали эту книгу, потому что слишком многим талан­тливым людям в государственных организациях приходится переживать переходный период в одиночку, учиться на соб­ственных ошибках и собственном личном опыте, а это может обойтись им очень дорого. Учитывая то, что к этому времени на­коплено много мудрости, можно эффективнее и быстрее войти в новую должность, и пренебрегать этим - крайне расточитель­но. Мы приобретаем опыт, когда учимся на своих ошибках (и, конечно, на своих успехах). Но многим новым лидерам прихо­дится изобретать колесо, хотя им мог бы пригодиться опыт дру­гих. Кроме обучения, у ошибок есть и другие последствия - и они способны серьезно повредить и организации, и карьере лидера. Именно поэтому мы решили собрать и обобщить опыт лидеров, которые удачно - и неудачно - пережили переходный период на новой должности в государственных организациях.

Конкуренция за руководящие должности в государствен­ных организациях всегда была жесткой. Сокращение количест­ва менеджерских должностей и растущая сложность вызовов, стоящих перед лидерами в государственном секторе, делают ее еще более жесткой. Тем, кто занимает руководящие должности, или стремится к ним, сегодня необходимо пристальное внима­ние к собственному личному развитию и тщательное планиро­вание переходного периода. Амбиции необходимы, но одних амбиций мало; развитие карьеры требует подготовки. Каждый иерархический уровень государственных организаций пред­ставляет собственный уникальный набор вызовов, стоящих пе­ред новыми лидерами. Менеджерам среднего и высшего звена или ведущим специалистам, стремящимся стать руководителя­ми, необходимо планировать собственное развитие.

Все мы слышали выражение "Наверху - одиноко". Но те, кто сегодня наверху, обычно когда-то были внизу и в середине, и они скажут вам, что там еще более одиноко. Честолюбивые менеджеры нижнего или среднего звена, которым организа­ционные структуры не позволяют понять, каким образом ру­ководство принимает решения, иногда с раздражением наблю­дают за лидерами, их приоритетами и моделями поведения. В такой ситуации планирование собственного развития может показаться сложной задачей. Это совершенно не так. Учитывая интенсивность конкуренции, с которой вы, скорее всего, столк­нетесь, и необходимость быстро показать результаты на новой руководящей должности, гадать о том, как добиться успе­ха - точно неправильный способ подготовки. Неопределен­ность и высокая вероятность изменений увеличивает важность тщательной разработки планов собственного развития.

Эта книга станет практическим руководством в этом про­цессе. Ее рекомендации помогут вам как следует подготовиться к позиции лидера государственной организации и достичь успе­ха. Возможно, читая книгу, вы чувствовали себя подавленными объемом информации, которую мы представляем. Не вол­нуйтесь; мы написали книгу, которую нужно читать не один раз, к которой нужно постоянно обращаться как к справочнику, что­бы планировать вашу карьеру и реализовать ваши лидерские амбиции. Наши кейсы и рекомендации основаны на опыте успешных лидеров, работающих во многих государственных организациях федерального уровня и уровня штата, которые с удовольствием поделились им с нами. Мы надеемся, что вы сможете эффективно использовать их опыт и знания на благо своей страны и ее граждан.

Примечания

Введение

1. Эта цифра получена в результате сравнения ежегодного уровня оборачиваемости кадров с общим количеством ме­неджеров в федеральных, органах штатов и местных органах государственных власти. Общее количество служащих в этих секторах в 2004 году составляло 29,5 миллионов. Менеджеры составляли 12 % от общего количества служащих. Средний уро­вень оборачиваемости кадров в 7,4 % показывает, что ежегодно в государственных организациях на новую должность перехо­дят более 250 ООО тысяч менеджеров.

2. R. S. Dumbro and A. Freeman, Seeing Tomorrow: Rewriting the Rules of Risk (New York: John Wiley, 1998), 85.

3. Питер слышал об этой речи Эша, которую тот произнес во времена Президента Форда, и был поражен этим комментарием.

4. См.The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels (Boston: Harvard Business School Press, 2003), 2-3.

На русском языке: M. Уоткинс, "Первые 90 Дней" (КалидосПаблишинг, г. Киев, 2005 г.).