1. Связанные с последователями:

• способности, опыт, обучение, знание;

• потребность в независимости;

• профессиональная ориентация;

• равнодушие к организационным вознаграждениям.

2. Связанные с заданием:

• однозначная и рутинная работа;

• методологически инвариантная работа;

• работа обеспечивает собственную обратную связь относительно выполнения;

• работа, удовлетворяющая по существу.

3. Связанные с организацией:

• формализация (однозначные планы, цели, области работы или ответственность);

• негибкость (жесткие, обязательные для: исполнения правила и процедуры);

• высокоспециализированная поддержка (рекомендации и консультации);

• сплоченная рабочая группа;

• организационные вознаграждения находятся вне контроля лидера;

• лидер и последователи разделены пространственно[2].

Трансформационное преобразующее лидерство

Термин «преобразующего» или «реформирующего лидерства» вводят О.С. Виханский и А.И. Наумов, понимая под ним активность лидера, направленного на преобразования и способного творчески решать задачи, возникающие в кризисной ситуации. При этом выделяются компоненты поведения преобразующего (реформирующего) лидерства: умение мотивировать последователей путем повышения уровня их сознательности, помощь в понимании важности поставленной цели, интеграция личных интересов сотрудников с общей целью, работа над созданием доверительной атмосферы, формирование у последователей необходимости саморазвития. Результатом преобразующего (реформирующего) лидерства являются определенные эффекты влияния: отождествление сотрудников с менеджером, принятие его видения, появление сильных эмоциональных переживаний, чувства соучастия и вовлеченности в процесс деятельности. Возникновение преобразующего (реформирующего) стиля лидерства связывается с критической ситуацией, исключая из анализа феноменологии поведение, направленное на активизацию изменений в периоды стабильного развития. В рамках концепции взаимодополняющих функциональных стилей лидерства И.К. Адизес выделяет стиль «предприниматель», функцией которого является управление изменениями, внедрение инноваций и сохранение эффективности компании в долгосрочной перспективе. По его мнению, для менеджера-«предпринимателя» характерна проактивная позиция, реагирование не только на существующие, но и на потенциальные угрозы и возможности, рискованность, способность приносить в организацию новые идеи, умение фокусировать внимание на будущем и умение демонстрировать эталонное отношение к инновациям. При этом, по мнению И.К. Адизеса, успешное внедрение изменений возможно только при условии коллективной поддержки сотрудников, объединение которых – функция лидера-«интегратора». Поэтому в условиях инновационной деятельности максимальную эффективность дает совмещение стилей лидерства «предпринимателя» и «интегратора». Отличие этого подхода от других заключается в представлении инновационного лидерства как постоянной функции управления, подкрепленной набором специфических черт и способностей ее исполнителя. В контексте анализа успешности менеджера в инновационной деятельности наиболее популярным является введенный Д.М. Бернсом термин трансформационного лидерства, в котором выделяются интеллектуальный, реформаторский, революционный и героический варианты. В описании этого термина отражены особые способности некоторых политических лидеров инициировать социальные достижения. Трансформационный лидер объединяет последователей для достижения некой высшей коллективной цели, мотивирует их перейти на более высокий мотивационный уровень, повышает их этические ожидания. Концепция трансформационного лидерства была адаптирована для организационной психологии Б.М. Бассом. Были выявлены психологические механизмы, лежащие в основе трансформационного лидерства, и эффекты его влияния на сотрудников: появление мотивации и видения для достижения поставленных целей, удовлетворение потребности в самоактуализации, расширение интересов подчиненных за пределы самореализации, побуждение к достижению коллективных целей. Обозначив трансформационное лидерство как лидерство нового типа, Б.М. Басс и Б.Дж. Аволио предложили понимание транзакционного лидерства как лидерства старой формации, основанного на взаимодействии, рассматривая трансформационное и транзакционное лидерство в едином комплексе, что позволило разработать модели для их описания. Модель трансформационного лидерства включает в себя четыре фактора. Фактор «идеализированное влияние лидера» («харизматичное влияние») отражает поведение, формирующее у сотрудников видение цели и вызывающее переживание сопричастности к делу. Фактор «вдохновляющая мотивация» включает в себя поведение, вызывающее у последователей воодушевление, гордость за сопричастность к рабочему процессу. В фактор «интеллектуально-творческая стимуляция» входит поддержка последователей в их стремлении стать более креативными и склонными к инновациям, а в фактор «индивидуальный подход» – индивидуальное восприятие каждого сотрудника, учет личностного роста при распределении задач. Суммарным эффектом этих факторов является готовность последователей выходить за рамки привычных ожиданий, достигая качественно иных результатов.

Для транзакционного лидера характерна постановка конкретной цели деятельности, формировании ясного образа ожидаемых результатов, осуществление положительной и отрицательной обратной связи и конкретизация оценки успешности работы. В структуру модели транзакционного лидерства входит четыре фактора:

– фактор «пропорциональное поощрение за условленную работу», включающий в себя справедливую оценку и награждение за достижения сотрудников;

– фактор «активное управление методом исключения отклонений от стандартов», включающий контроль качества, обеспечение выполнение правил;

– фактор «пассивное управление методом исключения отклонений от стандартов»,

включающий контроль некачественной работы в моменты, когда ситуация действительно требует вмешательства;

– фактор «лидерство-невмешательство», содержащий умение лидера не брать на себя ответственность и не принимать решений, предоставляя группе возможность самоорганизации [3].

Самосознание менеджера и путь к лидерству

Современная рыночная экономика характеризуется высоким уровнем конкуренции. Эффективный менеджмент - обязательное условие выживания и долгосрочного успеха фирмы в конкурентной рыночной среде. От эффективной работы менеджеров зависит эффективность работы организации в целом.

Саморазвитие менеджера - это процесс осознанного целенаправленного развития себя как руководителя, который включает самостоятельное совершенствование своих знаний, умений, личностных и функциональных качеств, компетенции в целом, обеспечивающих эффективность профессиональной деятельности. Данный процесс представляет собой единство следующих составляющих:

- личностного развития (личностного роста);

- интеллектуального развития;

- профессионального (квалификационного) развития;

- поддержания физического состояния (оздоровления).

В практическом плане о профессиональном развитии человека говорят в тех случаях, когда уровень его мастерства не просто как-то изменяется, а повышается на порядок.

Профессиональное саморазвитие - это не массовое и даже не типичное явление, потому что не все обладают качествами, которые необходимы для целенаправленной работы над собой. Саморазвитие происходит только у тех, кто обладает необходимыми качествами, главными из которых являются:

- внутренняя мотивация на профессиональные задачи, достижение высоких результатов в их решении и мотивация на себя;

- способность к саморазвитию;

- понимание содержания и методических основ саморазвития.

Эффективность саморазвития менеджера зависит и от внешних факторов:

- организационных и социально-психологических условий профессиональной деятельности, в более широком контексте - от корпоративной культуры предприятия;

- доступности для него современных информационных систем, а также подготовленности к работе с ними;

- методического обеспечения условий профессионального развития.

Менеджер - профессионал начинается с высокого уровня самосознания, при котором он понимает свои возможности и ограничения. На рис. 1 показана структура “внутренних” навыков менеджера, которые напрямую не относятся к его функциональной деятельности, но они необходимы как лидерские качества.

Ядром этой структуры является самосознание, т.е. представление человека о самом себе. Оболочку самосознания составляют приоритеты личности и система ее целеполагания. Цели и приоритеты, в свою очередь, задают схему управления временем и влияют на управление стрессами.

Рис. 1 Структура "внутренних" навыков менеджера

Нужно помнить, что самосознание человека, его приоритеты и система целеполагания задают стратегию профессионального поведения, в то время как такие навыки, как управление временем или стрессами, можно скорее отнести к тактике.

На рис. 2 показана структура “внешних” навыков менеджера, т.е. тех, которые требуют взаимодействия с другими людьми. Деление навыков на “внутренние” и внешние” условно, однако оно полезно, поскольку позволяет понять, какие из них человек может освоить самостоятельно, а какие требуют отработки в группе.

Рис. 2 Структура "внешних" навыков менеджера

Именно самосознание является первейшей составляющей эмоционального интеллекта. Самосознание означает наличие глубокого понимания собственных эмоций, а также своих сильных и слабых сторон, потребностей и мотивов.

Наделенные развитым самосознанием лидеры, кроме того, хорошо понимают свои ценности, цели и мечты. Они знают, куда держат курс и почему. Например, они способны быть жесткими и решительно отклонить заманчивое с финансовой точки зрения предложение, если оно противоречит их принципам или не укладывается в долгосрочные планы. И наоборот, человек, которому недостает самосознания, будет, вполне возможно, принимать решения, которые вызовут у него душевное смятение, поскольку для этого ему будет нужно пренебречь основными ценностями. «Деньги были приличными, так что я согласился на эту работу, - может сказать такой человек, отработав на «не своем» месте два года, — но работа так мало для меня значит, что мне все надоело». Решения людей, обладающих развитым самосознанием, согласуются с их ценностями, а следовательно, работа для них зачастую источник энергии.

Кроме того, людям с развитым самосознанием свойственна уверенность в своих силах. Они отчетливо осознают свои способности и, в отличие от других, вряд ли станут рисковать, скажем, взвалив на себя задачу, которая им не по плечу. Они также знают, когда просить помощи. Они не кидаются в омут с головой. Они не вызываются решать проблемы, с которыми им заведомо не под силу справиться в одиночку. Они максимально используют свои сильные стороны [4].

Даже те, кто задумывается о собственной личности, часто затрудняются структурировать представления о себе, т.е. сформулировать свое понимание собственной личности в упорядоченной и легко обозримой форме. Еще 60 лет назад два психолога Джозеф Луфт и Харри Ингхэм предложили свою модель, которая не утратила актуальности и сегодня. Собственно и название Джохари - это производное от имен психологов.

Модель"Окно Джохари" называют по-разному: и модель самопознания, и модель личностного роста. Как бы вы ее не называли, суть ее проста – с помощью окна Джохари можно заглянуть в себя и попробовать найти свои слабые стороны и понять, как усилить сильные стороны.

“Окно” представляет собой символическое изображение личности человека. Оно разделено на четыре зоны. Зона 1 (Открытое “Я”) представляет ту часть личности человека, которая известна как самому человеку, так и окружающим. Зона 2 (Слепое “Я”) соответствует той части личности, о которой знают окружающие, однако о ней не знает сам человек. Зона 3 (Скрытое “Я”) — это часть личности, известная самому человеку, но неизвестная окружающим. Наконец, зона 4 (Неизвестное “Я”) — это то, что неизвестно о личности ни самому человеку, ни окружающим (рис.3 )

Открытая зона - самая важная. Это наш открытый мир, то, что мы знаем о себе и представляем другим как информацию о себе, то, что другие знают о нас. Собственно это и есть Я. Ваше собственное Я. И задача на будущее – перевести все из других зон в эту одну – открытую. То есть все зоны в идеале должны исчезнуть либо быть совсем маленьких размеров. А открытая зона должна быть максимально большой. Работа над расширением открытой зоны длится всю жизнь.

Слепая зона - это возможность увидеть «бревно в своем глазу». Это то, что мы не хотим у себя замечать, на что закрываем глаза, это наша завышенная самооценка. Попробуйте ответить себе на вопросы:

- насколько вы терпимы к критике?

- как вы реагируете, если видите странную или непонятную реакцию на ваше поведение?

- как часто вы просите оценить свои поступки людей со стороны?

- по каким признакам вы определяете реакцию других людей на свое поведение?

Уменьшить эту зону можно только за счет общения с другими людьми. Как бы мы не боялись выглядеть нелицеприятно в своих глазах, лучше об этом знать и что-то делать, чтобы стать лучше. Пусть мы услышим не совсем то, что ожидали, пусть иногда это будет обидно, но кто-то обязательно скажет нам хоть что-то полезное.

Скрытая зона - это то, что мы тщательно скрываем от других. Чаще всего то, что мы скрываем, навязано нам социумом: какие-то правила игры, невозможность быть самим собой в той или иной ситуации. Люди, у которых доминирует скрытая зона, мало кому доверяют, они очень скрытны и боятся полностью раскрыться порой даже перед близкими людьми.

Как же избавляться от этой зоны? Нужно уходить от неудобных для вас ситуаций. Если вы презираете вашего начальника, и каждый раз общаясь с ним, переступаете через себя - то проще найти другую работу. Если вы боитесь публичных выступлений, то есть 2 выхода: не выступать и расслабиться, что из вас не выйдет прекрасного оратора; либо пойти на тренинг ораторского искусства и довести свое мастерство до совершенства. Примеров может быть много, основная задача перестать жить во лжи, боясь лишний раз что-то взболтнуть или попасть в неприятную ситуацию.

Неизвестная зона - самая, пожалуй, тяжелая. Хотя на самом деле это наш нераскрытый потенциал. Есть ряд вопросов, на которые мы никогда не найдем ответ, пока не попробуем что-то сделать на собственном опыте. Эта зона – возможность самоанализа, возможность постоянного роста, возможность найти в себе скрытые резервы. Эту зону можно уменьшить за счет выявления неизвестных ранее способностей, освоения новых знаний и навыков, расширения своей зоны комфорта.

Рис.3 "Окно Джохари"

Для активизации профессионального саморазвития менеджеру не обойтись без специальных приемов, методик, технологий. Рассмотрим некоторых из них, наиболее доступных для каждого.

Самоконтроль компетентности

• Оценка знаний современной экономики, менеджмента, отраслевых технологий, а также новаций, используемых в управлении, в том числе при проведении организационных преобразований. Для получения таких оценок можно использовать тесты знаний, практические задачи и анализ конкретных ситуаций. На основе полученных оценок важно сделать правильный вывод о характере изменения своей профессиональной компетентности за последний период времени.

• Оценка своих личностных профессионально важных качеств, например, таких, как критичность-самокритичность, уверенность-самоуверенность, зависимость-самостоятельность. Эти качества можно оценить у себя также с помощью специальных личностных тестов, анкет, самоанализа собственного поведения в значимых профессиональных ситуациях. Здесь также важно не просто измерить какие-то качества, а определить, в чем наблюдается прогресс (положительная динамика), а в чем он отсутствует.

• Определение причин как положительной динамики компетентности, так и ее отсутствия: это позволит уточнить и конкретизировать планы работы над собой на следующий этап карьерного роста.

Самоконтроль компетентности - процедура, которую желательно проводить если не постоянно, то как минимум периодически, не только с помощью самонаблюдения, но и посредством качественного инструментария.

Инвентаризация перемен в работе и в себе

Процедура, которую необходимо проводить раз в квартал или как минимум раз в полгода. Суть ее в учете, анализе и систематизации всех изменений в задачах, содержании, требованиях выполняемой работы, с одной стороны, и тех изменений, которые за этот период произошли в собственной личности и профессиональной компетентности - с другой. Подобные оценки позволяют определить, насколько они соответствуют друг другу. Смысл этой процедуры состоит в том, чтобы своей профессиональной готовностью постоянно опережать уровень изменяющихся требований к решаемым задачам.

Умение учиться у других

Создание у себя установки на поиск и освоение нового в различных ситуациях, где могут быть интересная информация, полезные знания, новый опыт. Управление своими мотивационными установками обеспечивает высокий эффект развития даже в работе на традиционных совещаниях, семинарах и тем более в специально организованных формах обучения и развития. Примером такой установки на саморазвитие с помощью других является следующее положение одного из древних учений индийской философии: «Каждый другой человек - гуру (учитель), у которого можно научиться чему-нибудь полезному».

Таблица жизненных и профессиональных целей

Составление и периодическая коррекция содержания таблицы жизненных и профессиональных целей. Основные задачи методики состоят в том, чтобы:

• осознать как можно больше реальных мотивов и соответствующих целей поведения;

• дифференцировать свои мотивы и цели на личностные (относящиеся в целом к жизни) и профессиональные;

• определить степень соответствия у себя жизненных и профессиональных мотивов, а затем уже провести осознанную их коррекцию.

Дневник достижений и неудач

Подробное или обобщенное описание ситуаций с анализом причин и факторов положительных и отрицательных результатов собственной деятельности. Помогает избегать ситуаций, когда повторно «наступают на одни и те же грабли», позволяет лучше осознавать, а также критично оценивать и систематизировать собственный опыт, делая практичные и правильные выводы.

Моделирование своего профессионального портрета

Процедура составления своей профессионально-психологической характеристики в виде наиболее ярких черт, как положительных, так и отрицательных, которые были продемонстрированы за какой-то период (например, последнюю неделю) или при решении какой-то ответственной задачи. Лучше всего использовать графические средства моделирования. В этом случае профессиональный портрет будет выглядеть как схематизированный рисунок с краткими словесными обозначениями. Данную процедуру следует проводить периодически, при этом желательно чередовать успешные и неудачные этапы работы, в которых менеджер выглядит по-разному и соответственно его профессиональный портрет будет существенно отличаться.

После составления модели с ней необходимо работать. Полезно сравнивать полученный портрет с предыдущими, можно планировать «косметические» изменения, проводить уточнения, выделять случайные и постоянные черты. Визуализация своих профессиональных качеств и компетенций позволяет более четко их осознать, лучше использовать и контролировать.

Развитие мотивации к управленческой деятельности

Здесь рекомендуются следующие методы самомотивирования:

• стремиться к целям, в том числе и перспективным, но жить сегодняшним днем, хорошо понимая, что настоящая жизнь всегда присутствует только здесь и сейчас;

• брать на себя основную ответственность за мотивацию к жизни. Чем в большей степени человек ощущает себя причиной своего поведения, чем больше он самостоятелен в своих действиях и чем выше его личный вклад в деятельность, тем выше мотивированность и удовлетворенность;

• учитывать, что организации и люди развиваются с помощью кризисов. Следует вырабатывать и соответствующее отношение к этому: кризис — это не конец, а этап, необходимый атрибут карьеры; он может и должен быть преодолен, но из него обязательно следует извлекать уроки. Сам кризис — средство личностного роста;

• учитывать, что мотивация к работе — лишь часть мотивации к жизни. Одна-единственная «мотивационная линия» личности, замыкающаяся исключительно на профессиональной сфере, является рискованной установкой. Если она терпит крах, наступает «мотивационный вакуум», приводящий к тяжелым последствиям утраты смысла жизни и личностным драмам [5].

Ситуационное лидерство

Ситуационное руководство, или ситуационное лидерство, – это подход к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.

Теорию ситуационного лидерства разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior») американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар.

Теория подразумевает, что есть всего 4 типа ситуаций взаимодействия лидера и сотрудников его компании: 4 стиля лидерства, применяемых для 4 уровней развития подчиненного.

С1: директивный стиль

Это руководство через конкретные указания – вы жестко ставите цели, даете конкретные задания и отслеживаете, как они выполняются. Подразумевается высокая ориентация на задачу и низкая ориентация лидера на людей.

С2: наставнический стиль

Это лидерство через «продажу идей». Оно предполагает высокую ориентированность и на задачу, и на людей. Вы как руководитель продолжаете давать указания, следите за выполнением заданий, но тут добавляется элемент обоснования: вы объясняете сотруднику принятые решения и предлагаете ему высказывать свои идеи.

С3: поддерживающий стиль

Это руководство через участие в организации рабочего процесса. Для этого стиля характерна высокая ориентация на людей и низкая – на задачу. Это означает, что лидер только поддерживает подчиненных, он участвует в принятии решений и помогает, но в большей мере решения принимают сами сотрудники.

С4: делегирующий стиль

Вы руководите через делегирование, в малой степени ориентируясь и на людей, и на задачи, то есть передаете сотрудникам право принимать решения и ответственность за выполнение работы.

Также стоит отметить, что существует 4 уровня развития сотрудников по отношению к работе

Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, – профессионализм и мотивация.

Р1: не способен, но настроен

Профессионализм. Только базовые знания и навыки. Мотивация. Высокая. Много энтузиазма.

Р2: не способен и не настроен

Профессионализм. Есть определенные знания и навыки. Мотивация. Не мотивирован по той или иной причине. Например, узнал много сложных рабочих ситуаций, перестал романтизировать профессию, не оправдались ожидания от работы или руководитель не отреагировал на идеи и потребности.

Р3: способен, но не настроен

Профессионализм. Много профессиональных знаний и развитые навыки. Мотивация. Поскольку профессионализм вырос, то энтузиазм к работе периодически появляется, но при неудачах так же быстро и гаснет. Уверенность в себе непостоянна, поэтому непостоянна и мотивация.

Р4: способен и настроен

Профессионализм. Мастерский уровень навыков. Мотивация. Отточенные навыки придают уверенности в себе. Отсюда высокая степень мотивации. Может делиться опытом и развивать других сотрудников.

Тут стоить оговорить, что речь идет именно о развитии сотрудников по отношению к задаче. Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.