Питер Дэли и Майкл Уоткинс

при участии КЕЙТ РИВС

П ЕРВЫЕ

ДНЕЙ

НА

ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЕ

Вас только что назначили на руко­водящий пост в государственной организации. Как вы собираетесь входить в новую должность?

Каждый год на руководящие долж­ности в государственных организа­циях США приходит около 250 тысяч новых менеджеров, а тех, кто хочет стать лидером - еще больше. И каж­дый из них сталкивается с особыми вызовами - пристальное внимание об­щественности, множество заинтересо­ванных сторон, сложная политическая ситуация - все это делает переходный период исключительно сложным.

В этой книге Питер Дэли и Майкл Уоткинс приводят проверенную прак­тикой методологию для лидеров госу­дарственного сектора. Это ясное и практичное руководство, позволяю­щее вновь назначенным руководите­лям государственных организаций всех уровней ускорить переходный период, разрешив девять основных вызовов:

• Прояснить ожидания: наладить продуктивные отношения с новым боссом и определить, как лучше всего с ним сотрудничать.

• Разработать стратегию: избегать "универсальных" ответов, провести диагноз ситуации и создать эффек­тивный план для исполнения своих обязанностей.

• Ускорить обучение: определить источники информации и исполь­зовать структурированные методы и планы, ускоряющие обучение.

• Обеспечить себе ранние побе­ды: прояснить свои долгосрочные приоритеты и добиться быстрых ус­пехов, чтобы завоевать доверие.

• Создать команду: "унаследова­ние" и изменение вашей команды, поддержание равновесия между краткосрочными и долгосрочными целями, и введение новых команд­ных процессов.

ПЕРВЫЕ

90

ДНЕЙ

на государственной службе

The

First

90

Days

in Government

Critical Success Strategies for New Public Managers at All Levels

Peter H. Daly Michael Watkins

with Cate Reavis

Harvard Business School Press Boston, Massachusetts

Питер Дэли Майкл Уоткинс

при участии КейтРивс

ПЕРВЫЕ

90

ДНЕЙ

на государственной службе

Ключевые стратегии успеха для новых руководителей государственных организаций всех уровней

Перевод с английского Стативка А. В. Киев

КалидосПаблишинг2008

ЛИRights Reserved. No part of this publication may be reproduced in any form or by any electron­ic or mechanical means including information storage and retrieval systems-except incase of brief quota- I inns embodied in critical articles or reviews-without permission in writing from its publishers, Harvard Business Press and Callidus Publishing. All brand names and product names used in this book are trade­marks, registered trademarks, or trade names of their respective holders. Harvard Business Press and Callidus Publishing are not associated with any product or vendor in this book.

Все права защищены. Использовать, хранить, применять или передавать любыми способа­ми/средствами (электронными, механическими, ксерокопированием, записью или другими) лю­бую часть данной книги, полностью или частично, без разрешения правообладателя запрещается, кроме случаев использования в рецензиях и отзывах. Все торговые бренды и название продукции, используемые в этой книге, торговые марки, зарегистрированные товарные знаки или торговые имена принадлежат соответствующим держателям. HarvardBusinessPressи КалидосПаблишинг не связаны с любым продуктом или продавцом в этой книге.

УДК 005.42:32 ББК 65.29-2 У 65

Питер Дэли, Майкл Уоткинс У 65 Первые 90 Дней на государственной службе: Ключевые стратегии успеха для новых руководителей государственных организаций всех уровней. Пер. Стативка А. В. / Под

ред. Антоновой С.В.- К.: КалидосПаблишинг, 2008. — 276 с.

В книге представлены ключевые стратегии для руководителей всех уровней, вступающих в новую должность на государственной службе.

ISBN 978-1591399551 Original Work ISBN 978-966-2948-00-4 Russian Translation.Книга предназначена для руководителей и лидеров всех уровней.

УДК 005.42:32 ББК 65.29-2

ISBN 978-1591399551 Original work Copyright © 2006 Harvard Business School Publishing

Published by arrangement with Harvard Business School Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia).

ISBN 978-966-2948-00-4 Перевод(Russian Translation) Copyright © 2008 КалидосПаблишинг (перевод)

Содержание

Предисловие xiБлагодарности xv

Введение: Быстро войти в курс дела 1

Почему время в начале работы на новой должности - такое важное. Как быстро и эффективно войти в курс дела. Основные принципы успешного вхождения в новую долж­ность в государственных организациях. "Дорожная карта" по вхождению в новую должность.

1. Проясняем ожидания 19

Почему необходимо прояснить ожидания. Создание про­дуктивных рабочих отношений с новым боссом. Структура пяти бесед. Определение лучшей формы сотрудничества.

2. Согласовываем стратегию с ситуацией 41

Опасность "универсальных" стратегий. Диагностика ситуа­ции и разработка соответствующей стратегии. Модель вхождения в новую должность STARS. Использование мо­дели STARSдля анализа новых обязанностей, систем воз­награждения и развития перспективных лидеров.

3. Ускоряем процесс обучения 63

Обучение как инвестиционный процесс. Планирование хода обучения. Определение лучших источников информации. Структурированные методы, ускоряющие обучение.

4. Обеспечить себе ранние победы 91

Определение долговременных приоритетов. Завоевание доверия. Понять, где можно добиться ранних побед. Быст­рое улучшение результатов работы организации. Коллек­тивное обучение и методы планирования и введения в действие изменений.

5. Создаем команду 113

Команда, доставшаяся "по наследству", и ее изменение. Ба­лансирование между краткосрочными и долгосрочными целями. Параллельная реструктуризация команды и архи­тектуры организации. Внедрение новых процессов в команде.

6. Создаем альянсы 143

Власть и полномочия - это еще не все. Определение, чья поддержка нужнее всего. Составление карты сетей влияния и моделей авторитета. Изменение восприятия интересов и альтернатив.

7. Достигаем согласованности 169

Лидер как архитектор организации. Определение причин неэффективной работы. Согласование между собой страте­гии, структуры, системы, навыков и культуры организации.

8. Избегаем предсказуемых сюрпризов 199

Различие между обычными и предсказуемыми сюрприза­ми. Типы организационных неудач, которые превращаются в предсказуемые сюрпризы. Предотвращение предсказуе­мых сюрпризов.

9. Управляем собой 219

Как лидеры попадают в замкнутый круг. Четыре принципа личной эффективности. Создание и соблюдение личной дисциплины. Создание сети советников и консультантов.

Заключение: ускорение переходного периода каждого сотрудника 245

Подход в целом. Видеть и лес, и деревья. Как быстро войти в новую должность и помочь в этом другим сотрудникам организации.

Примечания 255 Рекомендуемая литература 263 Предметный указатель 267 Об авторах 275

Предисловие

Мы начали работать над этой книгой еще в начале 90-х годов, когда Питер был руководителем федеральной государствен­ной организации и внедрял в ней изменения, а Майкл недавно стал профессором-ассистентом Школы Государственного Управления имени Кеннеди при Гарвардском университете и исследовал методы внедрения изменений в нескольких госу­дарственных и частных организациях, в том числе, и в той, где работал Питер. После окончания этого проекта мы продолжа­ли поддерживать отношения и стали друзьями. Мы постоянно обсуждали проблемы лидеров, работающих в государственном секторе. Наши беседы продолжались и после того, как Майкл перешел в Гарвардскую бизнес-школу и стал исследовать методы вхождения в новую должность в коммерческих органи­зациях. Книга, которую вы держите в руках, - результат этого плодотворного диалога.

Питер проработал в государственных органах тридцать три года и большую часть своей карьеры занимал руководящие должности. За это время он провел множество интервью с кан­дидатами на руководящие и управленческие должности в госу­дарственных органах. Иногда, когда кандидат был уже почти уверен, что получит новую должность, Питер спрашивал его: "Что бы вы сделали на новой должности в первую очередь?" Конечно же, кандидаты отвечали совершенно по-разному. Одни точно знали, почему хотят занять именно этот пост, а другие просто плыли по течению, и их заявления были доволь­но нелепыми, например, такого рода "первые два месяца я во­обще ничего не буду делать". Было множество и таких, кто ис­кренне заблуждался. Среди них были кандидаты с прекрасным послужным списком, но им недоставало систематического подхода к новой роли лидера, к которой они стремились. Чаще других заблуждались те, кто раньше никогда не работал в госу­дарственных организациях и пришел туда из бизнеса или некоммерческих организаций. Эти люди не сознавали, какая пропасть отделяет друг от друга эти два континента - государ­ственный и частный сектор. Поэтому с самого начала работы над этой книгой Питер знал, что она поможет будущим лиде­рам государственных организаций лучше подготовиться к новым полномочиям и новой ответственности.

Цель этой книги - предоставить читателю целостную структуру для понимания и успешного преодоления проблем, с которыми он обязательно столкнется в первые несколько месяцев на новой руководящей должности в государственной организации. Почему такая структура необходима? Потому что "переходный период" - самое начало работы в новой долж­ности - крайне важное время, когда даже самые небольшие действия могут оказать огромное влияние на последующий успех. Независимо от своего уровня, в первые несколько меся­цев работы в новой должности лидеры государственных орга­низаций очень уязвимы, потому что не представляют себе, с какими проблемами могут столкнуться, и как их решать. Если в течение переходного периода вам не удастся набрать ско­рость, это гарантирует проблемы в будущем. Но если вам удастся завоевать доверие и с самого начала добиться несколь­ких, пусть и скромных, побед, это станет прочной основой для дальнейшего успеха.

Если вы читаете эту книгу, то, скорее всего, либо только что заняли новую руководящую должность в государственной ор­ганизации, либо собираетесь это сделать, либо стремитесь стать лидером в будущем. В любом случае, эта книга снабдит вас стратегиями и инструментами, которые помогут вам быстрее достичь желаемого. Вы научитесь диагностировать ситуацию и ясно оценивать заключенные в ней риски и возможности. Так­же вы научитесь выявлять свои сильные и слабые стороны и определять, где находится ваше уязвимое место в каждой новой ситуации. Вы узнаете, как лучше всего собирать информацию о новой организации и быстрее установите приоритеты. Вы узна­ете, как диагностировать и согласовывать между собой страте­гию, структуру, системы, навыки и культуру организации. А что важнее всего, получите проверенные практикой рекомен­дации о том, как управлять рабочими отношениями, создавать команду, заключать альянсы и строить сеть консультантов и со­ветников. Используйте эту книгу как "дорожную карту" для разработки плана вхождения в новую должность. Она поможет вам войти в курс дела и помочь в этом другим - быстрее, чем вы надеялись.

Книга основана на исследованиях, результаты которых из­ложены в завоевавшей широкую популярность книге Майкла Уоткинса "Первые 90 Дней: ключевые стратегии успеха для новых лидеров на всех уровнях". Но различия между частным и государственным секторами настолько глубоки, что слепо перенести методы вхождения в новую должность из одной сферы в другую попросту невозможно. Поэтому идеи, исследо­вания и стратегии, изложенные в этой книге, основаны прежде всего на непосредственном изучении опыта выдающихся руко­водителей государственных организаций, оказавшихся доста­точно любезными, и принявших участие в интервью, которые проводила Кейт. Затем мы интерпретировали эти интервью сквозь призму многолетнего личного опыта Питера на руково­дящей работе в государственных органах.

Благодарности

Свой вклад в создание этой книги внесли очень многие. Преж­де всего, это лидеры, которые великодушно поделились с нами своими знаниями и опытом. Это Молли Андерсон, Дэвид Блей, Алета Браун, Кассандра Чандлер, Чак Кларк, Сэнди Коулман, Ллойд Дуглас, Дик Грегг, Ричард Хардос, Роберт Киган, Дэвид Лебрик, Сэнди Макадофф, Мэри Селеки, Тим Виготски, Лэр- ри Феликс, ДайанаГэйл, Джанет Уайт, Джуди Брокерт, Дэвид Скалон, Ричард О'Коннор и ДжиллВирбакэн. Их рассказы о том, как они решают те или иные проблемы, были захватываю­щими и поучительными. Они служат живым примером талан­та и преданности сегодняшних лидеров государственных орга­низаций.

От Питера: поддержка и содействие в этой работе от моей семьи - Карлы, Джилл и Мэг - еще один пункт из длинного списка причин, по которым я их так люблю и ценю. Также я вы­ражаю глубокую признательность выдающимся профессиона­лам, с которыми сотрудничал, и у которых многому научился, работая в государственных организациях. Этих людей так мно­го, что я не могу перечислить всех, кого хотел бы, так как боюсь кого-нибудь пропустить или не упомнить - надеюсь, прочитав эту книгу, вы поймете, что я говорю именно о вас - ваша друж­ба и сегодня остается одним из самых ценных аспектов моей карьеры. Я искренне благодарю своего наставника Джима Кон- лона, к сожалению, уже покинувшего нас. В важные для моей карьеры моменты он оказывал мне неоценимую личную под­держку, давал прекрасные советы и всегда настаивал на самых высоких стандартах честности в деловых отношениях с людь­ми. Надеюсь, у него были основания гордиться мной, когда мне удалось занять ту же руководящую должность, которую когда- то занимал он. Наконец, я благодарю Майкла Уоткинса и КэйтРивис. Майкл пригласил меня работать над этой книгой - мы дружим много лет; его способности и знания не прекращают меня поражать, а его дружбу и понимание я всегда очень ценил. Мастерство Кэйт в проведении интервью с выдающимися лидерами государственных организаций дало нам с Майклом бесценные знания и помогло почувствовать атмосферу совре­менных государственных организаций. Предложения Кейт по поводу содержания книги и ее вопросы постоянно помогали мне прояснить мысли.

От Майкла: Для меня эта книга началась еще в детстве, когда я наблюдал, как мой отец, Уильям Уоткинс, переживал все радо­сти и горести, связанные с работой в государственной организа­ции. Я всегда буду благодарен ему за мудрость и любовь. С 1991 по 1996 год мне посчастливилось работать в Школе Государ­ственного Управления имени Кеннеди. Там я очень много узнал об государственном секторе от множества талантливых людей, в частности, от ГрэхамаЭлисона, Мерили Гриндл, Рона Хейфеца, Линды Кабулиан, Стива Келмана, Марти Лински, Брайана Манделла, Марка Моора, Джона Томаса и Мика Трэйнора. Бла­годарю также прекрасных сотрудников программ школы имени Кеннеди. Тогда же я встретил Питера Дейли. Мне повезло, что я познакомился с Питом - его огромный опыт работы в государ­ственном секторе многому меня научил. Также я сердечно бла­годарю Кейт за участие в этом проекте. Кроме того, я получил и продолжаю получать большую пользу от общения с участника­ми программ для сотрудников органов Национальной безопас­ности, которые проводит школа имени Кеннеди - и военными, и гражданскими. Наконец, я благодарю мою жену Шону и детей - Эйдана, Мэв и Ниолу, которые были бесконечно терпеливы ко мне, пока я писал эту книгу.

Введение:

Ускоряем вхождение в курс дела

Бороться за новую руководящую должность и не получить ее - неприятно. Бороться и получить - иногда совершенно ужасно. Почему? Потому что принять новый пост - значит выйти за границу того, что вы хорошо умеете, и отправиться за­частую в непредсказуемое и не всегда приятное путешествие личного развития. Это значит оставить место, где вы прекрас­но знали политику и создали важные для себя альянсы и на­правиться туда, где всю эту соединительную ткань придется ткать заново. Это значит заново определить - для себя и для других - свою роль в организации. Для лидеров, с которыми мы беседовали, этот переход был увлекательным и захватыва­ющим, но в то же время, и для этого есть серьезные основания, был очень беспокойным, особенно в первые месяцы, крайне важные для утверждения своих позиций в новой роли. Если вы читаете эту книгу, то скорее всего, были назначены на новую руководящую должность в государственной организации. А может быть, стремитесь стать лидером и размышляете о том, в каких сферах вам нужно развиваться. Может оказаться так, что на новой должности вам придется руководить бывшими коллегами. А возможно, от выполнения каких-то профессио­нальных функций вам предстоит перейти к общему руко­водству и управлять сразу несколькими функциональными подразделениями. Часто повышение означает, что вам при­дется оставить одну организацию и уйти в другую, а значит, придется приспосабливаться к совершенно новой культуре, приобретать новые знания и строить отношения с новыми людьми. Особенно если вы руководитель высшего звена, то можете попасть в ловушку смены босса, и вам придется стро­ить деловые отношения со вновь избранными политиками, а возможно, и предпринимать те или иные политические шаги. Поэтому, хотя вас, скорее всего, и вдохновляет перспектива по­лучить новую должность, но в то же время это не может не вы­зывать беспокойства о том, как справиться со всеми предстоя­щими вызовами.

Вы не одиноки. Каждый год только в Соединенных Штатах на новую, обычно более высокую должность переходит более двухсот пятидесяти тысяч менеджеров государственного сектора (1). Другие переходят в государственный сектор из коммерческих или некоммерческих организаций. И всем этим менеджерам приходится учиться чему-то новому; устанавли­вать отношения с боссами, подчиненными и представителями самых разных заинтересованных сторон, разрабатывать виде­ние новой организации, реализовать его и оценивать собствен­ную работу и работу других.

Проблемы переходного периода

Переходный период - время и новых возможностей, и новых проблем. На каждый пример успешного переходного периода в государственной организации есть множество других приме­ров - когда лидеры, обладающие и талантом, и прекрасным послужным списком, терпели неудачи, вредившие и их карье­ре, и организации, которой они были призваны руководить. Мы уверены - вы читаете эту книгу, потому что не хотите стать одним из них.

Почему переходный период настолько важен? С одной сто­роны, те, кто выбрал вас на новую должность, сделали это, потому что ожидают, что вы принесете им пользу - и чем скорее вы оправдаете их ожидания, тем лучше и для вас, и для органи­зации. С другой стороны, организация будет наблюдать за вами и ждать сигналов. Члены вашей новой команды будут ждать от вас знаков, которые бы показали им, что для вас важно.

Если вы вступаете в новую должность медленно или неор­ганизованно, либо попадаете в какую-то из классических ло­вушек, это может серьезно повредить вашему успеху. Всего несколько ошибок - и вам придется начинать все сначала - ни вы, ни ваша организация не оправдаете ожиданий.

Неудачи обходятся очень дорого, и в личном, и в социаль­ном плане. Вновь назначенного лидера, попавшего в ловушки переходного периода, могут уволить. Но чаще он оказывается в ссылке, где-то в бюрократической "Сибири". В отличие от бизнеса, государственные программы обычно подразумевают намного более выраженную общественную направленность, наличие большего количества заинтересованных сторон и бо­лее широкого влияния. И последствия неэффективной работы государственных организаций могут измеряться не только фи­нансовыми потерями, но и принести урон обществу, привести к политическому поражению, а иногда связаны даже с вопро­сами жизни и смерти.

Как избежать этих ловушек? Как быстрее войти в курс де­ла и встретить лицом к лицу новые вызовы и проблемы? Есть история про двух путешественников, увидевших тигра в джун­глях Суматры (2). Один путешественник говорит другому: "Бежать нет смысла, тигр все равно нас догонит". "Нет", - отве­чает другой. "Вопрос не в том, догонит ли нас тигр, а в том, пе­регоню ли я тебя".

В государственных организациях меньше опасностей, чем в джунглях, но для новых лидеров эта притча содержит два важ­ных урока. Во-первых, оказавшись в новой и незнакомой ситу­ации, важно быстро понять, какие риски и возможности в ней заключены, и соответственно откорректировать свою страте­гию. Наблюдая за вновь назначенными лидерами государ­ственных организаций и обсуждая их опыт в переходный период (и удачный, и неудачный), мы убедились, что их неуда­чи редко были обусловлены их личными недостатками, ведь чаще всего эти лидеры весьма талантливы и добились сущест­венных успехов в прошлом. Кроме того, их неудачи не объяс­няются и неблагоприятной ситуацией, где успеха достичь про­сто невозможно. Чаще всего причины неудач - несоответствие между вызовами и возможностями ситуации, а также слабыми и сильными сторонами нового лидера.

Второй урок - разницу между успехом и неудачей может определять просто умение задавать правильные вопросы. Вновь назначенным руководителям государственных органи­заций приходится встречать новые вызовы в условиях недо­статочных ресурсов, роста требований к качеству работы их организаций, а часто и запутанной политической ситуации.

Поэтому им нужно постоянно спрашивать себя: Чего от меня ожидают? Чему мне нужно научиться? Как я могу повлиять на события, важные для моего успеха? Какую стратегию лучше всего выбрать? Что будет с моей личной жизнью - как балан­сировать ее с новыми нагрузками и неизбежными стрессами? Если вы не можете ответить на эти вопросы, то не стоит удив­ляться, если в итоге окажетесь в зубах у тигра.

Переходный период в государственном секторе

Лидерству в государственном секторе посвящено множество хороших работ, но, как ни странно, в них крайне редко рассма­тривается одна из самых важных проблем вновь назначенных руководителей государственных организаций: как ускорить вхождение в новую должность. Большая часть исследований на эту тему предназначена для деловых людей, и поэтому стра­тегии успеха в них рассматриваются в контексте бизнеса и корпоративной культуры.

Эта книга написана специально для профессиональных ру­ководителей государственных организаций (хотя она будет по­лезна и политикам, и даже представителям законодательных органов). Она основана на том убеждении, что, несмотря на некоторое сходство, между частным и государственным секто­рами существуют принципиальные различия, определяющие то, что считается успехом и неудачей, и как они вознагражда­ются или наказываются.

Каковы же отличия переходного периода в государствен­ном секторе? Рой Эш, в прошлом председатель совета директо­ров и глава компанииLittonIndustries,работавший одно время в Административно-бюджетном управлении США, как-то за­метил, что лидерство в бизнесе и в государственных организа­циях похожи только в самых незначительных аспектах. Перей­ти из бизнеса в государственные органы, сказал он, все равно, что перейти из низшей лиги в высшую в профессиональном спорте (3).

Замечание Эша недалеко от истины. В любом спорте есть правила, но для руководителей государственных организаций их намного больше, они не всегда соответствуют ситуации на игровом поле, и не так просты, как в частном секторе. В любом спорте есть зрители, но зрители, наблюдающие за действиями государственного сектора, часто ведут себя более шумно и бо­лее склонны к спорам, чем те, кто наблюдает и анализирует со­стязания конкурентов на рынке. И, наконец, здесь гораздо сложнее выяснить, какой "счет". Результаты часто неоднознач­ны и проявляются не сразу, а игрокам зачастую трудно понять, победили они или проиграли.

Основные различия между государственным и частным секторами связаны с определением успеха. Один из руководи­телей, с которым мы беседовали, когда писали эту книгу, так описал уникальные вызовы, стоящие перед руководителями государственного сектора: "Нет никакого совета директоров, который бы обеспечивал определенное направление. Если вы хотите добиться успеха, действуйте самостоятельно, потому что никто не скажет вам, что делать".

В целом, руководители государственного сектора сталки­ваются со следующими вызовами:

• Миссия, цели и критерии оценки работы организации часто продиктованы жестким уставом или законами, на которые руководитель или его руководители по­влиять не могут.

• Их деятельность находится на виду, и им часто прихо­дится менять приоритеты, в соответствии с настроени­ями в обществе.

• Существует множество заинтересованных сторон, ока­зывающих влияние на деятельность организации. Их намного больше, чем в бизнесе, они преследуют на­много более разнообразные интересы и конкурируют между собой.

• Прямой доступ к важным ресурсам часто невозможен из-за сложных, долгих и тягостных бюрократических процедур.

Поэтому для недавно назначенных руководителей государ­ственных органов переходный период может оказаться очень сложным. Свобода их действий ограничена, а среда, в которой действуют государственные организации, обычно довольно сложна. Некоторые руководители говорили нам, что в этот период казались себе Гулливером, связанным множеством тон­ких веревочек. Другие чувствовали себя так, будто у них толь­ко одна рука, да и та привязана за спиной. Но независимо от ситуации, если вы хотите преуспеть, вам нужна стратегия до­стижения успеха - прямо с того момента, когда вы узнали, что назначены на новую руководящую должность. И, прежде всего, нужно определить новые вызовы, с которыми вы столкнетесь.

Руководство процессом изменений

В государственных организациях несравнимо труднее руко­водить процессом изменений, чем в бизнесе. Организации частного сектора, реагируя на запросы динамичной мировой экономики, сегодня действуют гораздо более гибко, чем их предшественники всего несколько десятилетий назад. Они постоянно ожидают изменений, и поэтому внедрять их намно­го проще.

Организации государственного сектора, напротив, призва­ны сохранять стабильность и предсказуемость. Бюрократичес­кая модель, лежащая в основе большинства государственных организаций, возникла в результате социальных реформ в Ев­ропе и Америке конца девятнадцатого и начала двадцатого века. Эти реформы должны были заменить монархическую или про­текционистскую государственную систему другой, где людей бы назначали на те или иные должности на основании их про­фессионализма, и где организации действовали бы на основа­нии четких правил, а не прихотей автократов. В результате воз­никли организации:

• действующие на основании сложных и четко регламен­тированных официальных отношений, вступление в которые происходило согласно твердо установленным требованиям к квалификации чиновников;

• где служащие специализировались на узких задачах, строго очерченных правилами (и в меньшей степени

культурными нормами), и где власть была распределена посредством четкой иерархии;

• действующие под руководством профессиональных менеджеров, призванных обеспечить четкое соблюде­ние правил, где решения принимаются на основе раци­онального анализа того, что принесет больше всего пользы, а не на основе личных предпочтений.

В течение столетий, за которые американские государ­ственные органы стали такими, какими мы знаем их сейчас, эти требования соблюдались далеко не всегда, но бюрократическая модель, с ее фундаментальной склонностью к стабильности и сейчас доминирует в государственном секторе. Каков резуль­тат этого? В государственных организациях чрезвычайно сложно вводить какие бы то ни было изменения, а вашим кол­легам в бизнесе делать это намного проще.

Но это вовсе не значит, что успех невозможен. Есть много вдохновляющих примеров дальновидных и талантливых ли­деров, которым удавалось создавать эффективные, творческие и продуктивные программы изменений на федеральном, наци­ональном и местном уровне. Вот некоторые из них:

могли получить жизненно важную для них информа­цию, связанную с клиническими испытаниями.

Все эти инициативы удостоились наград конкурса "Инно­вации в государственных органах" (InnovationsinAmericanGovernmentAward), учрежденного фондом Генри Форда и Гарвардской Школой Государственного Управления имени Кеннеди. И это - лишь несколько из множества действительно превосходных государственных программ, созданных лидера­ми государственного сектора для решения важных проблем об­щества и улучшения качества жизни американцев.

Применение систематического подхода

Чтобы справиться с проблемами, связанными с переходом в государственный сектор, избежать ловушек на этом пути и вне­дрять необходимые изменения, не обойтись без тщательного, систематического планирования. Почему переходный период требует структурированного планирования? В конце концов, разве не из-за "паралича анализа"¹ так трудно внедрять изме­нения в государственных организациях? И разве нет успешных харизматичных лидеров, действующих по интуиции, а детали оставляющих другим?

Таких очень мало. Лидеры, которые успешно действуют, полагаясь лишь на интуицию, а не на планирование, чаще всего возглавляют новые политические или религиозные движения или становятся независимыми предпринимателями. Но даже они, добившись начального успеха и создав движение или предприятие, обычно поручают его управление профессио­нальным менеджерам, понимающим, что ключ к долговремен­ному успеху - тщательное планирование. Такие лидеры крайне редко занимают высокие посты в сложной системе государ­ственных организаций.

Большинство успешных руководителей, с которыми мы беседовали, в какой-то момент своей карьеры обязательно ока­зывались на руководящем посту в организации, переживаю­щей кризис. Они красноречиво описывали нам опасности, свя­занные с переходом на высокую должность без тщательного планирования. Они говорили, что это все равно, что вести самолет вслепую во время бури. Возможно, полет пройдет успешно, но очень вероятно, что вы врежетесь в невидимую в тумане скалу. Последствия этого - и для организации, и для вас лично - будут слишком разрушительными, чтобы позво­лить себе руководствоваться только интуицией и опытом.

Достижение точки самоокупаемости

Наша цель - обеспечить руководство, которое позволило бы вам намного быстрее войти в курс дела на новой должности. В государственных организациях переходный период длится дольше, чем в бизнесе, но вам все равно нужно стремиться сократить его до минимума. Иначе говоря, нужно как можно быстрее достичь точки самоокупаемости - момента, когда вы начинаете приносить пользу вашей новой организации. Каж­дая минута, которую вы сэкономите, если будете систематиче­ски ускорять переходный период, позволит вам быстрее начать приносить организации пользу.

Точка самоокупаемости - это момент, в который новый лидер начинает приносить организации столько же пользы, сколько получает от нее. Как показано на рисунке В-1, в самом начале своей работы новый лидер только потребляет то, что предоставляет ему организация; постепенно он начинает учиться, действовать и приносить пользу организации. Начи­ная с точки самоокупаемости, (надо надеяться), его вклад ста­нет превышать потребляемые им ценности. А это значит, что цель ускорения переходного периода - помочь новым лидерам как можно раньше достичь точки самоокупаемости.

Исследование, посвященное переходу на новую руководя­щую должность в бизнесе, показало, что менеджеру среднего звена для достижения этой точки требуется около шести меся­цев (4). А в государственных организациях длительность успешного переходного периода может быть очень разной. Иногда лидеру необходимо добиться заметных результатов бы-

стрее - например, если в прошлом организация действовала не слишком успешно, из-за политической необходимости, требо­ваний социальной политики или общественных интересов. В других случаях в распоряжении нового менеджера гораздо больше времени, и он может не спеша приобретать знания, не­обходимые для достижения точки самоокупаемости. Но в лю­бом случае любые ваши действия на новой должности в этот период в огромной степени повлияют на ваши дальнейшие ус­пехи. Именно поэтому так важны первые месяцы на новой должности, и переходный период необходимо планировать. Но в корпоративном мире и в государственных организациях ус­пех оценивается совершенно по-разному.

10 I ПЕРВЫЕ 90 ДНЕЙ В ГОСУДАРСТВЕННОЙ РАБОТЕ Рисунок В-1

Точка самоокупаемости

В бизнесе мотивация ускорения переходного периода осно­вана на сокращении затрат: чем быстрее новый лидер достигнет точки самоокупаемости и начнет вносить свой вклад в бизнес, тем быстрее компания начнет получать возврат на инвестиции, вложенные в поиск нового руководителя и его зарплату. Но в государственных организациях политические соображения обычно важнее экономии, и мотивация для ускорения переход­ного периода основана на сокращении времени, в течение кото­

рого он может совершать ошибки. Ведь эти ошибки могут при­влечь внимание прессы, их могут использовать политические оппоненты, они могут подорвать доверие к организации или вызвать широкий общественный резонанс - и все это подрыва­ет работу организации. Сокращение расходов играет несколько более важную роль внутри самой организации, где сокращение времени, за которое новый менеджер входит в курс дела, может оказать непосредственное влияние на бюджеты и планы всей организации, связанные с ее эффективностью или финансовы­ми показателями ее работы.

"Дорожная карта" для переходного периода

В конечном счете, лидерство - это влияние. Эффективный лидер использует свои идеи, энергию, отношения и влияние для того, чтобы создавать в организации новые модели дея­тельности. Лидер - всего один человек, а в одиночку многого не добьешься. Способность оказывать влияние, в свою оче­редь, основана на доверии к лидеру и его личной эффективно­сти. Небольшие первоначальные успехи увеличивают капитал лидерства, который можно инвестировать и получить еще большие дивиденды. Основная цель стратегий, представлен­ных в этой книге - связаны ли они с определением целей, созданием альянсов или формированием команды, - помочь новым лидерам государственных организаций набрать ско­рость и таким образом увеличить свое влияние.

Эта книга послужит вам "дорожной картой" для ускорения переходного периода. Ее концептуальная основа отражена в девяти основных вызовах, связанных с переходным периодом:

1. Проясняем ожидания. Самые важные деловые отно­шения - это отношения с боссом. Поэтому необходимо как можно быстрее наладить с ним продуктивные рабо­чие отношения и прояснить его ожидания к вам. Также важно понять, каковы ожидания других заинтересован­ных сторон. Чтобы прояснить все эти ожидания, необ­ходимо тщательно спланировать ряд встреч, посвящен­ных обсуждению ситуации, ожиданий, стиля, ресурсов и потребностей вашего личного развития.

2. Согласовываем стратегию с ситуацией. Есть опреде­ленные принципы, эффективные для переходного пери­ода любого типа. Но четких правил, позволяющих до­стичь успеха в каждой конкретной ситуации, не сущест­вует. Поэтому важно точно диагностировать ситуацию и определить заключенные в ней проблемы и возможнос­ти. Например, во вновь созданной организации или по­дразделении - совсем другие проблемы, чем в отделе, пе­реживающем серьезные трудности, которому необходи­ма реорганизация. Точный диагноз ситуации - основная предпосылка для разработки плана действий.

3. Ускоряем процесс обучения. В новой организации нужно учиться очень быстро. Необходимо понять мис­сию организации, ее услуги, технологии, системы и структуры, а также ее культуру и политику. Знакомить­ся с новой организацией - все равно, что пить из по­жарного шланга. Действуйте систематически и прими­те решение о том, чему нужно научиться - и как сде­лать это наиболее эффективно.

4. Обеспечить себе ранние победы. Ожидания и свой ди­агноз ситуации необходимо превратить в ряд целей - ре­зультатов, которых нужно достичь, и моделей поведения, которые нужно изменить - за первый год работы в новой должности. Параллельно нужно выяснить, где и как луч­ше всего добиваться ранних побед, которые позволят вам завоевать доверие, набрать скорость и заложить фунда­мент для достижения долговременных целей.

5. Создаем команду. Если в наследство от предыдущего руководителя вам досталась его команда, как чаще все­го происходит в государственных организациях, вам нужно будет оценить успехи ее членов, а возможно, и реструктурировать ее так, чтобы она лучше удовлетво­ряла требованиям ситуации. Готовность принимать жесткие решения и способность выбирать подходящих людей на подходящие должности - один из самых важ­ных навыков, необходимых в переходный период. К процессу создания команды нужно подходить система­тическим и стратегическим образом.

6. Создаем альянсы. Ваш успех будет зависеть от вашей способности влиять на людей, находящихся вне вашего непосредственного контроля. Чтобы достичь своих це­лей, не обойтись без альянсов с теми, кто вас поддержи­вает - и внутри, и вне организации. Поэтому сразу же оп­ределите, чья поддержка необходима для вашего успеха, и решите, как привлечь этих людей на свою сторону.

7. Достигаем согласованности. Чем выше ваше положе­ние в организации, тем чаще вам придется играть роль ее архитектора. Вам нужно будет выяснить, обоснована ли стратегия организации, согласовать с этой стратеги­ей ее структуру и разработать системы и основные на­выки, необходимые для реализации стратегии.

8. Избегаем предсказуемых сюрпризов. Часто новые лидеры хорошо начинают, но затем происходит нечто, что отбрасывает их назад. Неожиданности действи­тельно иногда случаются, но многие так называемые "непредвиденные обстоятельства" на самом деле впол­не можно предвидеть и предотвратить. Чтобы избежать того, что мы называем "предсказуемыми сюрпризами", необходимо понимать самые распространенные причи­ны, по которым они происходят, и своевременно опре­делять потенциальные угрозы.

9. Управляем собой. В личной и профессиональной не­разберихе, неизбежно возникающей в переходный пери­од, вам придется потрудиться, чтобы поддерживать рав­новесие и сохранить способность адекватно рассуждать и оценивать ситуацию. В переходный период всегда есть риск потерять перспективу, оказаться в изоляции и на­чать принимать неверные решения. Чтобы ускорить пе­реходный период и лучше управлять собой, можно сде­лать очень много. И для этого необходимый ресурс - сеть советников и консультантов.

Если вам удастся справиться со всем этим, то ваш переход­ный период будет успешным. Если же вы не сможете решить хотя бы одну из этих проблем, у вас могут возникнуть серьез­ные трудности. В следующих главах вы найдете практические рекомендации и инструменты, которые помогут вам справиться с каждой из этих проблем. Вы узнаете, как диагностировать си­туацию и составлять планы действий, соответствующие вашим потребностям, какими бы ни были ваша должность и ситуация.

Как показано на рисунке В-2, последовательность глав книги продиктована определенной логикой. В начале переходного пе­риода основная цель - диагностировать ситуацию, чтобы можно было разработать соответствующие ей стратегии. На основании такого раннего анализа можно определить свои цели - и понять, как и где лучше всего добиваться ранних побед, как заложить фундамент для совершенствования организации.

Ясное представление о ситуации и о собственных целях, в свою очередь, позволяет продумать основные моменты созда­ния команды, альянсов и изменений, которые нужно внести в архитектуру организации. Затем, конечно же, вам нужно будет объединить эти элементы и достичь результатов. В течение всего этого процесса нужно оставаться открытым и наблюда­тельным, чтобы не допустить предсказуемых сюрпризов. И са­мое важное, нужно управлять собой - определить свои потен­циально слабые места и компенсировать их.

Это не значит, что эти фазы обязательны, и что вы будете последовательно проходить их одну за другой. Кроме того, каждая из них может занять разное время - в зависимости от той конкретной ситуации, в которой вы оказались. Но наша

Рисунок В-2

"Дорожная карта" для переходного периода

Создать

Достичь

Диагностировать Определить

Прояснить \ ожидания /

Создать команду

СогласоватьХ стратегию ) с ситуацией /

Создать альянсы

Обеспечить ранние победы

ИнтегрироватьХ и реализовывать

Достичь согласован - ности

Ускорить

процесс

обучения

Избегать предсказуемых сюрпризов

Управлять собой

"дорожная карта" в любом случае поможет вам эффективно спланировать переходный период.

>>

"Дорожную карту переходного периода" можно применять во всех государственных организациях. Любая бюрократия ос­нована на четкой субординации, позволяющей ей выполнять свою миссию. Руководители организаций, менеджеры про­грамм и функциональных подразделений могут придерживать­ся разных взглядов, но каждый из этих уровней руководства тесно связан с основными целями организации - благодаря тщательно разработанной системе должностных обязанностей, полномочий и ответственности. Идет ли речь о руководстве функциональным отделом, крупным подразделением или орга­низацией в целом, принципы переходного периода не меняют­ся. Но специфика - кто, что, когда, как делает и относительная

важность девяти основных вызовов - могут быть очень разны­ми. Руководителям высшего звена очень важно уметь выстраи­вать архитектуру организации, создавать команды и альянсы. Основными задачами руководителя среднего звена может стать создание рабочих отношений с новым боссом и сети со­ветников и консультантов. Каждому новому лидеру необходи­мо быстро узнать свою новую организацию, обеспечить себе ранние победы и создавать альянсы сторонников.

Ускорение переходного периода каждого сотрудника

Наконец, читая эту книгу, подумайте о том, чтобы помочь и другим сотрудникам организации ускорить их переходный пе­риод. Поразмышляйте вот о чем: сколько сотрудников в вашей организации каждый год переходят на новые руководящие должности, в том числе, становятся менеджерами рабочих групп или специальных проектов? Как вы считаете, что даст ус­корение их переходного периода хотя бы на пять процентов?

Чем быстрее ваши подчиненные входят в курс дела на но­вой должности, тем быстрее добьетесь успеха и вы сами. Кроме того, систематическое ускорение переходного периода всех со­трудников принесет огромную пользу и организации в целом. Если вы бросаете вновь назначенных сотрудников на произвол судьбы, то напрасно тратите время, энергию и их таланты. Хо­рошие организации используют назначения на более высокие должности для развития лидерских способностей сотрудников; они не бросают людей - самый драгоценный свой ресурс - в во­ду, ожидая, пока они выплывут или утонут. Если же вы позна­комите людей с навыками ускорения переходного периода, то вам будет проще увидеть, кто обладает выдающимися лидер­скими способностями.

Заключение

Принимая новые обязанности лидера, помните, что переход­ный период - время новых возможностей и большого риска - и самое подходящее время для того, чтобы продемонстрировать способность эффективно использовать свои сильные стороны и компенсировать свои слабости с помощью тщательного пла­нирования. В этот увлекательный, но часто непростой период нужно быстро и правильно оценить характер новой должности и пути к успеху, а также определить потенциальные ловушки, способные привести к неудаче. Как можно быстрее понять это, для вашей карьеры так же необходимо, как и для путешествен­ника, не желающего попасть в лапы тигру.

Именно поэтому эта книга - не просто очередной набор те­орий. Она дает практические рекомендации, позволяющие превращать принципы переходного периода в конкретные пла­ны, соответствующие вашей конкретной ситуации. Читайте ее активно, делайте заметки о том, как можно применять те или иные пункты в вашей ситуации и используйте их на практике.

Проясняем ожидания

Когда Кевина Коуди назначили директором по развитию недав­но созданного подразделения по управлению персоналом веду­щей федеральной государственной организации, ему казалось, что он точно знает, что ему предстоит делать. Организация недавно пережила серьезную реорганизацию, сопровождавшу­юся сокращением штатов, и волны, вызванные этим ураганом, еще не улеглись. Последние годы Кевин был независимым спе­циалистом по обучению персонала в крупной организации с не­сколькими подразделениями. Здесь он приобрел репутацию энергичного и самостоятельного сотрудника, на которого всег­да можно положиться и который всегда оправдывает ожидания. Поэтому Кевин полагал, что хорошо знает, что значит быть эффективным лидером. Кроме того, он был хорошо знаком с политикой организации, определяющей требования к квалифи­кации менеджеров и руководителей.

Кевин отправился на новое место работы в центральный офис организации в Вашингтоне, округ Колумбия, уже через не­делю после вступления в должность, оставив жену и двоих де­тей за несколько сотен миль, чтобы они закончили учебный год. В первый же рабочий день он понял, что организация все еще не выпуталась из проблем. Его новый босс, директор по управле­нию персоналом, должен был занять эту должность официаль­но только через несколько месяцев. А тем временем Кевину предстояло отчитываться перед ассистентом секретаря админи­стративного отдела, политиком, избранным на эту должность всего полгода назад. Кроме того, в отделе управления персона­лом, где предстояло работать Кевину, были заполнены только две из четырех вакансий. Вдобавок, оказалось, что из двенадца­ти его подчиненных только трое имеют опыт работы в сфере обучения персонала; остальных перевели в отдел из других подразделений, упраздненных в процессе реорганизации.

Было время подготовки бюджета, но Кевин смог встретить­ся со своим временным боссом только через две недели после своего назначения. Первая их личная встреча продлилась пят­надцать минут и состояла из приветственного рукопожатия и общей беседы об опыте работы Кевина и о том, что он планиру­ет сделать на новом месте. Это неофициальное и поверхностное знакомство очень отличалось от подобных встреч на предыду­щей работе Кевина. В прошлом его новая роль и ожидания его боссов были ясно обозначены с самого начала. А сейчас Кевин оказался в совершенно новой ситуации, с дезорганизованным руководством и подчиненными с неясной квалификацией.

Кевин понял, что его предыдущий опыт не подготовил его к подобной ситуации и решил действовать самостоятельно. Он написал служебную записку своему временному боссу, в кото­рой изложил свои планы на последующие три месяца: оценить способности и опыт подчиненных, исследовать потребности в обучении руководителей подразделений, составить план обу­чения сотрудников своего отдела и разработать бюджет обуча­ющих программ. Кевин рассудил, что если его планы вызовут у босса какие-то возражения, то он их изложит.

Но шли дни и недели, и Кевин крайне редко встречался со своим боссом. Их разговоры были короткими и касались ка- ких-то мелочей - поэтому он пребывал в уверенности, что вы­брал верный путь и смело взялся за дело. В начале четвертого месяца работы Кевин показал боссу новый учебный план и бюджет, и очень скоро почувствовал себя, словно в аду.

План Кевина требовал полного изменения стратегии обуче­ния и развития менеджеров отдела. Кевин рекомендовал изъ­ять фонды на обучение из бюджетов руководителей программ и объединить их под его управлением. Кроме того, разрабаты­вая свой план, Кевин консультировался с представителями профсоюзов и учел в нем многие их предложения. По собствен­ной инициативе он отправил свой план руководителям про­грамм с просьбой дать свои комментарии, и вскоре он получил звонок от ассистента секретаря. Усугубило ситуацию и то, что положение человека, призванного руководить работой Кевина, но слишком занятого политическими вопросами, и поэтому да­же не прочитавшего его служебную записку, было непрочным. А Кевин был просто профессиональным менеджером, попав­шим в водоворот непредвиденной политической реакции - он видел, как его быстрый старт сменяется резким торможением. В итоге он стал серьезно подумывать о том, чтобы вернуться на предыдущее место работы.

Первая задача, с которой вы столкнетесь, получив (как Ке­вин) новую руководящую должность в государственной орга­низации, - это необходимость прояснить ожидания о том, что нужно делать на новой должности. Чтобы справиться с этой за­дачей, нужны направленные усилия, позволяющие выяснить, чего от вас ждут, оценить связанные с этим риски, ограничения и возможности, и активно формировать ожидания. Прежде всего, нужно понять, каковы интересы всех вовлеченных сто­рон и тщательно диагностировать политическую ситуацию, в которую вы собираетесь войти.

Пройти по минному полю ожиданий

Как получилось, что Кевин так быстро навлек на себя настоль­ко серьезные неприятности? Он не смог прояснить ожиданий. Он понял, что его предыдущий опыт вряд ли поможет ему в новой ситуации, но не уделил внимания тому, чтобы как сле­дует разобраться в чрезвычайно политизированной обстанов­ке, в которой оказался. Вместо этого он вернулся к тому, что было эффективным в прошлом - к самостоятельности и неза­висимости, предполагая, что дезориентированное руководство будет этому только радо. Он навлек на себя неприятности не потому, что его идеи были неудачными, а потому, что не смог привлечь внимание босса к своим предложениям и прояснить его ожидания до того, как проявлять инициативу.

Самостоятельно приступив к выполнению своего плана, Кевин руководствовался благими намерениями, но это вызвало недоумение у политических коллег его босса. Если бы Кевин уделил больше времени и внимания налаживанию контакта с новым боссом, понял ситуацию, в которой находится, и выяс­нил, чего от него ожидают, результат, возможно, оказался бы скромнее, но намного лучше для всех заинтересованных сторон.

Чтобы не оказаться на месте Кевина, помните, что начинать управлять ожиданиями нужно уже в тот момент, когда вы узнали, что вашу кандидатуру рассматривают на новую долж­ность. А если новый лидер приходит в организацию со сторо­ны, ему стоит начать делать это еще на стадии собеседования. Но будьте внимательны! Новый лидер часто стремится произ­вести впечатление, а новый босс иногда ожидает от него чудес, и поэтому нереалистичные ожидания возникают очень легко. Возможно, босс готов прояснить ожидания с самого начала, но новым лидерам обычно не достает понимания ситуации, в ко­торую он входит, и поэтому он не в состоянии оценить, какие ожидания реалистичны, а какие - нет.

В результате он может легко угодить в ловушку - пытаться сделать слишком много за слишком короткое время. Чтобы из­бежать подобного, очень важно регулярно встречаться с бос­сом. Это поможет с самого начала договориться с ним о том, в чем состоит проблема, какие возможны решения, и как их мож­но реализовать. В то же время, никогда не стоит предполагать, что первоначальные ожидания могут или должны оставаться неизменными; будьте готовы корректировать их по ходу дела.

Диагностика ситуации

Одна распространенная причина неудач вновь назначенных менеджеров государственных организаций - неправильная оценка ситуации, в которой они оказались. Они недооценива­ют риски, неправильно понимают критерии оценки своей ра­боты, ставят перед собой не те цели и создают неуместные стратегии. А это значит, что понимание ситуации, в которой вы оказались, - важнейшая предпосылка для создания успешной стратегии переходного периода.

Один из инструментов оценки ситуации - модель STARS, акроним, обозначающий четыре типа ситуаций, с которыми сталкиваются вновь назначенные лидеры: создание новой ор­ганизации, преодоление кризиса, реорганизация и поддержа­ние успеха (start-up, turnaround, realignment, sustainingsuccess) (1). Эта модель позволяет анализировать возможности и риски но всех четырех общих типах переходных ситуаций:

• Создание организации. С этой ситуацией менеджеры государственных организаций сталкиваются реже все­го. Обычно новые государственные организации созда­ются в связи с какой-то острой общественной необхо­димостью или политической инициативой. В такой ситуации необходимо быстро разработать структуру организации и схемы функциональной интеграции, в условиях прозрачности и подконтрольности обществу. Неудивительно, что ситуации создания организации связаны с высоким риском.

• Преодоление кризиса. Встречаются чаще, чем ситуа­ции создания новых организаций. Обычно они связа­ны с серьезными проблемами или скандалами. Такие ситуации требуют смены людей и структур в условиях прозрачности и подконтрольности обществу. Риск здесь также высок.

• Реорганизация. Довольно типичная ситуация, с кото­рой часто сталкиваются руководители государственных организаций. Обычно связана с требованиями полити­ческого или общественного характера. Часто приводит к резкому сокращению или увеличению ресурсов, изме­нению размера организации и ее структуры в условиях умеренного общественного внимания. Как правило, предполагает средний уровень риска.

• Поддержание успеха. Ситуация, с которой руководи­тели государственных организаций сталкиваются чаще всего. Обычно связана с наличием четкой миссии и ус­тановленных операционных структур. Такие ситуации могут подразумевать расширение или сокращение спектра услуг организации. Основные проблемы - под­держание существующего порядка и предотвращение ошибок. Нельзя сказать, что риск здесь полностью от­сутствует, но по сравнению с ситуациями других типов, он относительно невелик.

Переходный период в каждой из этих ситуаций подразуме­вает определенный набор проблем и поэтому требует от лиде­ра совершено разных стратегий. Например, в ситуациях более высокого риска: создания организации и преодоления кризиса, время для достижения точки самоокупаемости, скорее всего, будет значительно меньше - из-за политического давления и пристального внимания общества. В ситуациях среднего и низ­кого риска - реорганизации и поддержания успеха - между на­значением нового руководителя и первыми результатами обычно проходит больше времени, но здесь сложнее добиться изменений, из-за разных интересов и инерции.

Кевин Коуди был плохо знаком со своей новой организаци­ей и не понимал ее стратегии и политической атмосферы в ней. Главной ошибкой Кевина, основанной на его привычной склонности к самостоятельности, было предположение, что он оказался в ситуации преодоления кризиса, требующей быст­рых действий, хотя на самом деле попал в ситуацию реоргани­зации, где необходимо было всего лишь согласовать общую стратегию организации с уже существующей структурой про­грамм развития и обучения менеджеров'. Если бы он не торо­пился, тщательнее проанализировал ситуацию и лучше пони­мал, чего от него ожидают, его склонность к самостоятельности, возможно, уступила бы место продуманному и неторопливому процессу диагностики проблем.

Видеть общую картину

Вторая распространенная ошибка - неспособность определить все заинтересованные стороны, чьи ожидания влияют на вашу работу. Какой бы ни была ваша должность - линейный мене­джер, руководитель функционального подразделения или глава организации - важно понимать общую политическую, культур­ную и регуляторную атмосферу, в которой вам предстоит рабо­тать. Это позволит, во-первых, понять и предсказать, какие области будут приоритетными, а во-вторых, адаптировать соб­ственные планы таким образом, чтобы они поддерживали эти приоритеты. Такое понимание общей картины не только помо­жет вам оправдать ожидания босса, но и предвидеть изменения этих ожиданий и соответственно корректировать свои действия.

Ваш непосредственный босс, вероятно, будет самым важ- 11 ым человеком, влияющим на ожидания и оценку вашего успе­ха. Но он вряд ли будет единственным, кто заинтересован в нашей работе. В государственных организациях почти всегда больше заинтересованных сторон, чем в коммерческих фирмах. И нтересы этих сторон могут быть самыми разными, и чаще все­го они противоречат друг другу.

На высших уровнях внешние заинтересованные стороны могут оказывать давление, которое может создавать конфлик­ты между профессиональными управленцами и их боссами-по- .11итиками. Если вы не способны распознавать такие ситуации и соответственно действовать, то рискуете попасть в политичес­кий водоворот, как Кевин Коуди. Если же вы занимаете не очень высокое положение, например - вы менеджер первого или среднего звена, необходимо понимать противоречивые влияния, которые испытывает ваш босс со стороны тех, кто рас- 11 ределяет ресурсы, руководит различными отделами (к приме­ру, отделом персонала и отделом закупок), а также оценивает деятельность организации. Понимание этих влияний поможет нам лучше планировать свои действия и стать более эффектив­ным и авторитетным источником внутренней поддержки для нашего босса, ведущего неизбежные бюрократические битвы.

В случае Кевина, он по ошибке стал совершенствовать про- | раммы развития менеджеров своей организации, как если бы мо была независимая задача, не связанная с более широким диапазоном политических и финансовых интересов, которая на самом деле волнует его боссов. Кроме того, он не обратил долж­ного внимания на проблемы организации, связанные с бюдже­том, и представил свое предложение о централизованном управлении фондами на обучение, руководствуясь исключи­тельно собственными интересами. Если бы до того, как начать реализовывать свой план, он выяснил, чего от него ожидают, то лучше представлял бы себе политически сложную атмосферу, связанную с бюджетом, и те рычаги, которые ему доступны и недоступны. Вооруженный этой информацией, он смог бы подать свои предложения в такой форме, чтобы они лучше соответствовали потребностям руководителей программ, кон­курирующих за одни и те же ресурсы, и они не стали бы жало­ваться на Кевина его новому боссу.

Наладить контакт с новым боссом

Более ста лет национальная политика Соединенных Штатов в сфере государственного управления, на федеральном, на уров­не штата и местном уровне основана на профессионализме государственных служащих, отвечающих за реализацию поли­тики и программ, предписанных законодательными и админис­тративными органами. Эта политика дала начало множеству законов и регуляторных документов, призванных оградить государственную службу от протекционизма и других форм по­литического давления.

Благодаря этим ограничениям отношения между сотрудни­ками и менеджерами государственных организаций очень от­личаются от подобных отношений в частном секторе. Однако, как менеджеры оказывают значительное влияние на своих подчиненных, так и их боссы оказывают влияние на них. Их полномочия принимать на работу и увольнять, вводить дис­циплинарные меры и вознаграждать ограничены трудовым законодательством, но необходимость оговаривать с боссом критерии успеха остается основополагающим требованием для новых менеджеров любого уровня.

Отношения с новым боссом должны быть постоянным диа­логом. В идеале, ваши беседы должны начаться еще до того, как вы примете новую должность, и продолжаться весь переход­ный период и после него. Но в государственных организациях зачастую невозможно обстоятельно поговорить с новым бос­сом до начала переходного периода. В такой ситуации очень важно действовать быстро, чтобы восполнить упущенное вре­мя, и систематически встречаться с новым боссом.

Чтобы структурировать диалог, который должен состояться после того, как вы приняли новую должность, нужно сосредото­читься на пяти темах для разговора. Не обязательно обсуждать их по отдельности или на отдельных встречах. Эти темы вза­имосвязаны, и их нужно обсуждать при любой возможности.

Разговор о ситуации

Цель разговора о ситуации состоит в том, чтобы понять, ка­ким образом ваш новый босс видит состояние организации. Она переживает кризис, стадию создания, ей нужна реорганиза­ция, или достаточно просто поддерживать успех? Как организа­ция достигла этой точки, и какие проблемы существуют в сло­жившейся ситуации? Какие ресурсы можно привлечь? Когда вы это поймете, у вас может возникнуть собственная точка зрения, не совпадающая с позицией босса, но понимать, как он видит ситуацию - необходимо, если в дальнейшем вы хотите достичь общего мнения о том, какие проблемы и возможности ждут вас впереди. Эта информация станет основой для ваших дальнейших действий. Кевин Коуди так и не смог понять, как воспринимает ситуацию его босс, и это привело ко многим серь­езным проблемам.

Разговор об ожиданиях

Цель разговора об ожиданиях - обсудить, чего именно вам нужно достичь. Чего от вас ожидают в ближайшем будущем и в более отдаленной перспективе? Что считается успехом? Как и когда будет оцениваться ваша работа? Вы можете прийти к заключению, что ожидания вашего босса нереалистичны, и что их необходимо приблизить к реальности. Поэтому помните об основном принципе: лучше поменьше обещать и побольше делать, чем много обещать и мало сделать. В то же время, активно формируйте ожидания. Помните, если вы не будете управлять ими, они станут управлять вами.

Разговор о стиле

Разговор о стиле - это разговор о том, как вам и боссу луч­ше всего взаимодействовать. Какую форму общения он пред­почитает: личный контакт, электронную почту, голосовую почту, служебные записки? Как часто он хочет получать от вас отчеты? Какие решения он хочет обсуждать с вами, а какие вы сможете принимать самостоятельно? Помните, что у босса есть зона комфорта в сфере принятия решений. Рассматривайте эту зону как ограниченное "поле", в котором вам придется рабо­тать. Сначала ваши действия будут ограничены относительно небольшим "полем". Затем, когда новый босс станет больше вам доверять, это "поле" начнет расширяться. Если этого не происходит, или если "поле" остается слишком маленьким и не позволяет вам эффективно действовать, то, возможно, вам при­дется сказать об этом прямо. Если вы не сможете добиться ясности в этих вопросах, возникнут неприятности сродни тем, что пережил Кевин.

Разговор о ресурсах

Разговор о ресурсах - это, фактически, переговоры о важ­нейших ресурсах. Что вам нужно, чтобы достичь успеха? Эти ресурсы не ограничиваются людьми и фондами (во многих го­сударственных организациях руководитель может обеспечить далеко не все ресурсы). Если речь идет о внедрении изменений, вам не обойтись без поддержки босса и высшего руководства. В ситуации создания организации важнее всего, вероятно, бу­дут адекватные финансовые ресурсы, техническая поддержка и люди, обладающие соответствующими знаниями и навыками. В ситуации преодоления кризиса вам понадобятся полномо­чия, которые имеют политическую поддержку, чтобы прини­мать жесткие решения и обеспечивать себе достаточные фи­нансовые и человеческие ресурсы. В ситуации реорганизации вам не обойтись без постоянной общественной поддержки, ко­торая бы побуждала организацию осознать потребность в из­менениях. В идеале, босс должен стоять плечом к плечу с вами и помогать преодолевать сопротивление и "самодовольство" организации. Когда же нужно просто поддерживать успех, вам потребуются финансовые и технические ресурсы, позволяю­щие и дальше обеспечивать эффективную работу организации. Некоторые предложения для переговоров о ресурсах вы найде­те в разделе "Переговоры о ресурсах".

Переговоры о ресурсах

Стремясь обеспечить себе необходимые ресурсы, помните о следующих принципах эффективных переговоров:

• Сосредоточьтесь на глубинных интересах. Постарай­тесь как можно лучше понять, каковы цели и интересы босса и всех остальных, к кому вам придется обра­щаться за ресурсами. Что получат они?

• Стремитесь к взаимовыгодному обмену. Ищите ре­сурсы, одновременно поддерживающие и интересы босса, и ваши собственные. Помогайте коллегам ре­ализовать их цели взамен на помощь в реализации ваших.

• Свяжите ресурсы с результатами. Объясните, какие преимущества получит организация, если у вашего подразделения будет больше ресурсов. Создайте "меню", показывающее, чего позволят достичь (и не достичь) текущие ресурсы, и что вы смогли бы сде­лать, если бы ресурсов было больше.

Разговор о личном развитии

Разговор о личном развитии - это обсуждение того, что работа в новой должности даст для вашего собственного роста. В каких областях вам нужно совершенствоваться? Есть ли какие-то специальные проекты, участие в которых поможет вам развиваться, не отвлекаясь от основных обязанностей? Есть ли какие-то официальные учебные программы, которые могут быть вам полезны?

Собрать все воедино

На практике разговоры на эти темы могут переплетаться с другими темами и со временем развиваться. Возможно, некото­рые темы вы сможете обсудить в течение одной встречи, или будете обсуждать их во время серии коротких бесед. Но в опи­санной последовательности этих тем есть определенная логика. Самые первые разговоры лучше всего посвятить диагностике ситуации, ожиданиям и стилю. По мере знакомства с ситуаци­ей, вы будете лучше готовы вести переговоры о ресурсах, пере­сматривать свой диагноз ситуации и, если нужно, изменять ожидания. Если вы почувствовали, что отношения уже уста­новлены, можно переходить к разговору о личном развитии. Заранее спланируйте обсуждение каждой из этих тем, и ясно сообщите боссу, чего хотите от каждой такой беседы.

Конечно, в государственных структурах между руководи­телями высшего звена и политиками, избранными в органы власти, эти темы будут обсуждаться по-другому, чем между менеджерами среднего звена и директорами программ. На более высоком уровне, разговоры о стиле и ресурсах, скорее всего, будут более подробными, чем, скажем, разговоры о лич­ном развитии. На более низких уровнях иерархии одинаково важны все пять тем.

Ситуация, в которой оказался Кевин Коуди, знакома мно­гим менеджерам государственных организаций. Если бы он внимательно и терпеливо обсуждал все эти пять тем, то ему было бы гораздо проще найти верное направление.

Что делать и чего не делать, налаживая контакт с боссом

В ходе нашего исследования мы спрашивали менеджеров о том, как проходил у них переходный период, и как они устанав­ливали отношения с новыми боссами. В итоге обозначились некоторые общие модели. Ниже мы обобщили их в форме рекомендаций о том, что делать, и чего избегать, налаживая контакт с новым боссом. Вот чего лучше избегать:

• Не критикуйте прошлое. Критика предшественников ничего вам не даст. Знайте, что происходило до вашего появления, но сконцентрируйтесь на оценке текущей ситуации и на внедрении необходимых изменений. Кроме того, некоторые из ваших предшественников и сейчас могут обладать властью и влиянием.

• Не придерживайтесь большого расстояния. Если босс (как у Кевина Коуди), не спешит общаться с вами, или вы с самого начала не нашли с ним общего языка, вам придется проявить инициативу. В противном случае возникнут потенциально опасные пробелы в коммуни­кации - и из-за них вы рискуете выбрать неверное на­правление. Возможно, в начале приятно чувствовать, что вас держат "на длинном поводке", но сопротивляй­тесь искушению принять такое положение вещей. Пусть ваше имя регулярно появляется в рабочем календаре босса, и убедитесь, что он знает, с какими проблемами вы сталкиваетесь, и что вы понимаете, каковы его ожи­дания относительно вас, и как они могут изменяться.

• Не удивляйте босса. Сообщать новому боссу плохие новости вовсе не весело. Но большинству боссов гораз­до меньше нравится, когда подчиненные не сообщают о возникающих проблемах вовремя. Хуже всего, если босс узнает о проблеме из другого источника, к приме­ру, из Белого дома, резиденции губернатора, законода­тельного органа, СМИ или от собственного босса. По­этому лучше всего сообщить боссу о проблеме, как только вы о ней узнали.

• Не приходите к боссу только с проблемами. Вы же не

хотите, чтобы вас считали человеком, который только и делает, что сбрасывает на босса проблемы; у вас дол­жен быть собственный план их решения. Возможно, это не будет подробный план действий, но прежде чем сообщить о проблеме боссу, всегда нужно продумать несколько путей ее решения.

• Не перегружайте босса информацией. Есть соблазн использовать встречи с боссом для обсуждения всех своих достижений, которые, по той или иной причине, вы считаете важными. Но босс вовсе не обязательно хо­чет постоянно о них слышать; обычно он думает, что вы заняты и ожидает, что вы будете сообщать ему только о тех проблемах, для решения которых нужна его по­мощь. Иногда, например, в официальных отчетах о ходе работ, вполне уместно сообщать боссу обо всех своих достижениях, но чаще всего достаточно краткого обзора о том, чем вы заняты, и чем босс может вам помочь.

• Не пытайтесь изменить босса. Один успешный мене­джер как-то рассказал нам историю о том, как после обеденного перерыва пришел на встречу с боссом, что­бы обсудить с ним важную проблему - но в середине встречи босс просто заснул. Оказалось, что вся органи­зация знала, что после обеда босс спит, и поэтому со­трудники никогда не назначали с ним встреч на это время. Вам не удастся изменить стиль босса, поэтому научитесь к нему приспосабливаться.

Чтобы быстро наладить отношения с новым боссом, сле­дуйте некоторым рекомендациям:

Примите полную ответственность за налаживание отношений на себя. Это обратная сторона правила "Не придерживайтесь большого расстояния". Не жди­те, что босс начнет активно строить отношения или добровольно предлагать поддержку. Ответственность за налаживание отношений целиком ляжет на вас, и, возможно, вы будете удивлены, когда босс с готовнос­тью пойдет вам навстречу.

Проясните взаимные ожидания с самого начала и ре­гулярно повторяйте этот процесс. Не допускайте ошибки, которую совершил Кевин Коуди - управляй­те ожиданиями с самого начала. У вас возникнут серь­езные неприятности, если босс ожидает от вас быстрых результатов, а вы знаете, что по тем или иным причи­нам они невозможны, или если он ожидает, что вы про­ясните ситуацию, а потом узнает от других сотрудни­ков, что вы действуете на свой страх и риск. Если вам приходится сообщать боссу плохие новости, мудро сде­лать это как можно раньше, и развеять нереалистичные ожидания. Часто это непростая задача, потому что мно­гие боссы, особенно политики, избранные на свои по­сты на ограниченный срок, не любят, когда им говорят "нет" и могут поставить под сомнение ваши лидерские качества, если вы скажете, что график проекта или сро­ки выполнения программы лучше скорректировать. Но иногда сообщать плохие новости необходимо, и один из путей уменьшить негативный осадок - регулярно информировать босса о текущих проблемах и предла­гать возможные решения.

Обсуждайте сроки диагностики ситуации и планиро­вания действий. Не позволяйте себе втягиваться в авра­лы и не поддавайтесь давлению принять то или иное решение, или же предпринять какие-либо действия, если вы к этому не готовы. Дайте себе время для диагно-

стики ситуации и разработки разумного плана, который повысит ваши шансы на успех.

• Стремитесь к ранним победам, важным для босса. По­литическая ситуация в государственных организациях часто меняется - а вместе с ней меняются и приорите­ты их менеджеров. То, что считалось крайне важным для одного руководителя, может вызывать ненависть следующего. Поэтому, важнейший элемент решения проблемы ожиданий - прояснить, что для босса важнее всего, и соответственно корректировать собственные планы.

• Добейтесь хороших отзывов о своей работе от тех, чье мнение уважает босс. Отчасти, босс будет оцени­вать вас на основании того, что он слышит о вас из ис­точников, которым доверяет. Вы должны знать, что это за источники, и как они распространяют информацию. Мы не предлагаем вам угождать кому-то - это верный способ породить недоверие, мы говорим просто о том, что вы должны знать, чье мнение важно для босса.

Решение специфических проблем

По мере того, как вы будете все лучше ориентироваться в ситуации в новой организации, вам, возможно, придется столк­нуться с одной или несколькими из следующих проблем в от­ношениях с новым боссом.

Неприкосновенные аспекты организации

Если в организации есть какие-то элементы - услуги, пред­приятия, люди - которые ваш новый босс считает своей "част­ной собственностью", лучше как можно раньше выяснить, како­вы они. Вы ведь не хотите обнаружить, что настаиваете на сокращении финансирования программы, которую запустил босс, или хотите уволить его преданного союзника. Поэтому вы­ясните, что важно для босса. Для этого нужно знать о его личной истории, поговорить с другими и обращать пристальное вни­мание на выражение его лица, тон голоса и язык тела. Если вы сомневаетесь, изложите свое предложение в виде теоретической идеи (как "пробный шар") и понаблюдайте за реакцией босса.

Ожидания босса нереалистичны

Вы можете обнаружить, что ожидания босса нереалистич­ны, или просто противоречат вашим собственным идеям о том, что нужно делать. В такой ситуации вам придется постараться, чтобы приблизить свои взгляды к позиции босса. Например, в ситуации реорганизации босс может приписывать самые слож­ные проблемы определенной части организации, тогда как вы с этим не согласны. В этом случае вам придется информировать босса о проблемах, чтобы приблизить его ожидания к реальнос­ти. Делайте это осторожно, особенно, если босс привязан к при­вычным схемам действий или отчасти создал проблемы сам.

Ожидания босса туманны или постоянно меняются

Даже если вы уверены, что знаете, каковы ожидания босса, их все равно нужно регулярно подтверждать и прояснять. Иногда босс хорошо знает, чего хочет, но не может это как сле­дует выразить; ясность возникает лишь после того, как вы вы­брали неверный путь. Поэтому будьте готовы задавать вопро­сы до тех пор, пока не убедитесь, что поняли босса правильно. Попробуйте, например, задавать одни и те же вопросы в разной форме. Научитесь читать между строк и выдвигайте гипотезы о том, чего, скорее всего, хочет босс. Попытайтесь по­ставить себя на его место и понять, как оценивают его самого. Выясните, каково ваше место в общей картине. Прежде всего, проясните самые важные вопросы. Двусмысленность в сфере целей и ожиданий опасна. Один лидер объяснил конфликт, связанный с непроясненными ожиданиями, так: "Проблемы возникнут не у вас, а у вашего начальника".

У вас несколько боссов

Управлять ожиданиями еще сложнее, если у вас больше одного босса. Принципы остаются теми же, но акцент сдвига­ется. Если у вас несколько боссов, тщательно сбалансируйте их восприятие того, что такое победа и поражение. Если у одного босса существенно больше полномочий, вначале имеет смысл уделять ему больше внимания, до тех пор, пока вы не достигнете баланса, возможного в данной ситуации. Если вы не можете добиться согласия, общаясь с каждым из боссов по отдельности, вам придется собрать их за столом переговоров и обсудить ситуацию всем вместе.

У вас виртуальный босс

Входить в курс дела на новой должности, если ваш босс находится за сотни километров, - еще одна проблема. Риск ошибиться, и даже не заметить этого здесь намного больше. Расстояние между вами и боссом заставит вас быть еще более дисциплинированным и развивать коммуникативные навыки, планировать телефонные разговоры и встречи с ним, чтобы убедиться, что вы действуете верно. В такой ситуации еще важ­нее установить и ясные критерии оценки вашей работы, чтобы босс мог получить реальную картину ситуации, а вы могли эффективно работать.

Конфликт между политикой и миссией организации

Конфликты между политикой и миссией - распространен­ное явление в государственных организациях, где инструкции зачастую предписывают обязанности, противоречащие новому политическому курсу. Эти конфликты могут касаться самых разных вопросов - от выполнения официальной миссии орга­низации до управления специальными программами. В этих случаях руководителю нужно действовать осторожно, следуя букве закона и консультируясь с вышестоящими. Те или иные политические предпочтения зачастую меняются вместе с руко­водством, но это сфера высокого риска и в ней нужно действо­вать крайне осмотрительно, особенно с новым боссом, чтобы не приобрести репутацию обструкциониста или, что еще хуже, со­юзника его политических оппонентов.

Составление плана переходного периода

Какой бы ни была ситуация, полезно создать план переходного периода и получить поддержку босса, а если нужно, то и других влиятельных лиц. Обычно, такой план можно разработать че­рез несколько недель работы в новой должности, когда вы уже более-менее познакомились с организацией и обрели почву под ногами.

План переходного периода нужно изложить в письменной форме, даже если он состоит всего из нескольких пунктов. Он должен определять приоритеты и цели, а также промежуточ­ные этапы. Очень важно обсудить его с боссом и заручиться его поддержкой. Этот план - договор между вами о том, что и как вы будете делать - и чего делать не будете.

Приступая к разработке плана, помните, что переходный период состоит из четырех основных фаз:

• Диагностика ситуации

• Определение целей

• Создание фундамента успеха

• Достижение результатов

В первую очередь нужно посвятить время диагностике: из­учению и прояснению ожиданий. Ваши основные выводы в конце этой фазы лягут в основу диагноза ситуации, основных приоритетов, и плана следующего этапа. На этой фазе вы буде­те обсуждать с боссом ситуацию, стиль и ожидания.

Во второй фазе нужно установить и прояснить свои долго­временные цели - и с точки зрения повышения эффективности, и с точки зрения изменения поведения. Кроме того, нужно оп­ределить, где и как лучше всего достичь ранних побед, которые помогут вам завоевать доверие и создадут импульс на будущее. На этой фазе необходимо продолжать обсуждать с боссом ожи­дания и начать говорить о ресурсах.

В зависимости от ситуации и вашего уровня в организации, третья фаза, "создание фундамента", может быть посвящена определению основных инициатив и переговорам о ресурсах, необходимых для их реализации, а также первоначальной оценке стратегии и структуры, и разработке плана реструкту­ризации команды.

Наконец, когда план готов, можно приступать к действию и адаптироваться к неизбежным неожиданностям.

Время, которое можно посвятить каждой фазе, бывает со­вершенно разным, в зависимости от конкретной ситуации. Но в любом случае очень важно организовать себя и создать план. Иначе вы просто потеряете время. В конце каждой фазы нужно наметить обзорную встречу с боссом. (Все же, мы надеемся, что вы будете общаться гораздо чаще).

Сотрудничество с подчиненными

В конце концов, не только у вас появится новый босс; скорее всего, вы и сами станете новым боссом. Наверняка у вас будут новые подчиненные. Как вам необходимо наладить конструк­тивные отношения с новым боссом, так и им придется строить отношения с вами. Помогали ли вы в прошлом своим подчи­ненным успешно преодолеть переходный период? Что можно сделать по-другому на этот раз?

Подумайте, как применить советы из этой главы для рабо­ты с подчиненными. Золотое правило переходного периода гласит: "Переводите других на новые должности так, как хоте­ли бы перейти на новую должность сами". Структура пяти раз­говоров поможет создать продуктивные отношения и с теми, кто находится у вас в подчинении. С самого начала ознакомьте их с этой структурой и наметьте с каждым из них первый раз­говор, чтобы обсудить ситуацию и ваши ожидания. Пусть пе­ред этим разговором они выполнят какую-то задачу. Подумай­те, насколько можно ускорить их переходный период.

Заключение

Наши советы могут показаться очень простыми, но прояснить ожидания на новой руководящей должности - не всегда про­сто. Организации, переживающие кризис, вечно занятые и не­доступные боссы, некомпетентные, заискивающие или недо­вольные сотрудники - часто в организации присутствуют все эти элементы, что не позволяет с самого начала понять, что и как нужно делать. Но это вовсе не снимает с вас ответственно­сти, потому что неудача на новой должности и собственные, часто ошибочные идеи о том, что необходимо сделать, могут привести вас в ситуацию, в которой оказался Кевин Коуди. Последовательность шагов, приведенная в этой главе, поможет вам спланировать и эффективно пройти переходный период. Без такого плана, вы, как и Кевин, рискуете наделать ошибок и оказаться не у дел.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Насколько эффективно вы строили отношения с но­выми боссами в прошлом? Что вам удавалось лучше всего? В чем нужно совершенствоваться?

2. Спланируйте разговор о ситуации. На основании того, что вам известно сейчас, какие вопросы вы поднимете в этом разговоре с боссом? Что вы хотите сказать преж­де всего? В каком порядке вы будете обсуждать эти вопросы?

3. Спланируйте разговор об ожиданиях. Как вы опреде­лите, чего ожидает от вас новый босс? А другие заинте­ресованные лица?

4. Спланируйте разговор о стиле. Как вы определите, в каком стиле босс предпочитает общаться? Какие сред­ства коммуникации (электронная почта, голосовая почта, личные встречи) он предпочитает? Как часто вы будете общаться? Насколько подробными должны быть ваши отчеты? По поводу каких вопросов нужно будет с ним консультироваться, прежде чем принять решение?

5. Спланируйте разговор о ресурсах. Учитывая стоящие перед вами задачи, какие ресурсы абсолютно необходи­мы? Если бы у вас было меньше ресурсов, от чего вам пришлось бы воздержаться? Если бы у вас было больше ресурсов, чего бы вы смогли добиться?

6. Спланируйте разговор о вашем личном развитии. Каковы ваши сильные стороны, и в чем вам нужно со­вершенствоваться? Какие задания или проекты могли бы помочь вам развивать необходимые навыки?

2

Согласовываем стратегию с ситуацией

Эми Донован пригласили на созданную должность нацио­нального директора по административным услугам федераль­ного департамента. Ей нужно было повысить эффективность работы трех региональных центров административной под­держки, действовавших более-менее независимо. В последние годы эффективность работы этих центров вызывала серьезные вопросы, но каждый из них обеспечивал ряд важных услуг для других филиалов организации, рассеянных по всей стране.

Эми десять лет проработала менеджером по управлению персоналом, но довольно туманно представляла себе сферы закупок, финансовых услуг, недвижимости и другие области, входившие в компетенцию региональных центров. Но Эми по­нимала, что для повышения эффективности работы трех вверенных ей центров, в каждом из которых были проблемы разной степени, мало просто разобраться в новых функциональ­ных сферах. Основная задача состояла в диагностике и консо­лидации совершенно разных культур и стилей управления, сло­жившихся в трех центрах, и создать единый подход, который повысил бы эффективность их работы и качество их услуг.

Эми начала процесс диагностики со встреч с директорами всех трех центров. Эти люди занимали свои должности много лет, и Эми быстро поняла, что по их твердому убеждению изме­нить ничего невозможно. По правде говоря, у них было мало причин искать новые пути управления, потому что их бы не уволили ни при каких обстоятельствах. Эми не могла даже рас­сматривать такую возможность, потому что эти люди занимали высокое положение, пользовались всеми льготами государ­ственных служащих, а кроме того, слишком быстрая смена пер­сонала еще больше затруднила бы работу центров. После встреч с директорами Эми стала лучше представлять себе сложности, перед которыми оказалась. Кроме того, она поняла, что ее ре­форматорские действия наверняка вызовут сопротивление.

Поэтому она решила лично посетить каждый из трех цент­ров, встретиться с менеджерами среднего звена и рядовыми сотрудниками и выяснить, каковы их обязанности, как они с ними справляются, оценить, как используются ресурсы и тех­нологии, и составить представление об их культурах. Эми обна­ружила три совершенно разных ситуации. Директор первого центра занимал свою должность не так давно. Ситуация в цент­ре и порадовала Эми, и в то же время вызвала у нее некоторое беспокойство. По отчетам, в прошлом этот центр неизменно обеспечивал хороший и технически грамотный сервис. А встре­чи с менеджерами и сотрудниками показали, что работники центра хорошо обучены, добросовестны, и гордятся хорошей репутацией центра. Но ее несколько обеспокоило едва заметное самодовольство большинства сотрудников. Они были настоль­ко уверены в себе, что не указали ни одной области, где бы им нужно было бы совершенствоваться. Эми такое отношение на­сторожило, потому что в будущем это могло создать проблемы.

Директор второго центра занимал свою должность дольше всех. Это был самый большой центр, и он обслуживал наиболее густонаселенные регионы страны. Эми просмотрела отчеты центра и обнаружила, что раньше он работал довольно эффек­тивно, но в последние годы его показатели значительно ухуд­шились. Она побеседовала с менеджерами и сотрудниками центра и была озадачена тем самодовольством, которое обна­ружила. Сотрудники просто-напросто не реагировали на горы жалоб, поступавших от клиентов, называя их "обычным склоч­ничеством", и сетуя на то, что люди просто не понимают, как трудно обеспечить идеальный сервис, который, видите ли, им должны предоставить. На вопрос о том, как часто сотрудники общаются с представителями клиентов, директор центра за­явил Эми, что они вообще не обязаны это делать. Он полагал, что их задача - оценить, нужно ли принять жалобу и решить, стоит ли ее удовлетворять. Эми уехала с убеждением, что этот центр почивает на лаврах прошлого, и его сотрудники не пони­мают, что их работа стала крайне неэффективной.

Директор последнего центра пришел в него из другой орга­низации около трех лет назад. Этот центр оказался настоящим бедствием. Жалобы на его отвратительный сервис накаплива­лись не только в самом центре, но даже в центральном офисе организации. Тон жалоб становился все более резким, и это вы­зывало беспокойство на всех уровнях организации. Во время бюджетных слушаний работа этого центра даже привлекла внимание членов Конгресса. Беседуя с менеджерами и сотруд­никами центра, Эми обнаружила совершенно деморализован­ных людей во главе с директором, считавшим, что его основная задача - любой ценой снижать операционные расходы. В ито­ге, он экономил на всем: от обучения и приобретения техноло­гий до связи с клиентами. Эми поняла, что реформы нужны, прежде всего, именно этому центру.

Вернувшись в центральный офис, Эми разработала страте­гию повышения эффективности работы центров и создания в них общей культуры и единых методов работы. При этом она понимала, что нужно сохранить то, что было положительным в их работе, и в то же время устранить причины проблем. В кон­це концов, центры должны были и дальше обеспечивать под­держку филиалам организации; Эми не могла допустить сни­жения качества сервиса даже в этот переходный период. Перед ней стоял серьезный вызов.

Конфронтация вызовов: ситуация и ее диагностика

Разные ситуации требуют разных стратегий. Но вновь назна­ченные лидеры часто не умеют как следует диагностировать ситуацию и соответственно адаптировать свои стратегии. Они становятся жертвами ошибочного предположения, что сущест­вует некая универсальная стратегия, эффективная в любых об­стоятельствах, и не понимают, что к разным проблемам нужно подходить по-разному. Если новый руководитель неверно по­нимает ситуацию в организации, или просто считает, что под­ход, оказавшийся успешным в прошлом, сработает и на новой должности, он рискует выбрать неверное направление, оши­бочную стратегию, которая не только не позволит как следует выполнять свои обязанности, но и подорвет доверие окружаю­щих. К счастью, Эми избежала этой ловушки.

В то же время, вновь назначенный лидер может легко увяз­нуть в сложностях новой организации, и в итоге ему придется просто реагировать на возникающие ситуации и проблемы, по­тому что на создание стратегии у него не останется времени. В ответ на множество проблем, с которыми столкнулась Эми, она могла выбрать простой тактический подход и бесконечно справляться с авралами. В результате ее действия оказались бы хаотичными и случайными, и она не добилась бы ничего существенного.

Чтобы избежать этих двойных ловушек, вновь назначенно­му лидеру необходимо найти "золотую середину" между некой универсальной стратегией и простыми реакциями на конкрет­ную ситуацию, как это сделала Эми. А для этого он должен си­стематически подходить к диагностике ситуации. Ему нужно определить основные типы ситуаций и использовать в них про­веренные стратегии. Кроме того, нужно выяснить, какие аспек­ты рабочей культуры новой организации способствуют ее эф­фективности, а какие - нет, и поэтому должны быть изменены.

Анализ вашей ситуации

Переходите ли вы на руководящую должность, существенно расширяющую ваши полномочия, или становитесь менедже­ром функционального подразделения, в котором могут про­изойти серьезные изменения, из-за существующих проблем или новой миссии, прежде чем принимать какие-то решения, очень важно как можно глубже понять характер ситуации, в которой вы оказались. Это поможет вам завоевать доверие и тем самым повысит вероятность долговременного успеха.

Подобно многим другим новым руководителям государ­ственных организаций, Эми Донован оказалась в ситуации, включающей аспекты трех типов модели STARS, которую мы обсуждали в первой главе.

• Выведение из кризиса. Эта ситуация существовала как минимум в двух из трех центров, потому что их ра­бота была недостаточно эффективна, и это нужно было исправить.

• Реструктуризация. Существующие структуры и схема распределения ресурсов не способствовали эффектив­ности и последовательности в работе центров. Это значит, что в ситуации существовали и элементы реструктуризации.

• Поддержание успеха. В ситуации были и элементы поддержания успеха, ведь независимо от проблем от­дельных центров, они работали достаточно эффективно, и их эффективность нужно было поддерживать в тече­ние процесса реформирования.

Как же решить, какие типы ситуаций по модели STARSлучше всего подходят к вашему случаю? Как это часто бывает, чтобы это понять, нужно начать с истории. Как показано на рисунке 2-1, организации обычно движутся в предсказуемом направлении от ситуации одного типа к ситуации другого. Вновь созданные организации начинают расти. В итоге возни­кает ситуация поддержания успеха, которая, в свою очередь, создает возможности для запуска новых программ и начина­ний в цикле роста.

Но это не гарантирует продолжительного успеха. Из-за внутреннего самодовольства или внешних вызовов, либо того и другого одновременно, даже в самых успешных организаци­ях возникают неприятности. Особенно трудно избежать их государственным организациям, где устав и ограниченные ресурсы зачастую не позволяют вводить новые стратегии,

которые позволили бы организации и дальше действовать эф­фективно. Даже если организация еще не находится в кризисе, внимательный наблюдатель может видеть, как на горизонте собираются грозовые тучи, сигнализирующие о необходимос­ти реструктуризации.

46 I ПЕРВЫЕ 90 ДНЕЙ В ГОСУДАРСТВЕННОЙ РАБОТЕ Рисунок 2-1

Модель STARS

Провести реструктуризацию обычно означает перераспреде­лить ресурсы организации таким образом, чтобы она снова ста­ла действовать успешно, что на рисунке 2-1 обозначено как цикл восстановления. В процессе реструктуризации устраняются лишние функции, используются новые технологии и заново со­здаются рабочие процессы. Кроме того, реструктуризация часто требует изменения стратегии, структур, систем, навыков и даже культуры организации. Одно из основных препятствий при раз­работке стратегии реструктуризации - отрицание наличия проблем. Организация считает, что все еще действует успешно, несмотря на то, что движется прямо на скалы, и сопротивляется переменам. Но если попытки реструктуризации окажутся не­удачными, организации придется выходить из кризиса, а такая ситуация требует более быстрых и более серьезных мер. Карье­ра и репутация лидеров, отказавшихся признавать наличие

проблем, вполне могут оказаться под угрозой. На рисунке 2-1 эта ситуация обозначена как кризисный цикл.

Понимание истории организации, в которой вы теперь работаете, поможет вам увидеть возможности и трудности, заключенные в ситуации, и создать самую подходящую стратегию. Невозможно выяснить, куда двигаться, если вы не понимаете, где организация была раньше, и как оказалась там, где находится сейчас.

Определение трудностей и возможностей

Как показано в таблице 2-1, каждая из ситуаций STARSзаклю­чает в себе набор тех или иных трудностей и возможностей. Именно они определяют, какой стратегии нужно следовать новому лидеру.

Во всех четырех ситуациях STARSконечная цель одна и та же: успешная, эффективная организация. Но каждая из этих ситуаций содержит в себе разные трудности. Если вы оказа­лись в ситуации запуска, то прежде всего вы будете ответствен­ны за создание новой организации. В ситуации выведение из кризиса придется принимать решения и быстро вводить ради­кальные изменения. Если же вы попали в ситуацию реоргани­зации, то в первую очередь нужно добиться понимания необхо­димости изменений среди подчиненных, которые, вероятно, будут сопротивляться переменам. Если же вы находитесь в си­туации поддержания успеха, то, возможно, вам в наследство досталась организация, предыдущий лидер которой и привел ее к успеху; вам придется выдержать сравнение с ним, и при этом идти своим путем, сохраняя эффективность организации. Такая организация, скорее всего, существует давно, в ней есть сложившиеся системы и методы работы, и поэтому свобода ва­ших действий может быть весьма ограничена.

Каждая ситуация также предоставляет определенные воз­можности, которые позволяют вам образование импульса. В ситуации запуска можно с самого начала задать верный тон; вам не придется иметь дело с наследием других руководителей, особенно в сфере персонала. В ситуации выведения из кризиса все понимают, что организации необходимы быстрые переме-

48 I ПЕРВЫЕ 90 ДНЕЙ В ГОСУДАРСТВЕННОЙ РАБОТЕ Таблица 2-1

Запуск	• Создать структуру и систему с	• Можно с самого начала
	нуля без четкой базы или границ.	сделать все правильно.
	• Создать сплоченную и эффек­	• Людей вдохновляют
	тивную команду.	новые возможности.
	• Действовать с ограниченными	• Не существует сложив­
	ресурсами.	шихся шаблонов мыш­
		ления.

Тип ситуации

Трудности

Возможности

Восстановить энергию демора­лизованных сотрудников и других заинтересованных сторон. Справиться с давлением времени, действовать быстро и решительно.

Выведение из кризиса

Заниматься неприятной и сложной работой по сокращению затрат.

Каждый понимает, что изменения необходимы. Пострадавшие стороны могут оказать существе­нную внешнюю поддержку.

Даже небольшие успехи заметны и важны.

Работать с глубоко укоренивши­мися культурными нормами, которые больше не способствуют высокой производительности. Убедить сотрудников, что изме­нения необходимы. Реструктуризировать команду высшего руководства и изменить фокус организации

У организации есть много сильных сторон.

Реорганизация•

Люди хотят по-прежнему считать себя успешными.

Поддержание • Избегать решений, способных успеха создать проблемы.

• Оказаться в тени успешного предшественника и сотрудничать с созданной им командой. ¹

• Искать пути поднять организацию на новый уровень.

Возможно, уже есть сильная команда.

Люди мотивированы на успех.

Возможно, уже есть основания для продол­жительного успеха.

ны, и это понимание поможет вам быстро действовать. В ситу­ациях реорганизации и поддержания успеха, чаще всего, орга­низации уже имеют сильные стороны, и у вас, вероятно, будет больше времени для достижения заметных результатов. Это очень хорошо, потому что в стабильной и давно существующей организации не обойтись без хорошего знания ее культуры и

политики, и придется приложить усилия, чтобы создать альян­сы своих сторонников.

Трудности, связанные с трансформацией организации, то­же будут разными, но предсказуемыми, в зависимости от ситу­ации по модели STARS. Как показано в таблице 2-2, в ситуа­ции запуска преобладающее настроение - воодушевление и замешательство. Ваша задача - направить энергию в правиль­ном направлении, создав видение, стратегию, структуры и сис­темы. В ситуации выведения из кризиса вам придется иметь дело с людьми, близкими к отчаянию. В такой ситуации люди зачастую знают, в чем состоят проблемы, но понятия не имеют, как их решать. Ваша задача - показать им свет в конце тунне­ля. В ситуации реорганизации, скорее всего, придется преодо­левать сопротивление, заставляющее людей отрицать необхо­димость пересмотра устоявшихся методов их работы. Наконец, в ситуации поддержания успеха придется искать способы повышения мотивации, бороться с самодовольством и искать новые направления, где возможен рост - и для организации, и для отдельных сотрудников.

Таблица 2-2

Психологические трудности Тип переходного Существующее Что необходимо периода настроение предпринять

Запуск	Замешательство	Направить энергию в нужном
		направлении
Выведение из кризиса	Отчаяние	Помочь преодолеть отчаяние
Реорганизация	Отрицание наличия	Преодолеть сопротивление
	проблем	переменам
Поддержание успеха	Самодовольство	Поддерживать мотивацию

Прояснение стратегических возможностей

Ясное понимание ситуации, в которой вы оказались, позволяет решить, что нужно делать в первую очередь. В частности такая ясность помогает с самого нала принять четыре важных решения:

1. Чему нужно уделить основное внимание - обучению или активным действиям?

2. Чему нужно уделить основное внимание - защите или наступлению?

3. Каким образом обеспечить себе ранние победы?

4. Какой подход к внедрению изменений лучше выбра­ть - революционный или эволюционный?

Обучение или активные действия

Сколько времени посвятить знакомству с организацией, а сколько - принятию решений, внедрению изменений, смене персонала и так далее? В четырех ситуациях модели STARSверный баланс обучения и активных действий будет совершен­но разным. В ситуациях запуска и выведения из кризиса нуж­ны прежде всего активные действия; вам придется с самого начала принимать важные решения в условиях недостатка ин­формации, и если вы станете тратить слишком много времени на обучение, то вас просто снесет потоком событий. Конечно же, это не значит, что в этих двух ситуациях обучение не нужно, скорее всего, оно носит преимущественно технический характер. Нужно быстро войти в курс дела таких технических аспектов организации, как ее услуги или продукция, клиенты, политически чувствительные вопросы, технологии, и т. д. К счастью, это самый легкий и самый быстрый тип обучения.

В ситуации реорганизации или поддержания успеха в нача­ле акцент лучше делать на обучении. Вам досталась команда, считающая себя успешной, и поэтому она вряд ли будет откры­то воспринимать ваши призывы к изменениям или попытки указать новое направление. Быстрые изменения, особенно ес­ли они воспринимаются как угроза традиционным сильным сторонам организации, могут обойтись вам очень дорого. Это плохая новость. А хорошая новость заключается в том, что в этих ситуациях нет никакой необходимости немедленно совер­шать серьезные действия. У вас будет достаточно времени, что­бы как следует разобраться в культуре и политике организа­ции, прежде чем создавать стратегию совершенствования. Дай­те себе время и не становитесь жертвой ошибочного убеждения в том, что от вас непременно требуются быстрые действия.

Наступление или защита

Сколько времени можно потратить на планирование на­ступления (например, на определение новых инициатив, разра­ботку новых структур, приобретение новых технологий), а сколько - на защиту (например, на защиту существующей структуры организации и усиление существующих функций)? Конечно, в любой ситуации нужно и то, и другое, но акцент на защите или на наступлении тоже зависит от конкретной ситуа­ции. Например, в ситуации запуска - это тотальное наступле­ние: нужно добиться результатов с нуля, а защищать практиче­ски нечего. В ситуации выведения из кризиса, наоборот, прежде всего, придется играть в защите: определить существующие сильные стороны организации и сфокусироваться на защищае­мых основах, чтобы помочь ей найти новые ресурсы, необходи­мые для реализации вашей стратегии реформ.

Ситуации реорганизации и поддержания успеха требуют со­всем другого. Цель реорганизации - вводить сравнительно не­большие изменения, повышающие эффективность отстающих функций. В ситуации поддержания успеха самое главное - иг­рать в хорошей защите на начальных этапах , чтобы не ставить под угрозу самые ценные активы организации; только после этого можно заняться проблемами эффективности.

Обеспечить ранние победы

Чтобы быстро войти в новую должность, нужно с самого начала обеспечивать себе некоторые победы. Но в четырех раз­ных ситуациях модели STARS"победой" можно считать очень разные вещи. Ранняя победа в ситуации запуска - это созда­ние эффективной команды, приобретение необходимых ресур­сов и создание стратегии. Самое важное - решить, чего вы не будете делать, а затем донести это решение до всей организа­ции. В ситуации выведения из кризиса создание эффективной команды - тоже важная ранняя победа, также как определение защищаемых основ существующих программ и достижение су­щественного прогресса в процессе перенаправления энергии. В ситуации реорганизации ранняя победа - добиться пони­мания в необходимости изменений и их неизбежности. А в ситуации поддержания успеха ключ к раним победам - демон­страция понимания и высокой оценки успехов организации, потому что это поможет вам завоевать право принимать реше­ния о ее будущем.

Революция или эволюция

Наконец, нужно решить, какого подхода к внедрению изме­нений требует ситуация - революционного или эволюционно­го (1). Различия между этими подходами проиллюстрированы в таблице 2-3. Выведение из кризиса требует революционных изменений; в ситуации реорганизации изменения должны быть скорее эволюционными. Иначе говоря, в ситуации выве­дения из кризиса проблемы показывают людям, что необходи­мы серьезные перемены. А в ситуации реорганизации, наобо­рот, вы должны указать людям на наличие проблем.

Подход к изменениям отражается и в лидерских способно­стях, и в стратегии. Революционные изменения лучше всего внедрять, создав видение и соответствующую стратегию, а так-

Таблица 2-3

Модели изменений
	Выведение из кризиса	Реорганизация
Аргументы в пользу изменений	• Необходимы стремительные перемены: • Нужно создать понимание люди видят, что проблемы существуют.необходимости стремительных изменений: лидер должен показать людям, что проблемы существуют.
Стратегия изменений	Радикальные перемены/видение. Перемены, направляемые стратегией / Перемены, направляемые структурой.	Постепенные/спланированные. Перемены, направляемые процессом / Перемены, направляемые навыками.
Стиль лидерства	Директивный/авторитарный. Ориентация на действие. Создание простоты.	Создание консенсуса / альянсов. Ориентация на обучение. Преодоление сложности.

же структуру, позволяющую осуществить эту стратегию. Кро­ме того, здесь уместен директивный стиль лидерства, и вам придется принимать жесткие решения в условиях недостатка информации, а затем корректировать их по мере ее поступле­ния. В такой ситуации необходим директивный стиль руковод­ства и ориентация на действие, свойственная лидерам пред­принимательского типа.

В ситуациях, требующих эволюционного подхода, нет не­обходимости в срочных изменениях; вы должны показать лю­дям, что проблемы существуют. Что еще важнее, вам нужно время, чтобы как следует понять организацию, ее культуру и политику. Это позволит правильно понять ее стратегию и най­ти поддержку для своих планов. В начале слишком сильный акцент на действии опасен. Директивный стиль лидерства то­же может вызвать сопротивление. Умение спокойно и терпели­во искать консенсус, свойственное стилю лидерства развития, быстрее приведет к желаемым результатам.

Требования к лидеру могут быть самыми разными, и те, кто предпочитает революционный подход, часто терпят неудачу в ситуациях реорганизации и поддержания успеха. А те, кто предпочитает эволюцию, редко достигают успеха в ситуациях запуска и выведения из кризиса. Лидер, у которого большой опыт руководства в ситуации выведения из кризиса, в ситуа­ции реорганизации рискует слишком быстро найти "правиль­ный ответ" и начать действовать слишком стремительно, и тем самым вызвать ненужное сопротивление. А тот, кому не раз приходилось проводить реорганизацию, в ситуации выведения из кризиса рискует действовать слишком медленно, затрачи­вая усилия на достижении консенсуса, когда в этом нет необхо­димости, тем самым, теряя драгоценное время.

Это не значит, что люди не могут одинаково хорошо управ­лять и революционными, и эволюционными изменениями. Хорошие менеджеры успешно делают и то, и другое, хотя мало кому это удается одинаково эффективно. Тщательно проана­лизируйте, какие ваши навыки и склонности лучше всего по­служат в вашей конкретной ситуации, а какие могут привести вас к проблемам.

В то же время, важно понимать, что руководство государ­ственными организациями чаще всего предполагает эволюци­онный подход к изменениям. Наше исследование показывает, что в государственных организациях преобладают ситуации поддержания успеха и реорганизации. Ситуации запуска встречаются реже всего, а ситуации выведения из кризиса можно найти на всех уровнях государственного управления, но они встречаются реже ситуаций поддержания успеха или реорганизации. Это значит, что подавляющему большинству менеджеров государственных организаций нужно учиться эф­фективно управлять эволюционными изменениями, а не уст­раивать революции.

Управление эволюционными изменениями

Как ни странно, управлять изменениями в ситуациях реорга­низации и поддержания успеха довольно сложно - возможно, даже сложнее, чем в ситуациях создания организации и выве­дения из кризиса, где проблемы ясны, и нужны быстрые дей­ствия. Ниже перечислены основные инструменты стиля ли­дерства развития, позволяющие преодолеть сопротивление и добиться понимания необходимости перемен.

• Слушайте активно. Слушание - мощный инструмент повышения уровня осознания. Кроме того, он помогает наблюдать и задавать стимулирующие вопросы.

• Пусть на проблемы укажут другие. Опасно становить­ся "занозой" - человеком, постоянно призывающим к переменам, когда остальные не видят в них никакой не­обходимости. Это всего лишь вызовет сопротивление. Организация стимулирует свой "иммунитет", точно так же, как человеческий организм мобилизует антите­ла, чтобы победить вирус - и ваши идеи будут отверг­нуты. Чтобы эффективнее, и безопаснее для себя, пока­зать организации наличие проблем, привлекайте на свою сторону других людей - босса, клиентов и другие заинтересованные стороны.

Измените критерии оценки. Если критерии оценки деятельности организации не выявляют никаких проблем, аргументы для внедрения изменений найти очень трудно. Если же проблемы при этом действи­тельно существуют - значит, критерии оценки нужно изменить. Это позволит сосредоточить внимание лю­дей на обнаружившихся проблемах, и это поможет преодолеть их сопротивление.

Проводите совместную диагностику. Даже если вы уверены, что понимаете "проблему", не спешите де­литься своим диагнозом с другими - это только вызо­вет ненужное сопротивленние. Не пытайтесь заставить людей согласиться с вашим "ответом"; часто лучше менять их точку зрения постепенно, начиная с диагно­стики совместно с ними. Этот подход особенно эффек­тивен, если совместная диагностика побуждает сотруд­ников организации вступать в диалог с клиентами и другими заинтересованными сторонами.

Обеспечьте себе ранние победы и отпразднуйте ус­пех. Чтобы создать импульс позитивных перемен, нужно одержать некоторые ранние победы, и отпразд­новать эти успехи. Сосредоточьтесь на важных, но ре­шаемых проблемах и определите, как и где лучше всего добиться ранних успехов. Вовлекайте других людей, которые, по вашему мнению, тоже осознают необходи­мость изменений и празднуйте победы.

Анализируйте и создавайте стимулы. Проведите тща­тельный анализ системы стимулирования влиятель­ных людей в организации. Что сотрудников поощряют делать, а чего - не делать? Затем подумайте, как мож­но изменить эту систему, поощряя и вознаграждая тех, кто демонстрирует желательное поведение, и разумно наказывая тех, кто этого не делает.

Ситуация, в которой оказалась Эми Донован, содержала в себе элементы трех ситуаций модели STARS. Но она определи­ла, что в первую очередь находится в ситуации реорганизации, и поэтому смогла создать стратегию, позволившую преодолеть сопротивление переменам, существовавшее в каждом из трех центров. И Эми, и ее боссы понимали, что у всех трех центров, даже у самого неэффективного, были определенные сильные стороны, и их нужно было сохранить; соответственно, измене­ния нужно было планировать и вводить так, чтобы не снижа­лось качество работы центров.

Уже во второй месяц работы на новой должности Эми по­просила и быстро получила от своих боссов разрешение на реа­лизацию эволюционной стратегии улучшения работы центров. Важным элементом ее стратегии был перевод директоров цент­ров в центральный офис, чтобы они помогли ей создать общие стандарты работы, и назначение на их места трех исполняющих обязанности директоров, которые, конечно же, понимали, что поддержка инициатив Эми - в их лучших интересах.

Двое из трех директоров, перешедших в центральный офис, скоро ушли из организации. Директор, занимавший свой пост дольше всех, ушел на пенсию, а тот, который пришел на свою должность из другой организации несколько лет назад, и про­работавший в центральном офисе год, оказался крайне неудов­летворен новой работой и попросил перевести его в другое место. Третий директор остался в центральном офисе и очень помог Эми в разработке стратегии перераспределения ресур­сов между центрами и новых стандартов работы, позволивших ввести новые услуги для клиентов, контролировать издержки и создать новые организационные структуры, которые помога­ли специалистам центра обучать друг друга. В итоге он полу­чил повышение и стал заместителем Эми.

Эми начала осуществлять свой план с того, что поручила ди­ректорам центров провести исследование среди клиентов и предоставить его результаты ей и трем новым исполняющим обязанности директоров. Исследования вызвали живой отклик и выявили проблемы, связанные с качеством услуг, а также по­казали низкий уровень доверия клиентов. Эми заранее изучила ситуацию и предполагала, какими будут результаты. Она плани­ровала представить их на встречах в каждом центре и использо­вать в процессе совершенствования работы: побудить сотрудни­ков каждого центра критически оценить свою работу, поднять их моральный дух, увидеть реальные результаты своего труда и подумать о том, как их улучшить. Эми хотела, чтобы эти дискус­сии стали началом следующей фазы - сохранения и распростра­нения эффективных методов работы и отказа от неэффектив­ных. Теперь, более-менее ясно очертив проблемы, можно было переходить к самой сложной задаче - реализации плана совер­шенствования работы, не снижая качества услуг центров.

Комплексная диагностика по модели STARS

Следующий шаг после диагностики ситуации по модели STARS- глубокая оценка всех ваших новых обязанностей. Для этого нужно уделить время комплексному анализу своих обязанностей, используя структуру STARS: Какие из ваших обязанностей предполагают создание новых проектов? Выве­дение из кризиса? Реорганизацию, пока не наступил кризис? Поддержание того успеха, который уже существует?

Следующее упражнение поможет вам систематически ана­лизировать трудности и возможности, заключенные в каждом из компонентов организации. Также оно предоставит общий язык, на котором можно обсуждать с вашей новой командой: почему и как вы собираетесь по-другому управлять разными компонентами.

Отправная точка для такого анализа - решить, каким обра­зом систематизировать свои новые обязанности. Разделите их на несколько категорий:

• Предлагаемые услуги

• Проекты

• Процессы

• Предприятия и филиалы • Люди и группы

Следующий шаг - разделить эти обязанности с точки зре­ния ситуаций модели STARS. Для этого можно использовать график, приведенный на рисунке 2-2. Какие обязанности отно­сятся к ячейке создания организации? К ячейке выведения из кризиса? Реорганизации? Поддержания успеха?

Теперь отстранитесь и посмотрите, что получилось. Что вам нужно сделать в разных ячейках? Какое сочетание таких навыков, как предприимчивость и развитие, вам необходимо, и где их нужно использовать?

Обратите внимание, что этот инструмент, комплексный анализ по модели STARS, может оказаться очень полезным, когда нужно достичь консенсуса с боссами и подчиненными по поводу ситуации, приоритетов и стратегии. В случае Эми До­нован, как только она провела диагностику ситуации во всех трех центрах, то сообщила о своих выводах боссу и получила его согласие на дальнейшие действия. Это позволило ей уве-Рисунок 2-2

Комплексный анализ по модели STARS

Создание организации	Выведение из кризиса
Реорганизация	Поддержание успеха

ренно осуществить свою стратегию. Вывод ясен: избегайте ро­ли одинокого героя, особенно перед лицом сложных проблем, подобных тем, с которыми столкнулась Эми. Чем раньше вы сообщите о своей оценке ситуации боссу и заручитесь его под­держкой и одобрением своей стратегии, и чем раньше добье­тесь участия ведущих сотрудников, тем лучше для вас.

Для этого очень важно учитывать свое положение в иерар­хии организации. В государственных организациях управлен­ческие задачи, необходимые для успеха, в четырех ситуациях модели STARS, будут разными для среднего и высшего уров­ней управления, как показано в таблице 2-4. Любая бюрокра­тия, особенно в государственных организациях, действующих на основании жестких уставов и инструкций, очень ясно очер­чивает полномочия и сферы ответственности. В результате возникает сочетание управленческих задач, которые на бумаге могут выглядеть вполне организованно, а на практике накла­дываются друг на друга, создавая хаос и конфликты. Чтобы из­бежать потенциальных проблем, лидеру нужно ясно описывать ситуацию менеджерам всех уровней.

Итак, перед менеджерами стоят совершенно разные задачи, и для их выполнения нужны совершенно разные навыки. По-Таблица 2-4

Обязанности менеджера

Создание Выведение из Поддержание

организации кризиса Реорганизация успеха

МенеджментБыстроопределить, Быстро ввести Диагностировать, о_ценить ситуацию

среднего какие ресурсы не- корректирующие что мешает повыше- _ИСКать способы повы-

звена обходимы, имоби- меры. ниюэффективности, _шенИя эффективности,

лизоватъ персонал. внедрять изменения возглавить процесс

в функциональных _{П08ышения э}фф_ектив-

подразделениях, _ностиобеспечивать обратную связь.

Высшее Быстро определить Быстро опре- Понять культуру и Понять культуру и

руководство цели, приобрести делить причины политику организа- политику организации,

авторитет и ресурсы, прошлых неудач ции, сформулировать создавать новые

принимать страте- и то, какие кор- вместе с персоналом вызовы, создавать

гические решения, ректирующие стратегию повышения альянсы сторонников,

действия эффективности, соз-

необходимы. давать альянсы сторонников.

этому менеджеры среднего и высшего звена, не понимающие характера ситуации, в которой оказались, легко могут выбрать неверный подход, создающий дополнительные конфликты, что влечет за собой приостановление продвижения. Например, ли­дер, ошибочно принявший ситуацию реорганизации за ситуа­цию выведения из кризиса, рискует слишком быстро найти "ответ" и начать стремительно действовать, тем самым вызвав ненужное сопротивление. И наоборот, если лидер считает, что находится в ситуации реорганизации, хотя на самом деле речь идет о выведении из кризиса, он будет медлить, расходуя энер­гию на попытки достичь консенсуса, когда нужно быстро дей­ствовать. Конечно, это не значит, что лидер, имеющий опыт со­здания организации или выведения ее из кризиса, не сможет эффективно действовать в ситуациях реорганизации или под­держания успеха и наоборот; но необходимо тщательно про­анализировать, какие из ваших навыков и склонностей лучше всего подходят к новой ситуации, а какие могут сослужить плохую службу.

Заключение

Умелая адаптация стратегии к конкретной ситуации - основ­ная задача для успешного преодоления переходного периода на новой руководящей должности. В какой из четырех ситуа­ций модели STARSвы оказались? Каким образом диагностика ситуации поможет вам определить заключенные в ней трудно­сти и возможности, и как лучше всего спланировать переход­ный период? Чему вам нужно учиться? Какие из ваших навы­ков и способностей необходимы в новой ситуации, а какие могут создать проблемы? Какие убеждения'и настроения пре­обладают в организации? На чем нужно сосредоточиться прежде всего - на защите или на наступлении? И, наконец, ка­кие из ваших новых обязанностей связаны с разными ситуаци­ями модели STARS?

Эми Донован удалось быстро разобраться в ситуации, отве­тить на все эти вопросы и добиться поддержки босса, прежде чем переходить к реализации своей стратегии совершенствования работы трех центров поддержки. Это и стало залогом ее успеха.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Каково сочетание четырех ситуаций модели STARSна вашей новой должности - создание организации, выве­дение из кризиса, реорганизация или поддержание ус­пеха? Используйте комплексный анализ по модели STARS, чтобы определить свои обязанности и располо­жить их по приоритетам.

2. Какие трудности и возможности заключены в вашей ситуации, и как лучше всего спланировать и ускорить переходный период?

3. Чему вам нужно учиться? Достаточно знать техничес­кую сторону работы организации, или важно понимать ее культуру и политику?

4. Какие из ваших навыков и способностей необходимы в новой ситуации, а какие могут сослужить вам плохую службу?

5. Какие убеждения и настроения преобладают в органи­зации? Какие психологические преобразования нужно сделать, и как этого добиться?

6. На чем нужно сосредоточиться прежде всего - на за­щите или на наступлении?

Ускоряем процесс обучения

Сандра Мартин пятнадцать лет проработала инженером в круп­ном федеральном исследовательском агентстве. Однажды ей по­звонил директор агентства и попросил временно поработать в центральном офисе, чтобы помочь разобраться с некоторыми технологическими проблемами. Сандра с удовольствием приня­ла это предложение. Проект, над которым она работала в тече­ние двух лет в одном из филиалов агентства, заканчивался - это была исследовательская программа, проводившаяся в сотрудни­честве с несколькими региональными университетами. Сандра успешно провела переговоры с этими университетами, хорошо знала довольно закрытую культуру исследовательского отдела агентства, и была готова вернуться в отдел инжениринга. Всего через неделю после звонка директора Сандра сообщила ему, что готова принять должность руководителя программ научно-ис- следовательского отдела, в котором очень большую роль играли политически чувствительные научно-исследовательские аспек­ты. Сандра ожидала, что будет занимать эту должность недолго, до тех пор, пока не появится новый менеджер, имеющий больше опыта руководства подобными программами. Она была крайне удивлена, когда через два месяца, ей предложили занять эту должность на постоянной основе.

Сандру выбрали благодаря ее калассальным успехам в сфе­ре менеджмента, которые она продемонстрировала на преды­дущей должности, когда она, будучи инженером, сотрудничала с учеными. Проект, который возглавила Сандра, переживал се­рьезный кризис. За три месяца до ее прихода возникли серьез­ные проблемы, связанные с неэффективностью разработок и процессов контроля качества, созданных предшественником Сандры (которого в результате уволили). За этим последовал бюджетный кризис, из-за чего пострадала репутация и дирек­тора агентства, и его сторонников, а сам проект привлек при­стальное внимание нескольких комитетов Конгресса.

Сандре предстояло, как объяснил ей директор, устранить проблемы с разработками и контролем качества, а также вер­нуть проект на верный путь к дате следующего отчета (этот период составлял менее года). В итоге Сандра стала, самым заметным и важным сотрудником агентства. Но помимо вни­мания общественности и технических сложностей, Сандра столкнулась с несколькими серьезными трудностями полити­ческого и культурного характера.

Ожидалось, что на новую должность Сандры будет назна­чен главный инженер проекта, Билл Томпсон. Сандра сама ре­комендовала его на эту должность, но к собственному удивле­нию, оказалась его боссом, и теперь ей нужно было заручиться его поддержкой. Еще более усложняло ситуацию то, что ко­манда из 150 человек, которую Сандра "унаследовала", тоже находилась в кризисе. Ее предшественник был тираном, он запугивал подчиненных и фактически лишил их всех полно­мочий, принимая важные технические решения единолично. Поэтому Сандре нужно было как можно быстрее понять, каков уровень лояльности сотрудников и их мотивация.

Наконец, проекту в целом недоставало структуры и ответ­ственности, необходимых для достижения целей, намеченных директором агентства. Поэтому основными приоритетами Сандры стали: превращение этой группы разрозненных специ­алистов в сплоченную команду, постановка общей цели и ори­ентация на результат. В процессе создания такой структуры нужно было уволить некоторых сотрудников - деликатная за­дача, которую нужно было выполнить так, чтобы не навредить и без того низкому боевому духу команды, а также, ни в коем случае, не создать новых проблем.

Подход к обучению

Возможно, как и Сандра, вы возглавили крупную программу. Или приняли руководство функциональным подразделением, а возможно, даже всей организацией. В любом случае, в первые несколько недель на новой должности стремитесь как можно больше узнать о существующих проблемах, ресурсах и препят­ствиях. Легко сказать, но чтобы быстро войти в курс дела, нуж­но прагматично оценить то, что нужно узнать и сосредоточиться на этой задаче, чтобы с самого начала избежать ошибок, способ­ных лишить вас энергии и подорвать доверие к вам.

Сандре, например, пришлось "перелопатить" горы техничес­кой информации, побеседовать с деморализованными и раздра­женными сотрудниками и оценить их работу, установить кон­структивные рабочие отношения с множеством подрядчиков, понять, какова механика политических интриг в агентстве и за его пределами, и, прежде всего, помнить о том, что работа агент­ства привлекает к себе пристальное внимание общественности и СМИ. Она знала, что если с самого начала не организует свой процесс обучения, то скоро утонет в лавине информации.

Учиться на новой должности иногда все равно, что пить из пожарного шланга. Информации о программах, которые теперь находятся в вашем ведении, слишком много, существует множе­ство регулирующих правил и инструкций, нужно быстро понять стратегию и политику руководства, и, самое важное - познако­миться с подчиненными, и со всеми, с кем вам нужно наладить рабочие отношения. Среди всей этой горы информации легко пропустить важные сигналы. Намного больше, чем любые дру­гие фазы работы на новой должности, переходный период тре­бует эффективного и продуктивного обучения. Как показано на рисунке 3-1, ранний успех помогает создать цикл поддержки: эффективное обучение позволит с самого начала принимать верные решения, а это будет укреплять доверие к вам. Если же вы потерпите неудачу, то может возникнуть порочный цикл, и вам будет все труднее достигать желаемых результатов (1).

В первые несколько месяцев работы на новой должности основной задачей Сандры была диагностика ситуации. Она де­лила свое время между изучением технической стороны рабо-