Как вычислять Ваши баллы

Физический	Суммируйте баллы по вопросам 1,4, 12 и 21. Вычтите баллы по вопросу 13. Затем прибавьте 6 и разделите результат на 5.
Когнитивный	Суммируйте баллы по вопросам 6, 11, 14 и 18. Вычтите баллы по вопросам 2 и 8. Затем прибавьте 12 и разделите результат на 6.
Эмоциональный	Суммируйте баллы по вопросам 3, 7, 10, 15 и 20. Вычтите баллы по вопросу 17. Затем прибавьте 6 и разделите результат на 6.
Общее воздействие стресса	Суммируйте результаты физического, когнитивного и эмоционального стресса и разделите наЗ.

Таблица 9-3

Умение справляться со стрессом

Ваши баллы

Умение Суммируйте баллы по вопросам 9 и 22.

справляться Вычтите баллы по вопросам 5, 16 и 19. со стрессом Затем прибавьте 18 и разделите результат на 5.

Следуя инструкциям, приведенным в таблице 9-2, вычисли­те количество баллов по каждому из видов стресса. Чем меньше баллов, тем лучше. В какой из этих трех областей вы испытыва­ете самый сильный стресс? Если общий показатель стресса вы­ше 2,5, эффективность вашей работы может снизиться.

Оценка способности справляться со стрессом

Вопросник также поможет оценить вашу способность справляться со стрессом: что вы делаете, чтобы уменьшить уро­вень стресса или справиться с ним. Следуя инструкциям, при­веденным в таблице 9-3, оцените свою способность справляться со стрессом:

Напоминаем: чем меньше количество баллов, тем лучше.

Наконец, не торопитесь и как следует подумайте, как можно было бы лучше определять, когда уровень стресса становится слишком высоким, и что можно сделать, чтобы его снизить.

Четыре принципа личной эффективности

Как избежать этих ловушек? Как вместо порочного круга со­здать цикл эффективности, дающий энергию, а не истощающий силы? Баланс, к которому нужно стремиться, мы называем лич­ной эффективностью. Она основана на следующих четырех принципах:

1. Использование стратегий успешного переходного пе­риода, представленных в предыдущих восьми главах;

2. Осознание своего стиля руководства и его соответствия ситуации, и использование команд поддержки для того, чтобы справляться с несоответствиями;

3. Самодисциплина, повышающая личную эффектив­ность;

4. Создание и использование систем поддержки, на рабо­те и в личной жизни, помогающих поддерживать баланс;

Принцип 1: Стратегии успешного переходного периода

Стратегии, описанные в предыдущих восьми главах, пред­ставляют собой модель того, как учиться, устанавливать прио­ритеты, создавать планы и действовать. По мере того, как вы будете видеть, что эти стратегии работают, и достигать первых успехов, вы почувствуете себя увереннее, и вас будут радовать ваши достижения. В течение переходного периода, подумайте о тех проблемах, с которыми сталкиваетесь, с точки зрения основных вызовов, обобщенных в таблице 9-4, и определите, к каким главам вам нужно будет еще возвращаться.

228 I ПЕРВЫЕ 90 ДНЕЙ В ГОСУДАРСТВЕННОЙ РАБОТЕ Таблица 9-4

Основной вызов

Стратегии переходного периода

Диагностические вопросы

Прояснить ожидания

Вы выяснили, чего от вас ожидают? Вы провели с боссом разговоры о ситуации, ожиданиях, стиле, ресурсах и личном развитии?

Согласовать стратегию с ситуацией

Диагностировали ли вы тип переходного периода и поняли, что делать и чего не делать?

Ускорить обучение

Обеспечить ранние победы

Создать команду

Создавать альянсы

Вы выяснили, чему вам нужно учиться, у кого, и как ускорить процесс обучения?

Вы концентрируетесь на основных приоритетах, помогающих создать краткосрочный импульс и достигать долгосрочные цели?

Вы оценили свою команду, провели в ней реструктуризацию и добились соответствия, ради достижения своих целей?

Вы создаете внутреннюю и внешнюю поддержку своих начинаний?

Достичь согласованности Вы выявляете и устраняете несоответствия

стратегии, структуры, систем и навыков?

Избегать Вы выявляете и предотвращаете предсказуемые

предсказуемых сюрпризы и/или быстро реагируете на них?

сюрпризов

Принцип 2: Команды поддержки

Почему лидеры не могут успешно пройти переходный пери­од? Прежде всего, многие неправильно диагностируют ситуа­цию. Но иногда новый лидер правильно понимает ситуацию, но все равно терпит неудачу, потому что его стиль руководства не соответствует ситуации и организации, в которой он теперь работает. Подход "одинокого рейнджера" Шона Уильямса в ор­

ганизации, находящейся на этапе создания, и действующей в условиях прозрачности и внимания общественности, в начале почти лишил его доверия. Но если бы он работал в организа­ции, связанной с охраной правопорядка, где требуются быстрые действия, то консультативный стиль лидерства, возможно, был бы не менее разрушительным. Поэтому нужно хорошо знать свой стиль, понимать, соответствует ли он ситуации и организа­ции в целом, и какие сложности он может создать. Только в этом случае можно компенсировать свои недостатки.

Стиль руководства - это определенные модели мышления и поведения, которые придают смысл вашей жизни и позволяют взаимодействовать с другими руководителями и с подчиненны­ми. Основные измерения стиля лидерства связаны с тем, как вы:

• Учитесь в новых ситуациях.

• Взаимодействуете с другими людьми.

• Влияете на других и поддаетесь их влиянию.

• Принимаете важные решения.

Стиль лидерства не отражает способностей. Скорее, он отражает личные предпочтения. Наши личные предпочтения отчасти врожденные, а отчасти - результат событий в нашей личной и профессиональной жизни. Разные стили лидерства эффективны в определенный момент и в определенных ситуа­циях. Вероятно, у вас есть предпочтительный стиль, который дается вам легче всего. Понимая, каков ваш предпочтительный стиль лидерства, можно выяснить, в каких ситуациях он наибо­лее эффективен, а когда лучше использовать другой подход.

В целом, существует четыре области стиля лидерства - обу­чение, взаимодействие, влияние и принятие решений. Каждый из этих аспектов имеет, связанный с ним, диапазон поведения. Вероятно, в каждом из них вы склоняетесь к тому или иному концу спектра. Вопросник "Диагностика стиля лидерства" по­может вам лучше понять, каковы ваши личные предпочтения.

Диагностика стиля лидерства

Стиль обучения. Как вы предпочитаете учиться и собирать ин­формацию?

• Вы предпочитаете учиться, собирая "объективные" данные (числа, факты, цифры), а затем анализировать результаты - или собирая "субъективные" данные (суждения экспертов, мнения)? Преимущество подхо­да объективных данных состоит в том, что цифры могут дать более объективную информацию, чем интуиция или истории. Недостаток этого подхода в том, что мно­гие проблемы имеют политическое или культурное происхождение - и, следовательно, имеют мало обще­го с твердыми данными.

Стиль взаимодействия. Как вы взаимодействуете с непосред­ственными подчиненными, и как предпочитаете, чтобы они взаимодействовали с вами?

• Вы ведете политику открытых дверей, когда любой со­трудник в любой момент может обратиться к вам с во­просом или комментарием? Если да, то преимущество этого подхода в том, что вы показываете сотрудникам, что их мнения будут услышаны. Это значит, что вы по­лучите более честную информацию. Недостаток этого похода в том, что если слишком многие прерывают вас в течение дня, у вас не остается времени на собствен­ную работу.

• Вы предпочитаете получать информацию в письмен­ной форме и по электронной почте, или в личных бесе­дах (в том числе, по голосовой почте)? Преимущества письменных отчетов и писем по электронной почте в том, что их можно читать, когда вам удобно, и вести учет каждой коммуникации. Их недостаток - в том, что у подчиненных может сложиться впечатление, что вы замкнуты и недоступны.

• Чтобы собрать нужную информацию и выяснить мне­ния сотрудников, вы предпочитаете говорить с людь­ми по отдельности или в группах? Личные беседы мо­гут быть очень полезными, но требуют много времени и сил. Разговоры в группах могут быть более эффек­тивными, но менее информативными.

Стиль влияния. Как вы влияете на людей или мотивируете своих непосредственных подчиненных?

• Вы предпочитаете "подталкивать" (влиять на других с помощью постановки целей, оценки результатов ра­боты и стимулов), или "притягивать" (создавая виде­ние и вдохновляя командную работу)? "Подталкиваю­щий" стиль основан на том убеждении, что людей мо­тивируют конкретные стимулы (вознаграждения и на­казания). Этот подход предполагает ясные ожидания и материальное вознаграждение, и может быть эффек­тивным при том условии, что руководитель действует справедливо. Но в нем заключен риск, что сотрудники будут делать только то, за что можно получить возна­граждение - и не больше. В то же время, создание привлекательного видения требует значительных уси­лий, и мотивирует не каждого.

Стиль принятия решений. Как вы принимаете важные решения?

• Вы консультируетесь со своими непосредственными подчиненными, а затем принимаете решение самос­тоятельно, или стремитесь достичь согласия всей группы, чтобы получить ее поддержку в процессе вы­полнения решения? Подход консультирования эффек­тивен до тех пор, пока сотрудники чувствуют, что вы принимаете во внимание их мнения. Но если они ви­дят, что не имеют никакого влияния, то вряд ли станут с охотой выполнять ваше решение. Подход консенсуса эффективнее, если нужно заручиться согласием тех, на кого решение повлияет в первую очередь, но иногда на это уходит слишком много времени.

Все стили лидерства имеют и свои недостатки, и преимуще­ства. Их эффективность зависит от ситуации STARS. Напри­мер, в ситуации выведения из кризиса лучше всего использовать твердые данные и основанный на опыте стиль обучения. В такой ситуации необходимо быстро диагностировать основные проб­лемы, но вы можете позволить себе делать небольшие ошибки. Но гот же самый стиль обучения совершенно не соответствует ситуации поддержания успеха, где в первую очередь нужно изучить культуру и политику организации, и где основанный на опыте подход может привести к тому, что вас будут восприни­мать как недисциплинированного и даже опасного человека.

Точно так же, консультационный стиль принятия решений прекрасно соответствует ситуации создания организации, где прежде всего нужно установить фундамент и задать направ­ление. Но не стоит применять тот же стиль в ситуации реор­ганизации, где важнее всего - побудить людей перейти от от­рицания существующих проблем к пониманию потребности в изменениях. Здесь попытки консультироваться с подчиненны­ми по ключевым вопросам легко могут привести к конфликтам, стимулируя "иммунитет" организации и укрепляя ненужное сопротивление.

Для избежания потенциальных проблем вам необходимо знать, когда и как корректировать свой стиль лидерства, чтобы он соответствовал конкретной ситуации. Отправная точка для этого - знание своего стиля и связанных с ним преимуществ и недостатков. Затем можно объединить это понимание со своим диагнозом ситуации по модели STARS- чтобы определить воз­можные уязвимые места.

Что делать, если ваш стиль лидерства не соответствует ситу­ации? Есть два способа компенсировать это. Во-первых, можно на время отстраниться от своих предпочтений - и действовать не так, как вы привыкли. Если вы предпочитаете принимать ре­шения путем консенсуса, но находитесь в ситуации выведения из кризиса, используйте подход консультирования. Во-вторых, можно создать команду, состоящую из людей, чьи стили лучше соответствуют ситуации. Если вы находитесь в ситуации под­держания успеха, а ваш стиль обучения основан на поиске объ­ективные данных, было бы неплохо, чтобы в вашей команде бы­ли люди, предпочитающие использовать субъективные данные.

Принцип 3: Самодисциплина

Знать, что нужно делать - не то же самое, что так и сделать. Знание того, что следует делать - не то же самое, что делать это. В конечном счете, успех или неудача - результат повседневных решений и действий, которые или продвигают вас в нужном направлении, или мешают достигать собственных целей. На этом основан третий принцип личной эффективности: само­дисциплина.

Самодисциплина - это регулярные действия, которые вы предписываете самому себе. Конкретные методы самодисцип­лины зависят от ваших сильных и слабых сторон. Вы можете хорошо знать самого себя, но все же стоит проконсультировать­ся с теми, кто хорошо знает вас, и кому вы доверяете. Обратная связь по модели "360-градусов" тоже помогает понять, как дру­гие видят ваши достоинства, а особенно ваши недостатки.

Вот несколько советов, стимулирующих размышления о ме­тодах самодисциплины.

Планируйте планировать. Каждый день и каждую неделю проводите цикл "планирование-работа-оценка". Если вы этого не делаете, или делаете нерегулярно, стоит более дисциплини­ровано относиться к планированию. В конце каждого дня уде­лите десять минут оценке того, удалось ли вам достичь целей, которые вы установили днем раньше и запланировали на сегод­ня. Введите это в привычку. Даже если вы не будете достигать всех своих целей, то станете лучше контролировать процессы.

Не торопитесь с обещаниями. Часто ли вы обещаете что-то под влиянием момента, а позже об этом жалеете? Если да, учи­тесь не торопиться давать обещания. Если вас вынуждают по­обещать что-то, а вы не уверены, что сможете сдержать слово, скажите: "Я подумаю и свяжусь с вами позже". Если от вас тре­буют немедленного ответа, скажите: "Если я должен решить сей­час, мне придется сказать "нет". Но если вы немного подождете, я подумаю об этом". Начните с "нет" - это проще и меньше по­вредит вашей репутации, чем, если вы скажете "да", а потом не сдержите слово. Спросите себя, будете ли вы в будущем доволь­ны, если сейчас скажете "да". Если нет, то не давайте обещания.

Отводите время для важных дел. Отводите ли вы каждый день время для самых важных дел, которые обязательно долж­ны быть сделаны? Очень легко утонуть в потоке телефонных звонков, встреч, электронной почты и забыть о среднесрочных целях, не говоря уже о долгосрочных. Если вам трудно доводить до конца важные дела, проявите самодисциплину, и каждый день отводите для них определенное время, даже если это будет лишь полчаса. Заприте дверь, отключите телефон, отвлекитесь от электронной почты и сосредоточьтесь на самом важном.

"Выйти на балкон". В трудных ситуациях вы испытываете слишком сильные эмоции? Если да, проявите самодисциплину, отстранитесь от ситуации и посмотрите на.нее свежим взгля­дом. Ведущие специалисты в области лидерства и переговоров давно говорят о пользе метода "выйти на балкон" (2). Иногда это сложно, особенно когда ставки растут, страсти накаляются, а вы эмоционально вовлечены в ситуацию, но с практикой этот навык развивается.

Сосредоточьтесь на процессе. Другие часто критикуют ва­ши хорошие идеи? Возможно, ваши методы принятия решений вызывают ненужное сопротивление и разногласия? Если да, проявите самодисциплину и сосредоточьтесь на процессе. Ка­кая вероятная реакция других на ваши идеи? Как лучше всего руководить процессом "консультации и принятие решения", чтобы улучшить вашу эффективность? Помните: люди часто соглашаются с решениями, которые им не слишком нравятся, если чувствуют, что процесс принятия этих решений был спра­ведливым (3).

Обдумывайте ситуацию. Достаточно ли ясно вы понимаете ситуацию, чтобы адекватно на нее реагировать в течение пере­ходного периода? Если нет, проявите самодисциплину и подой­дите к вопросу размышления над ситуацией структурировано. Для одних достаточно будет просто кратко записать несколько идей, впечатлений и вопросов в конце каждого дня, а другим не­обходимо каждую неделю отводить время на оценку текущего положения дел. Найдите подход, соответствующий вашему сти­лю, и регулярно его используйте. Переводите полученное пони­мание в действие. Изучите рекомендации для самооценки, при­веденные в разделе "Рекомендации для структурированного размышления".

Знайте, когда остановиться. Переходный период - это ма­рафон, а не спринт. Если вы заметили, что начали испытывать перегрузки, проявите самодисциплину и вовремя остановитесь. Конечно, это легко сказать, но трудно сделать, особенно если на вас давят крайние сроки, и каждый час на счету. Иногда такое бывает, но если вы находитесь в такой ситуации постоянно, цена может быть очень высока. Научитесь замечать, когда начи­наете утомляться, и вовремя делайте паузу, чтобы обновить свои силы.

Рекомендации для структурированного размышления

Эффективность структурированного размышления растет, если вы проводите его регулярно и внимательны к тому, как ваши ответы изменяются со временем. Отведите пятнадцать минут в конце каждой недели на то, чтобы ответить на одни и те же вопросы. Сохраняйте ответы, чтобы вы могли возвра­щаться к своим ответам предыдущих двух недель. Так вы буде­те видеть, как возникают модели поведения, каков характер возникающих проблем и какова ваша реакция на них.

Что вы чувствуете сейчас?

• Вы увлечены работой? Если нет, то почему? Что можно с этим сделать?

• Вы уверены в себе? Если нет, то почему? Что можно с этим сделать?

• Вы контролируете свои достижения? Что можно с этим сделать?

Что вас беспокоит в данный момент?

• С кем вам не удалось наладить контакт? Почему?

• Какие из встреч, в которых вы участвовали, были самы­ми сложными? Почему?

• Что больше всего беспокоит вас из того, что вы до сих пор видели или слышали? Что идет хорошо, а где есть проблемы?

• Какие встречи вы бы провели иначе, если бы могли? А какие превысили ваши ожидания? Почему?

• Какие из ваших решений оказались особенно удачны­ми? А какие - неудачными? Почему?

• О каких упущенных возможностях вы больше всего жа­леете? Успех блокировали вы сами, или обстоятельст­ва, не поддающиеся вашему контролю?

Теперь сосредоточьтесь на самых важных вызовах или трудностях. Будьте честны с собой. Ваши трудности ситуативные или их источник лежит внутри вас? Даже опытные и способные люди иногда обвиняют в своих проблемах ситуацию, а не собственные действия. Из-за этого они действуют не столь проактивно, как могли бы.

Принцип 4: Системы личной поддержки

Четвертый принцип личной эффективности - системы лич­ной поддержки. Для их создания необходимо взять под конт­роль и стабилизировать ситуацию дома (в семье), если вы пере­езжаете, и создать сеть советников и консультантов.

Устанавливайте локальный контроль. Трудно сосредото­читься на работе, если отсутствует элементарная физическая инфраструктура, которая бы вас поддерживала. Даже если у вас есть более важные дела, вам нужно быстро освоиться в новом офисе, создать постоянные рабочие процессы, прояснить ожидания с новым ассистентом и так далее. Если необходимо, заведите ряд временных ресурсов - файлы, справочную инфор­мацию, информационные технологии и поддерживающий пер­сонал - и пользуйтесь ими до тех пор, пока не начнут действо­вать постоянные системы.

Стабилизируйте ситуацию дома. Основное правило конку­ренции - не вступать в борьбу одновременно на нескольких фронтах. Если у нового лидера есть семья, ему в первую очередь нужно стабилизировать ситуацию дома. Это позволит ему по­святить необходимое внимание работе. Не стоит надеяться, что вы сможете эффективно работать, если не навели порядок дома.

Если ваша новая должность предполагает переезд, семье придется переехать вместе с вами. Вашей супруге (или супру­гу), вероятно, тоже придется поменять работу, а детям придет­ся оставлять друзей и идти в новую школу. Другими словами, привычный порядок в семье может быть нарушен как раз тогда, когда вам больше всего нужна ее поддержка и стабильность. Трудности вашего переходного периода могут усложнить пере­ходный период для всей семьи. Кроме того, трудности членов семьи могут увеличить вашу и без того большую эмоциональ­ную нагрузку, уменьшая эффективность работы и удлиняя переходный период. Поэтому, если вам приходится переезжать, то постарайтесь ускорить переходный период в семье. Наруше­ния привычного уклада жизни не избежать, но очень полезно обсуждать ситуацию и вместе преодолевать связанные с ней трудности.

Даже если ваша новая работа не требует переезда, естествен­ное напряжение начала работы в новой должности может нару­шить привычный уклад жизни. Если вам постоянно приходит­ся отсутствовать по утрам или во время ужина, если вам часто приходится ездить в командировки или у вас нет времени поиг­рать с детьми, то естественно дети могут быть не довольны такими изменениями. Точно так же, когда один из супругов больше не может выполнять свою часть работы по дому, в бра­ке может возникнуть напряжение. Занимает ли переходный пе­риод полгода или год, очень важно открыто обсуждать связан­ные с ним изменения, и вместе искать выходы из ситуации. Это очень помогает пережить это трудное время и выйти из него еще более сплоченными. Некоторые советы о том, как ускорить переходный период для вашей семьи в случае переезда, приве­дены в разделе "Как ускорить переходный период для семьи".

Как ускорить переходный период для семьи

• Проанализируйте существующие системы поддержки семьи. Переезд разрывает связи со всеми теми, кто поддерживает и обслуживает вашу семью: с врачами, юристами, дантистами, нянями, учителями, тренерами и так далее. Важно понять это с самого начала, перечислить все услуги, необходимые вашей семье, определить их приоритеты и быстро найти замену.

• Помогите супруге (супругу) быстро освоиться на новом месте. Ваша жена (или муж) может оставить работу, чтобы на новом месте найти другую. Если поиски затягиваются, человек может впасть в уныние. Чтобы ускорить поиск работы, заранее договоритесь со своей новой организацией о поддержке в поиске работы или найдите такую поддержку сразу же после переезда.

• Правильно выберите время переезда семьи. Детям будет гораздо труднее, если им придется менять школу в середине учебного года. Лучше всего подождать с переездом до конца учебного года. Конечно, при этом вам придется какое-то время прожить в разлуке с близкими, и испытать на себе все тяготы долгих поездок.

• Сохраняйте привычки. Как можно быстрее восстановите семейные традиции и поддерживайте их в течение всего переходного периода. Помощь любимых родственников (например, бабушки и дедушки) также очень важна.

Создайте сеть советников и консультантов. Ни один лидер, каким бы способным и энергичным он ни был, не сможет сде­лать все сам. Шон Уильяме это подтвердит. Вам не обойтись без доверенных советников, внутри и вне организации, с которыми вы могли бы обсудить то, что вы испытываете и, что очень важ­но, которые дадут вам честную обратную связь относительно вашей деятельности. Такая сеть - незаменимый ресурс, кото­рый поможет вам избежать изоляции и не позволит потерять перспективу. Для начала найдите советников трех типов, опи­санных в таблице 9-5: это технические консультанты, специали­сты по культуре и политические консультанты.

Также подумайте о том, что вам нужны как внутренние, так и внешние консультанты. "Инсайдеры" хорошо знают органи­зацию, ее культуру и политику. Ищите людей с хорошими свя-

Таблица 9-5 Типы консультантов

Тип поддержки

Их роль

Чем они могут вам помочь

Технические консультанты

Обеспечить экспертную • оценку технологий и стратегии. •

Предлагают новые технологии.

Рекомендуют стратегии их внедрения. Обеспечивают своевре­менную и точную информацию.

Помогают понять культурные нормы, предположения и стиль мышления.

Советники по культуре •

Помогают понять новую < культуру и (если вам это нужно) адаптироваться к ней.

• Помогают выучить язык новой организации.

• Помогают разобраться • Помогают реапизовывать в политической советы технических

ситуации в вашей новой консультантов, организации. _фд_аЮт обратную связь,

когда вы размышляете о том, как лучше всего реализовать свои цели.

• Задают вопросы «а что, если...».

зями, которым можно доверять - они помогут вам понять, что на самом деле происходит. Это - бесценный ресурс для любого нового лидера, но особенно для лидера, пришедшего в органи­зацию со стороны.

В то же время, не стоит ожидать от "йнсайдеров" беспри­страстных мнений. Поэтому сеть внутренних консультантов нужно уравновешивать внешними советниками. Эти люди должны уметь слушать и задавать вопросы, понимать, как рабо­тает организация, и действовать в ваших лучших интересах.

Внутренние

политические

консультанты

Чтобы оценить свою сеть советников и консультантов, ис­пользуйте таблицу 9-6. Проанализируйте каждого из консуль­тантов с точки зрения области, в которой он вам помогает и относительно того, кто "инсайдер", а кто внешний консультант.

Технические Советники Внутренние

консультанты по культуре политические

консультанты

Таблица 9-6

Оценка сети советников и консультантов

Внутренние советники и консультанты (в новой организации)
Внешние советники и консультанты (за пределами в новой организации)

Теперь "выйдите на балкон". Обеспечивает ли ваша нынеш­няя сеть консультантов поддержку, которая вам нужна в новой ситуации? Не думайте, что люди, которые были полезны преж­де, обязательно будут полезны в новой ситуации - ведь вы столкнулись с новыми проблемами. Например, чем выше уро­вень ответственности новой должности, тем нужнее политичес­кий консультант. (Подумайте о нем заранее. Чтобы создать эф­фективную сеть консультантов, нужно время, поэтому никогда не рано задуматься о том, какая сеть вам понадобится на вашей следующей должности. Какие новые знания вам потребуются?)

Чтобы создать эффективную сеть поддержки, нужно убе­диться, что у вас есть необходимые консультанты, и сеть под­держки эффективна именно тогда, когда вам это нужно. Обла­дает ли ваша сеть поддержки следующими качествами?

• Правильное сочетание технических консультантов, со­ветников по культуре и политических консультантов.

• Правильное сочетание внутренних и внешних консуль­тантов. Вам нужна честная обратная связь от "инсайде­ров" и беспристрастные мнения внешних наблюдателей.

• Поддерживающие извне - те, кто поддерживает вас как человека, кто предан вам лично, а не вашей организации или подразделению. Как правило, это давние коллеги и друзья.

• Заслуживающие доверия внутренние советники, лич­ные интересы которых не противоречат вашим, и кото­рые могут предложить верные и точные советы.

• Представители основных заинтересованных сторон, ко­торые могут помочь вам понять их позицию. Не стоит ограничивать себя одной или двумя точками зрения.

Наконец, создавая сеть поддержки, помните о следующих принципах:

• Близкие друзья - не всегда лучшие советники. Не думайте, что близкие друзья смогут стать для вас ком­петентными политическими или техническими кон­сультантами. Возможно, они преданы вам, но не всегда обладают необходимыми навыками, чтобы помочь в ва­шей новой работе.

• Специализированные знания не всегда взаимозаменяе­мы. Не думайте, что технический консультант так же компетентен и в политических вопросах. Каждый из консультантов имеет определенную компетенцию в своей области, которую, как правило, невозможно за­менить.

• Советники, к которым вы обращались в прошлом, не обязательно помогут вам в будущем. Не думайте, что те, кто был полезен вам в прошлом, окажутся полезными и в новой ситуации. Вы столкнетесь с новыми проблема­ми, и прежний советник, возможно, не сможет помочь в вашей новой роли.

Заключение

Чтобы поддерживать равновесие в переходный период, придет­ся потрудиться. Шон Уильяме, к счастью, понял это вовремя. В конечном счете, наш успех или неудача - следствие множест­ва повседневных решений и действий. Эти решения могут со­здать импульс - для организации и для вас - а могут привести к полному краху. Ваши повседневные действия в течение пере­ходного периода создают модель будущего - не только для ор­ганизации, но также лично для вас и вашей эффективности.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Каков ваш стиль лидерства, и насколько он соответ­ствует вашей ситуации? Что можно сделать, чтобы ком­пенсировать потенциальные недостатки вашего стиля?

2. Какие методы личной дисциплины вам необходимы в первую очередь? Что вы можете сделать, чтобы лучше контролировать ситуацию?

3. Какие системы личной поддержки вам необходимы?

4. Каковы ваши приоритеты в процессе создания сети со­ветников и консультантов?

5. В каких областях вам больше всего нужна поддержка: в технической, политический или личной?