
- •Ділове адміністрування (управління проектами)
- •Розділ 1. Основні теоретичні положення дисципліни “управління проектами”
- •1.2. Управління проектами як самостійна галузь менеджменту: типи проектів, функції та процеси проектного менеджменту
- •1.3. Види проектів, їх характеристика
- •Класифікація проектів
- •1.4. Життєвий цикл проекту, його оточення та структуризація проекту
- •1.5. Учасники проекту та адміністрування проекту
- •2.2. Структура проектного аналізу
- •2.3. Прогнозування ефективності проекту
- •3.2. Особливості процесу організації планування проектів
- •3.3. Методологічні підходи до планування проектів
- •3.4. Складові системи планування та контролю проекту
- •3.5. Компоненти структуризації проекту, методологія, характеристика, значення
- •4.2. Календарне планування робіт
- •4.3. Головна мета, завдання та методологія розробки сіткових графіків
- •5.2. Планування витрат
- •5.3. Оптимізація недостатньої кількості ресурсів
- •5.4. Поняття та порядок складання проектного бюджету
- •5.5. Оцінка та прогнозування вкладу інтенсивних і екстенсивних факторів в процесі залучення капіталу в інноваційних проектах
- •6.2. Контролювання виконання календарних планів та бюджетів підрозділів
- •6.3. Вимірювання і аналіз показників виконання проекту
- •6.4. Види проектних змін та їх вплив на проект
- •6.5. Роботи на етапі завершення проекту.
- •7.2. Причини виникнення та чинники впливу на динаміку ризиків
- •7.3. Основні методи аналізу ризиків
- •7.4. Оцінка та управління прибутком інвестиційних проектів за критерієм беззбитковості
- •7.5. Оцінка ризику інвестиційних проектів з урахуванням граничних шансів менеджера
- •7.5. Способи зниження ризиків проектів
- •8.2. Політика у сфері якості
- •8.3. Управління забезпеченням якості проекту
- •8.4. Контролювання якості проекту
- •9.2. Формування команди проекту
- •9.3. Організаційна культура проекту. Мотивація команди.
- •Словник термінів і визначень
- •Список використаної та рекомендованої літератури
9.3. Організаційна культура проекту. Мотивація команди.
На кожному підприємстві існує декілька рівнів організаційної культури. Виділяють три рівні – артефакти (конкретні, видимі елементи культури – мова, одяг, форма вітання і т.д.), переконання і цінності. Але, крім цього, кожна організація разом з видимими аспектами структури характеризується особливою культурою – характерними цінностями і переконаннями щодо способів поведінки співробітників і здійснення спільної діяльності.
В широкому розумінні, організаційна культура - система норм і цінностей, характерних для цієї організації. Це – найстабільніший, цементуючий шар організації, яка міняється природним шляхом під впливом змін, що відбуваються в зовнішньому середовищі, і може бути свідомо змінена керівництвом або іншою впливовою групою співробітників.
Хенді (C. Handy) вирізняє чотири типи організаційної культури:
1. Культура влади, що базується на центральному джерелі влади, ключовій постаті, яка безпосередньо впливає на всі процеси в реалізації проектів.
2. Рольова культура, що базується на чіткому розподілі повноважень і точному визначенні обов'язків.
3. Культура завдання, орієнтована на реалізацію конкретних проектів. Головною метою такої культури є об'єднання необхідних ресурсів і людей задля досягнення синергетичного ефекту.
4. Культура особистості, сконцентрована на окремому працівнику.
Постійний колектив команди, збираючись на тривалий термін, не відчуває тимчасовості свого існування і займає певне становище на фірмі. Як правило, великомасштабний проект фірми навіть за наявності інших дрібних є пріоритетним, що визначає його шанси у виборі спеціалістів і розподілі ресурсів. Рушійною силою ефективної роботи команди є система мотивації. Кожен член команди повинен бути мотивований на командний успіх. Така мотивація може бути забезпечена при співпадінні інтересів кожного члена команди з командними цілями. Система мотивації роботи в команді базується на неформальній мотивації. В першу чергу до спільної роботи кожного члена команди повинно мотивувати бажання працювати разом, досягати успіху команди завдяки цій роботі. Кожна з перешкод ефективній роботі команди може суттєво відбиватись на результативності її роботи. Тому перш ніж починати долати перешкоди, слід у першу чергу їх виявити.
До чинників, які спонукають людину до виявлення активності під час виконання своїх обов’язків, належать не тільки матеріальна винагорода, а й різноманітність роботи за змістом, можливість професійного зростання, почуття задоволення від досягнутих результатів, підвищення відповідальності, можливість вияву ініціативи, сприятливий мікроклімат у колективі тощо. Функціональна ієрархія в команді, відмінності в титулах і символах влади — це та основа, на підставі якої менеджер повинен знайти такі спонукальні мотиви до праці, які будуть оцінені як бажані саме його персоналом.
Мотивація — це стимулювання людини чи групи людей до активізації діяльності для досягнення цілей організації (проекту).
У проектній команді не існує чіткої функціональної ієрархії, тому більшість традиційних методів мотивації не є ефективними. Крім того, особливості проектної діяльності накладають відбиток на традиційні чинники мотивації і ускладнюють їхню дію.
У матричній організаційній структурі проекту існує подвійна підпорядкованість виконавців менеджеру проекту (у короткостроковий період) і функціональному менеджеру (у довгостроковому); останній, зрозуміло, має більший вплив на подальшу кар’єру працівника. Хоча менеджер проекту і намагається мотивувати підлеглих для досягнення цілей проекту, вони часто віддають перевагу своєму функціональному начальникові.
Якщо в організації діє плоска організаційна структура (яка характеризується невеликою кількістю рівнів управління), то працівник має обмежені можливості просування у професійній кар’єрі, тривалий час перебуває на одному ієрархічному рівні, не бачить перспектив свого розвитку. Часто він не в змозі вплинути на свою кар’єру, бо безпосередньо не спілкується з тими, хто приймає рішення про просування працівників. Не завжди виконавець знає про стратегічні плани фірми, оскільки він залучений до виконання конкретного проекту.
Оскільки проекти мають певну тривалість своєї реалізації, участь у конкретному проекті не може задовольнити довгострокові плани працівника. Через стислі строки роботи дехто не встигає встановити міцні стосунки з іншими членами команди, виникає незадоволеність роботою.
Проте виконавці з високим рівнем мотивації мають значну продуктивність праці й отримують задоволення від роботи, від досягнення поставленої перед групою мети. Існує багато чинників, які можуть мотивувати людей. Менеджер проекту не є таким чинником, його завдання — зрозуміти їх мотивацію і забезпечувати її.
Для посилення мотивації членів команди і подолання складнощів реалізації проекту використовують чинники, які одержали назву 5 «Р»:
призначення (purpose);
саморозвиток (proactivity);
участь у прибутках (profit sharing);
просування (progression);
професійне визнання (professional recognition).
Призначення. Працівник повинен мати переконаність у важливості роботи, яку він виконує, і розуміти свою роль в організації. Це нівелює недоліки впливу чинників мотивації в матричній структурі.
Саморозвиток. Оскільки розвиток кар’єри — досить розпливчастий, працівник сам хоче керувати розвитком своєї кар’єри. Делегування повноважень залежно від завдання дає підлеглим можливість відчувати себе відповідальними за свій розвиток. Важливим чинником є також надання працівникові права обирати наступний проект, у якому він братиме участь, як заохочення за досягнення під час втілення попереднього проекту.
Участь у прибутках. Багато організацій дають можливість працівникам брати участь у прибутках, це краще стимулює продуктивність їхньої праці, вони виявляють ініціативу, оскільки відчувають свій безпосередній вплив на результати діяльності організації.
Просування. Коли людина досягає вершини піраміди Маслова (самореалізація), вона розглядає кожний новий проект як можливість розширювати свої знання та досвід.
Професійне визнання. Це — індикатор досягнень працівника. Оскільки у плоских структурах головний менеджер не має безпосередніх контактів з виконавцями, для останніх важливо, щоб про результати їхньої роботи, а також професійні якості знали.
Рекомендації менеджеру щодо мотивацій:
- дайте зрозуміти людям важливість їхньої персони;
- роз’яснюйте підлеглим, що відбувається і який внесок вони можуть зробити в спільну справу;
- обов’язково інформуйте про те, який ефект мали дії людей, як вони вплинули на стан компанії в цілому. Вони мають відчувати власне зростання зі зростанням своєї організації;
- люди прагнуть відчувати себе членами команди, їм приємно спілкуватися, обговорювати робочі проблеми у неформальній обстановці, клубах;
- люди хочуть пишатися своєю організацією.
Наскільки це можливо, старші менеджери повинні бути впевненими, що вони знають усіх і обізнані з тим, яку саме роботу виконує кожний член команди.
Основними заходами підвищення ефективності роботи команди є різні форми навчання команди та коучінг. Система навчання команди передбачає декілька напрямків, а саме підвищення кваліфікації працівників, тренінги корпоративних цінностей, норм та стандартів, тренінги командоутворення та ефективної роботи в команді. Кожен напрямок такого навчання передбачає свою специфіку.
Підвищення кваліфікації працівників може відбуватись завдяки курсам та тренінгам залежно від специфіки роботи цих працівників.
Тренінги корпоративних норм та стандартів проводяться, як правило, всередині компанії, адже мета таких тренінгів – донести до працівників основні цінності компанії, познайомити зі стандартами роботи, виростити у працівників відчуття приналежності до компанії. Проведення таких тренінгів є ефективним в період адаптації нових працівників а також з метою ознайомлення з продукцією компанії, її характеристиками, перевагами, недоліками.
Окрему нішу займають тренінги командоутворення. Якщо інші види тренінгів розраховані на участь окремих працівників, то тренінги командо утворення передбачають роботу всієї без винятку команди. Без участі хоча б одного з її членів проведення тренінгу неможливе. Тренінг командоутворення покликаний показати членам колективу, що їх спільна діяльність буде максимально ефективною лише тоді, коли дії її членів будуть узгодженими, спрямованими на досягнення командних цілей. Тренінг командоутворення покликаний забезпечити згуртовану роботу команди, виростити довіру, заохотити взаємопідтримку членів команди. Тренінг командоутворення допоможе розподілити ролі в команді, уникнути дублювання ролей, налагодити ефективні комунікації та неформальне спілкування, нарешті згуртувати команду.
Продумана система корпоративного навчання допоможе побудувати гнучку систему командних цінностей і норм поведінки, закласти в ній механізми самоудосконалення, включити в ці процеси членів команди. Все частіше і частіше для підвищення ефективності роботи персоналу застосовуються тренінги. Прикладами компаній, що таким чином підвищують ефективність своєї роботи, є ОТР Банк, декор Сервіс, Ярес, Родовід Банк, Київстар, UTEL, МТС, Скай Тревел та інші.
Слід зазначити, що треніг є ефективним інструментом процесу командоутворення в тому випадку, коли він продуманий і своєчасний. Тренінг може стати дієвим механізмом корпоративного навчання, якщо в команді бізнес-процеси налагоджені до його початку. Щоб результат тренінгу виправдовував очікування і вкладені кошти, необхідно усвідомити його мету - швидке об'єднання учасників в єдину злагоджену команду для ефективного вирішення поставлених завдань. Експерти підкреслюють, що успіх тренінгу з командоутворення значною мірою залежить від того, як підготувалася до треніну сама команда, а саме від того, чи провадилася паралельно до тренінгу робота по налагодженню бізнес процесів. Розраховувати на хороший результат, якщо головним завданням тренінгу вважається врегулювання неформальних стосунків не варто. Практика свідчить, що здебільшого після повернення на роботу колишні проблеми також повертаються, якщо в компанії немає підґрунтя для реалізації командної роботи – а саме не налагоджено бізнес-процеси. Не менш важливою, ніж сам тренінг, є післятренінгова підтримка. Про ефективність тренінгу можна говорити лише тоді, коли в команді створено такі умови, які дозволяють застосовувати набуті у тренінгу навички. У протилежному випадку, разом з поверненням членів команди в робочу обстановку повертаються і проблеми.
Питання для обговорення
1. Поясніть поняття “команда” та вкажіть, які основні риси притаманні даній категорії.
2. Охарактеризуйте основні стадії життєвого циклу команди проекту.
3. Перерахуйте заходи щодо відбору працівників до команди проекту.
4. Якими рисами характеру, на вашу думку, повинен володіти менеджер проекту?
5. Охарактеризуйте сучасний погляд на поняття “конфлікту”, у яких випадках конфлікт є позитивним, а в яких негативним?
6. Які види конфліктів Ви знаєте?
7. Які фактори сприяють попередженню деструктивних конфліктів?
8. Які основні моделі управління конфліктами Вам відомі?
9. Як Ви розумієте поняття лідерства у проекті та які стилі управління Вам відомі?
10. Які методи навчання Вам відомі?