4. Наслідки конфліктних ситуацій

Наслідки можуть бути різноманітними залежно від змісту, учас­ників та умов перебігу конфлікту.

При ефективному управлінні конфліктом його наслідки можуть відігравати позитивну роль, тобто бути функціональними, сприя­ти в подальшому досягненню цілей організації.

Виділяють такі основні функціональні наслідки конфліктів для організації:

1. Проблема вирішується таким шляхом, який влаштовує всі сторони і, в результаті, люди відчувають себе причетними до ви­рішення важливої для них проблеми.

2. Спільно прийняте рішення швидше та краще впроваджується в життя.

3. Сторони набувають досвіду співробітництва при вирішенні спірних питань та можуть використовувати його в майбутньому.

4. Ефективне вирішення конфліктів між керівником та підлеглим руйнує так званий «синдром покірності» - страх відкрито висловлювати свою думку, яка відрізняється від думки старших за посадою.

5. Покращуються стосунки між людьми.

6. Люди перестають розглядати наявність розбіжностей як «зло», яке завжди призводить до негативних наслідків.

Основні дисфункціональні наслідки конфліктів:

1. Непродуктивні, конкурентні відносини між людьми.

2. Відсутність прагнення до співробітництва, добрих стосунків.

3. Звертання або припинення взаємодії з протилежною стороною, яке заважає вирішенню виробничих завдань.

4. Винесення конфліктуючих сторін або однієї із них за межі ко­лективу (звільнення, переведення на іншу роботу тощо).

5. Зникнення конфронтації, коли одна із сторін виходить пере­можцем, а інша визнає себе переможеною.

6. Послаблення конфлікту, коли обидві сторони до певної міри задо­вольняють свої домагання і йдуть одна одній на деякі поступки.

7. Зникнення протистояння, коли обидві сторони програють і отри­мують «негативне» задоволення.

8. «Трансформація» конфлікту в інший, видозмінений або прин­ципово новий, який за силою своїх суперечностей відсовує на задній план початковий конфлікт.

9. Поступове затухання конфлікту завдяки довільному перебігу, коли учасники і керівництво не вживають рішучих заходів для його ліквідації.

10. Механічна ліквідація конфлікту (несподіване розформування колективу, звільнення одного із учасників конфлікту тощо).

11. Переконання, що «перемога» в конфлікті важливіше, ніж вирішення реальної проблеми.

12. Почуття образи, незадоволеності, поганий настрій, плинність кадрів.

5. Рівні розв'язання конфліктів

В улагодженні конфліктів вирішальною є роль керівника. Керівник – особа, яка в силу свого службового становища зацікавлена в підтримці функціонально-позитивної спрямованості, і в попередженні та найшвидшому подоланні деструктивних конфліктів, що наносять своїми негативними наслідками збиток спільній роботі. Керівник наділений повноваженнями, має владу і має можливість впливати на своїх підлеглих, на їхню поведінку в конкретному конфлікті

Керівник в умовах конфлікту може виявитися в двох положеннях:

- суб'єкта (прямий учасник конфлікту);

- посередник - арбітр (примиритель конфліктуючих сторін).

Як суб'єкт конфлікту керівник виявляється в ролі одного з опонентів, який відстоює свою точку зору, певні інтереси і займану позицію у відносинах з підлеглими йому людьми чи партнерами по ділових зв'язках з інших підрозділів (організацій). Найчастіше безпосереднім учасником конфліктного протистояння керівник стає у випадках:

- порушення службової етики;

- відхилення від норм трудового законодавства;

- допущення несправедливої оцінки роботи і поведінки підлеглих.

До порушень службової етики відносяться такі негативні властивості, як

брутальність, зарозумілість і неповага, що виявляється людям; невиконання обіцянок і будь-який обман; зловживання своїм положенням, утаювання невигідної для нього інформації, нетерпимість до думки інших, що відрізняється від власної тощо. Ці якості переважно притаманні людям з деформованою волею, погано вихованим, що не володіють навичками елементарної культури спілкування, схильним до приниження достоїнства підлеглих, до затиску критики у свою адресу. Ті конфлікти, що пов'язані з відступами від трудового законодавства, виявляють, з одного боку, правову неграмотність, а з іншого боку - спроби деяких керівників (особливо з числа несумлінних підприємців) обійти закон, виявити самовольство. Приміром, часто допускається недотримання суттєвих вимог КЗпП про розірвання трудового договору (контракту) з ініціативи адміністрації.

Необ'єктивність керівника, яка викликає конфлікт, може бути наслідком заниженої і завищеної оцінки результатів діяльності й поведінки підлеглих співробітників. Серед типових помилок завищення оцінок називають дружнє відношення на основі неформального спілкування, бажання бути добрим й великодушним, переваги особисто симпатичним людям тощо. Заниження оцінок стає можливим в результаті навмисного прагнення до покарання, особистої антипатії чи "шлейфа" поганої репутації, не вмілості співробітника ефективно представити виконану роботу тощо. Несправедливість з боку керівника в оцінці роботи і поведінки своїх підлеглих виявляється, зокрема, у практиці застосування заохочень і покарань, встановлення посадових окладів і розмірів додаткових виплат, заповнення вакансій і в частих витратах огульної, бездоказової критики за мнимі помилки, спробах приховати неприємну інформацію, нехтування переконливими аргументами.

Головне завдання керівника: вміти регулювати - визначити і «увійти» у конфлікт на початковій стадії. Встановлено, що, якщо менеджер «входить і управляє конфліктом» у початковій фазі, він розв'язується на 92%; якщо на фазі підйому - на 46%, а на стадії «загострення», коли пристрасті загострилися до межі - на 5%, тобто конфлікти практично не розв'язуються чи розв'язуються дуже рідко.

Розрізняють три рівні розв'язання конфліктів керівником на вироб­ництві. Ці рівні не мають чітких меж і можуть бути продовженням один одного.

Рис. Взаємозв'язок між рівнями розв'язання конфліктів і стратегією поведінки керівника

на першому соціальному рівні використовують організаційні способи: зміна структури колективу, впорядкування системи сти­мулювання праці, поліпшення умов праці тощо. Соціальний рівень розв'язання конфліктів обмежений можливостями колек­тиву і керівництва і не завжди вимагає психологічного впливу керівника.

Другий рівень – міжособистий, який уже вимагає від ке­рівника вникнути в психологічну сутність суперечностей між кон­фліктуючими сторонами, не віддаючи переваги тій чи іншій сто­роні. Інакше кажучи, це об'єктивний погляд на речі третьої сторо­ни - керівника.

Третій – особистісно-психологічний рівень розв'язання конфлік­ту. У даному випадку керівник за допомогою «вживання в образ» (емпатії) стає по черзі то однією, то іншою із конфліктуючих сторін і міркує відповідно. При цьому керівник прагне виявити як об'єктивні причини ситуації, так і мотиви поведінки кожної зі сторін, які базу­ються на певних потребах та інтересах.

Проаналізувавши ситуацію, керівник кожній із сторін окремо пропонує вихід із конфліктної ситуації. Домігшись взаєморозумін­ня із кожним окремо, пропонує стратегію поведінки конфліктую­чим сторонам і свою допомогу як керівника на першому, соціаль­ному рівні (рис. ).