8.4. Контролювання якості проекту

Контроль якості проекту включає відслідковування конкретних результатів за проектом для встановлення того, чи відповідають вони стандартам і вимогам щодо якості, а також для визначення шляхів усунення причин незадовільного виконання робіт. Контроль повинен здійснюватися упродовж усього часу виконання проекту. Результати виконання проекту включають результати як за продуктом проекту, так і за менеджментом проекту (такі показники, як виконання проекту за календарним планом і за бюджетом).

Контроль якості виконується службою якості (відділом якості, відділом контролю якості, відділом технічного контролю). Команда управління проекту повинна сьогодні мати практичні знання в галузі статистичного контролю якості для полегшення оцінки результатів контролю якості.

Для контролю якості проекту потрібно мати:

• план управління якістю;

• операційні визначення;

• контрольні переліки;

• результати реалізації проекту, що включають як результати виконання процесів за проектом, так і результати за продуктом.

Для контролю якості проекту використовують такі методи та засоби:

• інспекція (перевірка);

• графіки контролю (контрольні карти);

• діаграми Парето;

• статистичні методи;

• графіки потоків;

• аналіз тенденцій.

Основною складовою контролю якості проекту є технічна інспекція. Здійснюють її на всіх підприємствах, що приймають участь в управління проектами. Для цього на підприємствах складають план технічної інспекції, який визначає в деталях види й засоби всіх перевірок і випробувань. У плані технічної інспекції виокремлюють критичні процеси (замовлення основного технологічного устаткування), зазначають умови обслуговування й використання нестандартних матеріалів, необхідний рівень контролю силами постачальників та інші аспекти. Розроблюючи план інспекцій, визначають обсяги перевірок, інструментальне оснащення, періодичність та детальність.

Інспекція включає такі дії, як вимірювання, перевірка, тестування, що виконуються для визначення того, чи відповідають отримані результати встановленим вимогам. Інспекція може здійснюватися на будь-якому рівні: на рівні окремих робіт, комплексу робіт чи проекту загалом; інспекції може піддаватися кінцевий і проміжний продукт проекту.

Графіки контролю, або контрольні карти – це графічне зображення результатів процесу у часі (рис. 8.1). Їх використовують для визначення того, чи перебуває процес «під контролем», тобто чи відмінності у результатах спричинені випадковими відхиленнями, а чи виникли непередбачені події, які мають бути ідентифіковані та скориговані. Якщо процес контролюється, він не повинен змінюватися.

Рис. 8.1. Контрольна карта виконання проекту

Графіки контролю можуть використовуватися для відстежування вихідних змінних будь-якого типу. Їх можна використовувати для моніторингу вартісних і планових відхилень, змін обсягу і частоти змін змісту проекту, похибок у проектній документації або в інших процесах проекту, аби визначити, чи перебуває під контролем управління проектом.

Діаграма Парето – це діаграма, яка ілюструє появу різних причин невідповідності, впорядкованих за частотою (рангом) виникнення певної причини (рис. 8.2). Упорядкування за рангом використовують для здійснення коригуючих дій: команда проекту повинна на основі відомого правила 80 : 20 вживати заходи, спрямовані насамперед на усунення проблем, які спричиняють найбільшу кількість дефектів.

Рис. 8.2. Діаграма Парето

Статистичні методи (статистичні вибірки, аналіз динамічних рядів, кореляційно-регресійний аналіз тощо) передбачають створення статистичних вибірок і моделей для проведення перевірки, щоб значно скоротити витрати і час на контроль якості. Тому потрібно, щоб команда управління проекту була обізнана з різними технологіями статистичного моделювання.

Графіки потоків використовують під час контролювання якості як допоміжний засіб в аналізі проблем, що виникають.

Аналіз тенденцій передбачає використання математичних методів для прогнозування майбутніх результатів. Аналіз тенденцій часто використовують для відстежування:

• технічних показників виконання (скільки похибок або дефектів було визначено і скільки з них залишилося невиправленими);

• вартісних і планових показників виконання (скільки робіт за період було завершено зі значними відхиленнями).

Результатом контролю якості мають бути рішення щодо:

• прийняття робіт, продукції;

• ідентифікації браку і розробки та реалізації заходів для управління продукцією, яка не відповідає встановленим вимогам, нормам і стандартам;

• переробки продукції;

• введення змін у процеси;

• заходів для поліпшення якості.

Переробка — це дії, які застосовують для приведення дефектного або такого, що не відповідає стандартам, елементу у відповідність із встановленими вимогами чи специфікаціями. Переробки, особливо непередбачені, часто спричиняють перевитрати, тому команда проекту має докласти всіляких зусиль, аби мінімізувати процеси переробки.

Зміни процесу включають негайні коригуючі або запобіжні дії як результат контролю якості. У деяких випадках потрібно, щоб процес змін здійснювався відповідно до процедур загального контролю за змінами по проекту.

Питання для обговорення

1. Поясніть поняття якості. Яке, на Вашу думку, її значення в забезпеченні конкурентоспроможності продукції проекту?

2. Які засоби управління якістю Ви знаєте? Охарактеризуйте їх.

3. Яке значення добровільної та обов’язкової сертифікації продукції проекту?

4. Назвіть вісім принципів управління якістю відповідно до Державного стандарту України ISO 9000-2001?

5. Які роботи виконуються по забезпеченню якості проекту?

6. Назвіть основні положення Програми забезпечення якості проекту?

7. Охарактеризуйте основні положення системного управління якістю.

8. Які методи контролю якості проекту Ви знаєте? Охарактеризуйте їх.

ТЕМА 9. УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ У ПРОЕКТАХ

9.1. Сутність управління персоналом у проектах

9.2. Формування команди проекту

9.3. Організаційна культура проекту. Мотивація команди

Ключові поняття: управління персоналом, команда, проект-менеджмент, лідерство, організаційна культура, мотивація.

9.1. Сутність управління персоналом у проектах

Управління персоналом у широкому розумінні становить цілеспрямовану координацію суспільного процесу відтворення, який включає управління людськими ресурсами.

Основу сучасної концепції управління персоналом у проектах становить зростаюча роль особистості працівника, знання його мотивацій, уміння їх формувати і спрямовувати відповідно до завдань, які стоять перед проектною командою.

Mенеджмент дає змогу досягти результатів «за допомогою людей», і від того, як керівник проекту взаємодіє з людьми і як ці люди взаємодіють між собою, великою мірою залежать результати роботи.

Головна мета управління персоналом проекту полягає в забезпеченні такої поведінки кожного члена проектної команди, яка необхідна для досягнення організаційних цілей зокрема й успішної реалізації проекту загалом; створення команди проекту, здатної оптимально (за якістю, часом і витратами) реалізувати проект.

Основними сферами управління персоналом у проектах є:

- лідерство проектного менеджера;

- розвиток команди і групової роботи;

- мотивація індивідуумів і групи та управління конфліктами.

У межах проектної команди як організаційної структури управління проектом функціонують керівник проекту, інженер-координатор проекту, менеджер з проектування, адміністративна й інформаційна служби, групи фінансів, обліку й аналізу, маркетингу, з управління будівельно-монтажними роботами, матеріально-технічного забезпечення, координатор робіт та ін.

Людина — головна фігура проекту. Будь-який проект з будь-яким матеріальним і фінансовим забезпеченням без людей, які здійснюють його, неефективний. Проект-менеджер повинен мати широкий спектр знань з різних сфер діяльності. Керівник проекту повинен детально знати всі життєві фази проекту. Проте найважливіша сфера його діяльності — це ефективна співпраця з великою кількістю людей: членами команди, працівниками фірми, учасниками проекту, навколишнім середовищем прямого та непрямого впливу.

Середовище, в якому здійснюються проекти, складне і найчастіше невизначене. Труднощі, які обов’язково мають місце в управлінні проектами, ускладнюються ще й тим, що люди звичайно беруть на себе обов’язки з керівництва проектами, не маючи спеціальної фахової освіти у цій сфері, і тому нерідко вважають, що керівництво проектами — професія випадкова.

Є дві основних проблеми, які постають перед менеджером проекту.

Перша — як виявляти деякі типові чи небезпечні «підводні камені» і, відповідно, уникати їх. Знаючи це, керівник проекту може обійти найочевидніші перешкоди. Друга — як організувати і виконати проект з прицілом на успіх, тобто як зробити так, щоб усе вдавалося.

Ефективний проект-менеджер має розбиратися в людях, оцінювати й передбачати, чого в тій чи іншій ситуації можна від них очікувати. Такі знання допомагають проект-менеджеру знайти контакт із членами команди, працівниками фірми, замовниками й іншими учасниками проекту. Розуміння психології людей дасть йому змогу зайняти правильну позицію на переговорах, нарадах, у конфлікті, а також зайняти людей на користь проекту з максимальним ефектом. Більшість людей, що домоглися успіху в різних сферах суспільного життя, уміли у відповідний спосіб “програмувати” свої відносини і поводження в товаристві, знали чи здогадувалися про психологічні закономірності людського спілкування та впливи на людей, успішно застосовували їх на практиці. Проте спеціальної психологічної підготовки ці люди, як правило, не одержували. Наявності лише двох причин: роботи у критичних ситуаціях і дефіциту часу — виявилося достатньо для введення психології у плани підготовки проект-менеджерів, які працюють, як правило, в умовах постійного стресу.

Спрямування проекту в потрібний бік пов’язане насамперед з умінням бути лідером і з усім тим, що з цього випливає. Оскільки керівники проектів мають замало прямої влади над будь-чим, то для того, щоб чого-небудь досягти, вони повинні вміло й ефективно впливати на інших для своєї користі; тобто бути лідерами.

Лідерство — це здатність справляти вплив на окремих індивідів і групи, спрямовуючи їхні зусилля на досягнення поставлених цілей.

Працівники йдуть за лідером передовсім тому, що він спроможний запропонувати їм засоби для задоволення їх потреб, вказати потрібний напрям діяльності. Справжнім джерелом лідера є його незалежність, готовність у будь-який момент звільнити місце, котре він займає, оскільки вираження інтересів колективу не означає покірності йому. Лідерство менеджера проекту виявляється у тому, що він дає завдання членам команди і наділяє їх повноваженнями у межах поставлених завдань з метою їх виконання. Члени команди беруть на себе ці повноваження і відповідальність за виконання роботи. Через наділення повноваженнями — делегування — менеджер проекту може: поліпшувати ефективність проектної команди; розвивати здібності працівників; сприяти зростанню компанії.

Делегування має три основних елементи: визначення функцій, зобов’язань або завдань підлеглому; правильний розподіл повноважень, щоб виконавець міг розпоряджатися необхідними для виконання завдання ресурсами; отримання від працівника зобов’язання щодо виконання завдання на належному рівні. Проте практика свідчить, що менеджери проекту не дуже широко використовують делегування. Вони намагаються більше роботи взяти на себе і втрачають можливість використати ініціативу підлеглих.

Розрізняють основні стилі лідерства:

Авторитарний – лідер володіє владою в достатньому обсязі, щоб нав’язувати свою волю підлеглим і без перешкод утілювати в життя прийняті рішення, використовуючи адміністративні методи впливу на підлеглих. Такий лідер одноосібно вирішує всі питання, не враховуючи думок підлеглих, часто втручається в дії керівників нижчого рангу, «зв’язує» їх ініціативу й не дозволяє їм приймати самостійні рішення, робити й вирішувати щось без його відома.

Демократичний – характеризується високою мірою делегування повноважень. Підлеглі беруть активну участь у прийнятті рішень і користуються широкою свободою у виконанні завдань. Як правило, рішення приймається тільки після виявлення думки підлеглих. Лідер охоче ділиться з ними владою, надає можливість проявити ініціативу, розвивати свої здібності. Керівник робить усе для того, щоб підлеглі розуміли, що їм доведеться вирішувати більшу частину проблем, не шукаючи його схвалення або допомоги. Паралельно з цим він створює атмосферу відкритості і довіри, за якої підлеглий завжди може звернутися до лідера за допомогою та порадою, розказати про проблеми, які є або назрівають, порадитися.

Ліберальний – підлеглим надається велика самостійність в роботі, у прийнятті рішень; керівник дає лише загальні настанови і час від часу контролює діяльність виконавців. Ще цей стиль лідерства називають стилем невтручання.

На практиці у стресових і кризових ситуаціях рекомендуються авторитарні стилі управління. При цьому процеси формування здійснення мети мають реалізуватися якомога швидше із застосуванням усіх важелів влади, навіть якщо від цього втрачається якість схвалюваних рішень. Чим вищий ступінь стресової або кризової ситуації, тим різкіша форма вираження авторитарного управління. При недостатній наполегливості керівника, як правило, використовують демократичний та ліберальний стилі, при чому якість рішень у цьому разі поліпшують кооперування, погодження та наради спеціалістів, які вимагають затрат.

Проблеми лідерства є ключовими для досягнення організаційної ефективності. З одного боку, лідерство розглядається як наявність певного набору якостей у людей, що висувають себе в лідери, з іншого – це процес несилового впливу в напрямку досягнення організацією своїх цілей. Ми бачимо, що лідерство трактується двояко, але й існують ще інші підходи до вивчення лідерства. Цими підходами є: підхід із позицій особистісних якостей, поведінковий підхід та ситуаційний підхід. Підхід з позиції лідерських якостей передбачає наявність у людини тих рис характеру, які дадуть змогу назвати її лідером; поведінковий підхід лежить в основі класифікації стилів лідерства, а ситуаційний базується на певній поведінці лідера в залежності від певної ситуації.

Розглянемо психологічні характеристики членів проектної команди й особисто проект-менеджера. Проаналізуємо, що робить працю проект-менеджера ефективною. Можна запропонувати три критерії для керівника:

• риси лідерства (ефективні менеджери мають деякі загальні риси);

• стилі лідерства (вони застосовують різні стилі);

• ситуаційний підхід (ефективні менеджери пристосовують свій стиль до обставин).

Протягом кількох років у США, Росії, Великобританії, Франції та Німеччині здійснювались експертні опитування учасників курсів з менеджменту та слухачів бізнес-шкіл, які мають практичний досвід управління. В опитувальний лист входило 19 характерних рис проект-менеджерів. Пропонувалося ранжувати їх за ступенем значущості для ефективного проект-менеджера. Аналіз результатів дав змогу виокремити шість характеристик, що найчастіше зустрічаються у відповідях: спроможність до розв’язання проблем і орієнтація на результат; енергія, ініціатива, відповідальність; упевненість у собі; перспективність, стратегічне мислення; комунікабельність; уміння вести переговори.

Ефективні менеджери зазвичай мають високий рівень інтелекту і здатні вирішувати комплексні проблеми за допомогою аналізу поточної ситуації та створення моделей. Ця здібність має бути пов’язана з орієнтацією на результати. Мета менеджера — не просто завершити роботу, а домогтися бажаних результатів. Проект-менеджер має бути в змозі продовжувати роботу й управління в умовах тиску чи перешкод. Для цього він повинен бути енергійний і вміти доводити розпочате до завершення. Енергію потрібно вміти поєднувати з ініціативою, умінням бачити потребу в дії й рішучістю взяти відповідальність на себе. Робити більше, швидше, бути кращим — основне прагнення енергійних проект-менеджерів.

Менеджери повинні бути впевнені у правильності своїх дій. Проте це не означає, що вони мають бути надто самовпевнені. Іноді краще починати діяти, базуючись на неповній інформації, і бути готовим змінити дії з одержанням нової інформації, ніж довго очікувати на найкраще рішення. Упевнені в собі менеджери охоче делегують повноваження, вірячи у здібності членів команди і власну здатність координувати й мотивувати їх дії. Упевнені в собі проект-менеджери перебирають на себе більше ризику, ніж партнери, прагнуть перемоги, бажаючи бути кращими. Дістаючи визнання, вони домагаються цього знову й знову.

Менеджери повинні вміти дивитися ширше, щоб побачити, як команда вписується в організацію загалом. Це потрібно для перспективного розширення роботи над проектом. Менеджери мають пересуватися рівнями ієрархії і розуміти деталі роботи, їхній вплив на цілі проекту. Менеджери, які

мислять стратегічно, спроможні оцінювати ситуацію, систематизувати всі елементи, а потім прогнозувати результати.

Лідери, яким притаманна товариськість, уміють підтримувати відносини як всередині організації, так і поза нею. Такі самі відносини вони зберігають із замовником або клієнтом. Вони запам’ятовують імена людей, з якими зустрічалися, дуже впевнені в собі, рухливі й щедрі на похвали.

Коли відносини в команді нетовариські, люди прагнуть будувати своє життя в маленькій групі серед близьких друзів. Вони вважають за краще проводити час із тими, кого добре знають, ніж шукати зустрічі з новими людьми. Це може бути добре для особистого життя, але не для роботи проект-менеджера. Менеджери повинні вміти спілкуватися на всіх рівнях — від генерального директора до кур’єра. Вони мають бути послами проекту, представляючи його старшим менеджерам, щоб заручитися їхньою підтримкою. Менеджери повинні вміти спілкуватися з керівниками, функціональними менеджерами й постачальниками; мотивувати команду.

Основна ознака більшості проектів — поєднання взаємозалежних контрактних послуг і зобов’язань. Основний контракт і контракти на окремі види робіт або послуг є прикладами таких угод, досягнутих за допомогою переговорів. Придбання матеріалів і устаткування — ще одна сфера, відкрита для переговорів. Укладення договорів з третіми сторонами (такими, як клієнти, урядові організації чи підрядчики) так само потребує успішних переговорів для розв’язання конфліктів. Проект-менеджер — головна особа всіх переговорів. Від того, як результативно й ефективно проект-менеджер проведе їх, залежать результати окремих стадій і проекту загалом.