6.3. Вимірювання і аналіз показників виконання проекту

Раніше найпоширенішим методом аналізу виконання проекту був метод порівняння з плановими показниками та визначення відхилень. Суть його в тому, що відхилення знаходилось як різниця між фактичним значенням показника та плановим. Але цей метод по своїй природі не достатньо гнучкий, не спрямований у майбутнє, є суб’єктивним та ненадійним, оскільки не завжди дає реальні оцінки. На сьогодні одним із широко застосовуваних методів є метод скоригованого бюджету. Він базується на обчисленні планового, скоригованого і фактичного бюджетів виконання проекту. Скоригований бюджет – це планові витрати, що їх обчислено на фактично виконаний на певну дату обсяг робіт.

Бск’ =Бпл’ * Оф

де Бск’ - скоригований бюджет на певну дату;

Бпл’ - плановий бюджет на весь проект або роботу;

Оф - фактичний обсяг виконаних робіт на певну дату, % (дані із звіту).

Хід виконання проекту стосовно бюджету оцінюють за допомогою коефіцієнта по витратах. Коефіцієнт по витратах (Кв) можна представити у вигляді формули:

Кв= Бск’ / Бф’

де Бф’ - фактичний бюджет на певну дату.

Визначивши даний показник, можна розрахувати прогнозну вартість усього проекту за формулою:

Бпр=Бз / Кв

де Бз - загальний бюджет усього проекту.

Визначити можна і своєчасність виконання проекту:

Ксв= Бск’ / Бпл.д.

Бпл.д. = Бпл.* Опл.д.

де Ксв - коефіцієнт своєчасності виконання проекту,

Бпл.д.- плановий бюджет на певну дату,

Опл.д.- запланований обсяг робіт на певну дату, %.

Тоді прогнозний термін виконання проекту (Тв.пр.) визначаємо як відношення терміну виконання проекту (Тв.пл.) до коефіцієнта своєчасності виконання проекту (Ксв).

Крім того, при аналізі виконання проекту проводять аналіз та оцінку наслідків змін. При цьому у процесі оцінки певної зміни аналізують як вона вплинула на вартість, заплановані показники робіт та графіки виконання проекту, а також в цілому на результат проекту.

6.4. Види проектних змін та їх вплив на проект

Зміни які вносяться у проект на прохання замовника чи за пропозицією підрядчиків, можуть мати технічні, часові й фінансові причини. Джерело змін – внутрішнє чи зовнішнє оточення проекту.

До зовнішніх джерел змін належать: політичні, законодавчі, соціальні, економічні, екологічні та ін. Проектна команда має дуже обмежені можливості щодо впливу на зовнішні джерела змін, але повинна враховувати їх в реалізації проекту.

Внутрішні джерела змін проекту формуються в середовищі учасників проекту у процесі їх взаємовідносин при реалізації проекту. Кожний з учасників проекту може впливати на запланований процес реалізації проекту, вносячи зміни у календарні терміни, графіки поставок матеріалів і устаткування, фінансування проекту тощо.

Причинами внесення змін, як правило, є неможливість передбачити на стадії розробки проекту нові технічні рішення, ефективніші технології, матеріали й конструкції тощо, а також відставання у процесі реалізації проекту від запланованих термінів, обсягів внаслідок впливу дестабілізаційних чинників. Початковий план може виявитися неефективним через різні чинники, зокрема коригування проектних рішень, термінів, вартості, технічних умов проекту. Цими чинниками можна й необхідно управляти на основі організації ефективних зворотних зв’язків, що дають інформацію для розробки своєчасних коригувальних дій.

На проект може вплинути також впровадження в організації нових виробничих процесів і технологій у період здійснення проекту. Таким чином, зміни проекту при його реалізації неминучі. Тому керівник повинен слідкувати за будь-якими змінами проекту, вміти оцінити наслідки їх впливу на кінцеві результати, порівнюючи витрати й результати.

Зміна в проекті – це модифікація раніше узгоджених продуктів і послуг, термінів виконання і вартості робіт, управлінських і технологічних процесів і т.п. Як традиційні заходи щодо змін ресурсів, використовуваних в проекті, застосовуються, наприклад, збільшення інтенсивності робіт, матеріальне стимулювання, заміна або залучення додаткових виконавців і субпідрядників. Якщо є можливість маневрування термінами, то може йтися про зміни термінів завершення окремих робіт, зсув віх усередині проекту або навіть про збільшення загального терміну завершення проекту. Нарешті, інколи доводиться вдаватися і до найменш бажаних заходів, зв'язаних із зниженням вимог до якісних характеристик, заміною і навіть виключенням продукту. Для кожного проекту спочатку (нехай приблизно) може бути визначений ступінь впливу тих або інших змін на величину вірогідних втрат, що виникають при реалізації цих змін. Обмеження на зміни по ресурсах, часі, продуктам можуть бути жорсткими в різному ступені, і залежно від цього в проектах виникають достатньо типові ситуації, які також можуть бути описані наперед. Для врахування можливих змін на етапі розробки проекту необхідно створити резерви для покриття непередбачених витрат. Непередбачені зміни враховують під час аналізу потреби проекту у фінансуванні. Оцінка наслідків змін проекту передбачає їх комплексний аналіз. Для цього спочатку збирають і узгоджують інформацію, необхідну для оцінки наслідків змін. Крім того, у процесі оцінки певної зміни необхідно проаналізувати, як вона вплине на вартість, заплановані показники робіт і графіки виконання проекту, а також на результат проекту (наприклад, чи збільшиться період експлуатації об'єкта за рахунок внесення змін у конструктивні рішення). Усі ці проблеми варто аналізувати одночасно. Через те, що зміни можуть спричинити необхідність у додатковому фінансуванні, варіюванні термінів здачі об'єкта замовнику, до оцінювання й обговорення запропонованих змін слід залучати інвестора, замовника, постачальників. Врахування змін дає змогу підвищити точність кошторисів витрат, в яких окремо зазначається стаття "Непередбачені витрати". Непередбачені витрати обчислюються як у національній, так і у іноземній валюті (для врахування змін обмінного курсу). Крім врахування можливих втрат від змін у кошторисах, важливим є врахування змін у контрактах, щоб уникнути конфліктних ситуацій між сторонами, зацікавленими в успішній реалізації проекту.

У процесі оцінки й аналізу наслідків впливу змін на проект застосовують різні методики, наприклад функціонально-вартісний аналіз, аналіз альтернатив, техніку сіткового планування. Зміни розглядає проектна команда чи спеціально створена для цього комісія з контролю та управління змінами, що складається з головних спеціалістів організації. Через те що зміни можуть спричинити необхідність у додатковому фінансуванні, перегляд строків здачі об’єкта замовнику, до оцінювання й обговорення запропонованих змін слід залучати інвестора, замовника, постачальників та інших учасників проекту. У процесі оцінки впливу змін на кінцеві результати й узгодження змін з усіма учасниками проекту створюються умови для їх ефективного й економічного впровадження. Результати оцінки змін після їх затвердження обов’язково документують.

Робота із змінами на стратегічному рівні обов'язково повинна бути підкріплена формальними процедурами, що описують основні процеси управління змінами: оформлення і реєстрація заявок на зміни, розгляд і затвердження заявок, реалізація змін. Окрім цього, повинен здійснюватися моніторинг процесів управління змінами, який забезпечує контроль їх здійснення.