Раздел 4. Организационное поведение как фактор социального взаимодействия

Организация как социальная система. Организационное поведение. Личность в организации. Качества руководителя и исполнителя. Корпоративная культура организации. Конфликты в организации. Трудовой коллектив. Карьера: виды, модели. Планирование и этапы деловой карьеры.

Организация как социальная система.

Организация – это социальная группа, ориентированная на достижение взаимосвязанных специфических целей и формирование высокоформализованных структур на основе специализации или разделения труда. Организация – одна из наиболее развитых социальных систем.

Термин организация применительно к социальным объектам подразумевает:

-Некий инструментальный объект, искусственное объединение, занимающее определенное место в обществе и предназначенное для выполнения определенных функций.

-Некую деятельность, управление, включая распределение функций, координацию и контроль, т.е. целенаправленное воздействие на объект.

-Состояние упорядоченности или характеристику упорядоченности какого-то объекта.

  Все значения понятия "организация" тесно связаны между собой. Всякая организованная группа формируется в ходе ее "организовывания", т.е. деятельности по созданию ее внутренней структуры, системы коммуникаций, культурных особенностей, условий деятельности, распределения социальных ролей (например, роли руководителя, координатора, коммуникатора, исполнителя и т.д.). Очевидно, что когда такая организованная группа оформится, она будет обладать тем внутренним качеством, которое мы назвали организованностью.

С учетом всех этих аспектов организацию можно определить как целевую, иерархичную, структурированную и управляемую общность. Общими признаками организаций, отличающими их от других (неорганизованных) социальных формирований (социальных групп, общностей, классов, слоев) является целостность и устойчивость, наличие организационной культуры, регламентированное поведение, способность выявлять и удовлетворять социальные потребности, способность к самообучению и саморазвитию. Любая организация составляет сложную систему взаимодействия людей, которая включает разнообразные отношения, убеждения, идеалы, ценности, установки, черты характера и отношение к самим себе, коллег по работе и организации в целом. Между людьми могут сложиться отношения кооперации (сотрудничества), конкуренции, взаимопомощи, противодействия. Рассматривая организацию как социальную систему, мы можем выделить несколько элементов, составляющих ее структуру и определяющих ее как особое образование, отличное от многих других.

Цель. Ни одна организация (как формальная коммерческая структура, так и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более далее существовать, если не будет определена ее цель - то, ради чего данная организация формируется и будет действовать в дальнейшем. Определение цели может быть дано двояким образом - для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации и для ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования.

Миссия. Мы наблюдаем, что все большее количество организаций начинают свои презентации и рекламные кампании с представления собственной миссии - утверждение, раскрывающее смысл существования организации, специфику ее деятельности и основные социальные обязательства. Примером подобного рода заявлений могут быть следующие: “Наша цель сделать мир меньше” (телекоммуникационная компания), “Вместе с нами в будущее” (компьютерная техника), “Нормальная техника - для удобной жизни” (бытовая техника) и др. Таким образом, миссия - это представление о стратегических целях, и в этом смысле - о будущем, в которое приглашается клиент, партнер конкретной организации.

Видение. Для описания цели организации важен такой аспект, как видение т. е. то, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, как она видит пути и этапы достижения целей. Обычно это представление ориентировано не столько на клиентов, сколько на сотрудников организации и ее стратегических партнеров. Подобное представление фиксируется в программных документах организации и называется “видение” (от англ. vision - предвидение).

Структура. Следующий важный элемент, без которого не может существовать ни одна организация, - ее структура. Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. Так, выделяются три основных типа организационных структур:

• линейная;

• функциональная;

• адаптивная.

Организационное поведение.

Организационное поведение- область знаний, дисциплина, изучающая поведение людей и групп в организациях с целью нахождения наиболее эффективности методов управлении я ими для достижения цели организации. Организационное поведение, занимается формированием поведенческих моделей, разработкой навыков управления поведением, практическим использованием полученных навыков.

Основными практическими задачами организационного поведения является:

- формирование базовых теоретических представлений о поведении человека в организации;

- определение путей повышения эффективности трудовой деятельности человека, как в индивидуальном, так и в групповом режиме;

- изучение методов описания работников и группы, умение хвалить себя;

- выработка организационной культуры и управленческого имиджа.

Цели организационного поведения как науки:

- систематизирование описание поведения людей в различных ситуациях в процессе труда.

- объективное объяснение причин поступков индивидов и групп в определенных условных.

- прогнозирование поведения работника в будущем.

- овладение навыками управления поведением людей в процессе труда.

На организационное поведение оказывают влияние внутренние (субъективные) и внешние (объективные) факторы.

Существуют следующие модели организационного поведения: авторизации, опеки, поддерживающая, коллегиальная.

Характеристика моделей представлена в таблице 2.

Поведение человека — сово­купность осознанных, социально значимых действий, обусловлен­ных занимаемой позицией, т.е. пониманием собственных функций.

Таблица 2.

Модели организационного поведения

Характеристики	Авторизации	Опеки	Поддерживающая	Коллегиальная
Базис модели	Власть	Экономические ресурсы	Руководство	Партнерство
Ориентация менеджмента	Полномочия	Деньги	Поддержка	Работа в команде
Ориентация работников	Подчинение	Безопасность и льготы	Выполнение рабочих заданий	Ответственное поведение
Психологический результат	Зависимость от непосредственного начальника	Зависимость от организации	Участие в управлении	Самодисциплина
Удовлетворение потребностей работника	В существо- вании	В безопасности	В статусе признании	В самореализации
Участие работников в процессе труда	Минимальное	Пассивное сотрудничество	Пробужденные стимулы	Умеренный энтузиазм

Эффективное для организации поведение ее сотрудников проявля­ется в том, что они надежно и добросовестно исполняют свои обязанности, готовы во имя интересов дела в условиях меняющей­ся ситуации выходить за пределы своих непосредственных обязан­ностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, находят возможности для сотрудничества. Достичь данной цели можно различными путями.

    Первый - подбор лю­дей с необходимыми качествами. Однако: во-первых, не всегда можно найти людей с необходимыми харак­теристиками, во-вторых, нет гарантии, что будет ожидаемое поведение, в-третьих, требования к поведению могут меняться со временем, входя в противоречие с теми кри­териями, по которым люди отбирались в организацию.

   Второй - организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направле­нии. Чтобы устранить возможное противоречие между поведением человека и организационными нормами, необходимо знать, что определяет поведение человека, каким образом он реаги­рует на те или иные стимулирующие воздействия, от чего зависят его предпочтения.

У человека имеются две степени свободы в построении сво­его поведения в организации: с одной стороны, он обладает свободой в выборе варианта поведения - принимать или не при­нимать существующие в организации формы и нормы поведе­ния, а с другой — может принимать или не принимать ценно­сти организации, разделять или не разделять ее философию. Каждый тип поведения характеризуется объективными и субъективными мотивами, пониманием его необходимости, склонностью к нему. В зависимости от того, как сочетаются ос­новополагающие составляющие поведения, может быть выделено четыре типа поведения человека в организации.

     Первый тип поведения (преданный и дисциплинированный член организации) характеризуется тем, что человек полно­стью принимает ценности и нормы поведения, старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не вхо­дить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Результаты действий такого человека в основном за­висят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли. Для этих лю­дей руководство и подчинение представляют собой осознанную необходимость, в том числе вытекающую из чувства долга.

     Второй тип поведения («приспособленец») характеризуется тем, что человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, следуя нормам и формам поведения, при­нятым в организации. Он делает все по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и явля­ется хорошим и исполнительным работником, может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, проти­воречащие ее интересам, но соответствующие его собственным. Для этих людей руководство или подчинение внутренне жела­тельны, приносят определенное удовлетворение (у руководите­лей это обусловлено возможностью проявить себя, продемонст­рировать собственную власть, получить наслаждение от этого ощущения; подчиненные освобождаются от необходимости ду­мать, принимать самостоятельные решения, т.е. также обретают своего рода свободу). Но в этих условиях самое активное руково­дство и самое добросовестное подчинение будут иметь неблаго­приятные последствия из-за ориентации не на выполнение стоя­щих задач, а достижение комфортного состояния.

     Третий тип поведения («оригинал») характеризуется тем, что человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае у него может быть много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством. В том случае, когда организация может отка­заться от устоявшихся норм поведения по отношению к таким ее членам и обеспечить им свободу выбора форм поведения, они могут найти свое место в организации, успешно приспосо­биться к организационному окружению.

      Четвертый тип поведения («бунтарь») характеризуется тем, что человек не приемлет ни норм поведения, ни ценностей орга­низации, все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Необходимость определенного типа поведения для таких людей является вынуж­денной, внешне навязанной, что обусловлено как непонимани­ем важности, необходимости ценностей и норм поведения в орга­низации, так и отсутствием соответствующих навыков и при­вычек. В этих условиях выполнение функций руководства или подчинение воспринимается как насилие над личностью, пося­гательство на свободу, вызывает внутренний протест, а порой и озлобление. В большинстве слу­чаев «бунтари» порождают множество проблем, существенно усложняющих жизнь организации и даже наносящих ей ущерб.

Личность в организации.

Личность —  это, во-первых, системное качество индивида, объясняющееся его включенностью в общественные отношения и проявляющееся   в совместной деятельности и общении; во-вторых, субъект и продукт социальных отношений.

Индивидуальность- это тип относительно устойчивого проявления того, как человек думает, чувствует, видит себя.

Структура личности. К.К. Платонов выделил в структуре личности четыре подструктуры или уровня:

1) биологически обусловленная подструктура (куда входят темперамент, половые, возрастные, иногда патологические свойства психики);

2) психологическая подструктура, включающая индивидуальные свойства отдельных психических процессов, ставших свойствами личности (памяти, эмоций, ощущений, мышления, восприятия, чувств и воли);

3) подструктура социального опыта (куда входят приобретенные человеком знания, навыки, умения и привычки);

4) подструктура направленности личности (внутри которой имеется в свою очередь особый иерархически взаимосвязанный ряд подструктур: влечения, желания, интересы, склонности, идеалы, индивидуальная картина мира и высшая форма направленности – убеждения).

Поведение человека в организации определяется его собст­венными личностными чертами, целями, настроением, особенностями окружающей среды, условиями, возможностями и другими факторами.

Личность- это совокупность индивидуальных, социальных и психологических факторов характеризующих человека.

Дополнительные характеристики личности.

1)Локус-контроль - качество характеризующее склонность человека приписывать ответственность за результаты своей деятельности внешним силам, либо собственным усилиям.

2) Самооценка.

3) Потребность в достижении причастности власти.

4) Склонность к риску.

5) Авторитарность.

6)Позиции человека.

7)Уровень притязания.

Существует несколько видов и форм про­явления поведения личности при одинаковых внешних условиях.

Личности с повышенной активностью (гиперактивные), им свойст­венны общительность, открытость, увлеченность, предприимчивость, доброжелательность, некоторая поверхностность в суждениях, слабая сосредоточенность. Для таких людей более все­го подходит живая общественная и организаторская работа. Им требуются большие усилия для занятия одно­образной, рутинной, кропотливой работой.

Личности, склонные к самосозерцанию, скрытные (аутистические), малообщительные, тяжело идущие на контакт, с трудом входящие в коллектив, держатся обособленно, обладают формально-дело­вой манерой поведения. Такие специалисты могут быть исследователя­ми, конструкторами, экспертами, консультантами и т.д.

Личностям с неустойчивым настроением (лабильно-циклоидным), свойственны перепады активно­сти и работоспособности, связанные с внешними обстоятельствами и внутренним состоянием. Они могут периодически входить в конфликт, для них сложна работа с постоянным размеренным ритмом.

Личности, некритически оценивающие свои возможности и поведе­ние (демонстративные), имеют стремление показать себя лучше, чем они есть на самом деле, приспосабливаются к обстоятельствам, а при возмож­ности манипулируют действиями коллег. Людям данной категории лучше всего заниматься рекламой или работать в представительских органах, или там, где демонстрация себя не играет негативной роли.

Властолюбивые, деспотичные, эгоистичные личности обычно не­терпимы к критике, упрямо, а иногда безосновательно доказывают свою правоту, помнят и надолго затаивают обиды, могут быть агрес­сивны. Работа с такими сотрудниками требует особого подхода и терпеливости.

Пунктуальные, педантичные личности отличаются высокой доб­росовестностью и достаточно глубокими профессиональными знания­ми. Вместе с тем им свойственны сомнения относительно выполнен­ной работы, они постоянно стремятся к ее совершенствованию.

Несамостоятельные личности, приспособленцы (конформные) часто бывают несобранны, мягки, теряют­ся в сложной и непредсказуемой обстановке, быстро уступают чужим мнениям и требованиям. Склонны сглаживать воз­никающие конфликты и разногласия. Часто из них вырастают незаменимые заместители руководителей.

Личности без твердых принципов и с неразвитым чувством долга, которые легковесно относятся к своим служебным обязанностям, увлекаются более «приятными» делами, мягки и тактич­ны в общении, имеют множество знакомых на службе и вне ее. Им больше всего подходит работа, где необходимо простое общение с по­сетителями, частая смена видов деятельности. За такими сотрудниками необходим тщательный контроль.

Качества руководителя и исполнителя.

Эффективность протекания управленческого процесса, настроение людей в организации, отношения между сотрудниками зависят от множества факторов: непосредственных условий работы, профессиональных качеств кадровых работников, уровня управленческого состава. Одну из первых ролей в ряду этих факторов играет личность руководителя. Руководитель-это лицо, наделенное правом принятия решений и выступающее единоначальником в пределах данных ему полномочий. Личность руководителя, наряду с общепсихологическими проявлениями, обладает индивидуально-психологическими свойствами: темпераментом, характером, способностями, т.е. свойствами составляющими его индивидуальное своеобразие. Человек всегда приносит свои индивидуальные качества в процессы трудовой деятельности группового взаимодействия. Управленческая деятельность требует от руководителя организаторских, коммутативных, научно-познавательных, конструктивных и других способностей. Для руководителя просто необходимы специфические особенности личности, которые важны для успешного выполнения управленческой деятельности, это специальные умения, знания, компетентность, информированность.

Одно из первейших требований к качествам руководителя составляет его умение создавать коллектив. От того, каким будет созданный тем или иным руководителем коллектив, будут зависеть и успехи в его управленческой деятельности. В связи с этим к руководителю предъявляются определённые психологические требования. Руководитель должен обладать творческим мышлением, богатым, но реальным воображением.

Умение руководителя определить в каждом работнике ту структуру качеств, которыми должен обладать кандидат на занятие должности, составляет важное условие правильного подбора и расстановки кадров.

Формирование коллектива связано с решением проблемы психологической совместимости. Это требует от руководителя, чтобы он знал психологические особенности работников и умел их учитывать при формировании отдельных звеньев коллектива. Такой подход позволит ему воздействовать на формирование лучшего социально –психологического климата в коллективе.

Важнейшим моментом в управленческом процессе является принятие управленческого решения. Каждый руководитель должен видеть проблемы, которые выдвигаются условиями руководимой им системы. Каждому руководителю надо выбрать и сформировать в себе чувство нового, умение анализировать, из бесчисленного количества информации и фактов выделять важнейшие вопросы, быть ответственным.

Систематизация чужого опыта и готовых идей с целью использования их, когда это необходимо, является существенным условием организации научного труда руководителя.

Для выяснения и выбора самого правильного подхода к решению проблемы большое значение имеет умение руководителя советоваться. Умение руководителя советоваться в значительной степени определяет эффективность его деятельности. Не менее важно и умение руководителя анализировать мнения людей.

Оперативность принятия решения и его качество зависят от степени продуктивности умственной деятельности, умения использовать и применять имеющиеся знания и накопленный опыт. Поэтому и гибкость ума, и оперативность памяти – важные и необходимые черты каждого руководителя.

Не меньшее значение при подготовке принятия решения и его принятии имеют и волевые качества – инициативность, самостоятельность, решительность и смелость.

Все необходимые качества руководителя можно разделить на три группы:

1.Профессиональные:

-компетентность и профессиональная грамотность (своей сферы и менеджмента),

-ум,

-опыт,

-образование и эрудиция

2.Личные:

-порядочность,

-справедливость,

-уважение подчиненных,

-ответственность и надежность,

-уверенность в себе – «отвага мыслей, чувств и поступков»,

-коммуникабельность,

-память,

-социальный интеллект – способность понимать людей, их мотивы, эмоции,

-никогда не должен впадать в гнев – тот, кто не может управлять собой, не сможет управлять никем.

3.Деловые:

-организаторские,

-честолюбие,

-дальновидность (масштабность),

-работа с информацией,

-стрессоустойчивость,

-инновационность,

-лабильность,

-концентрация внимания,

-работоспособность,

-знание способов и обладание навыками профилактики, предупреждения и устранения конфликтов,

-умение правильно вести деловую беседу,

-владеть навыками проведения критического разбора деятельности подчиненных со­трудников,

-сочетать де­ловую активность с полноценным отдыхом.

Исполнительская деятельность - это деятельность по выполнению задач, поставленных руководителем.

Социально-психологические характеристики исполнительской деятельности:

-Направленность исполнения - сосредоточенность деятельности исполнителя на тех задачах, которые ставятся перед ним руководителем.

-Мотивирование - оценка и переживание значимости выполняемых управленческих решений, заинтересованность в их выполнении.

-Самостоятельность исполнения - способность без помощи руководителя и других работников, т.е. самостоятельно решать поставленные задачи.

-Организованность - планомерная последовательность, дисциплинированность.

-Ответственность - степень переживания субъектом своих обязанностей, необходимости выполнять поставленные задания.

-Компетентность - подготовленность исполнителя к реализации профессиональных функций, наличие необходимых знаний, умений, навыков.

-Креативность - способность к творчеству, к созданию нового.

В зависимости от сочетания разной степени выраженности данных характеристик выделены 7 социально-психологических типов исполнителей, учет особенностей которых позволяет повысить эффективность руководства.

Творческий тип исполнителя.

К нему относятся исполнители, для которых творчество, создание нового, является характерным. Работник здесь является творческим потенциалом организации, но их часто не раскрывают, не находят подхода.

Сложны психологически: автономны, конфликтны, слабоуправляемы. Здесь требуется особое искусство управления и общения с ними. Они склонны к позитивной оценки со стороны руководителя, их работа должна быть поощряема, замечены все их профессиональные качества.

Сверхнормативное исполнение.\

Этот тип характеризуется превышением нормы деятельности по качествами или по времени, при этом не обязательно с проявлением творческих способностей. Они делятся на 3 группы в зависимости от особенностей мотивации их активности.

1. Экономически мотивированные - наиболее удобный объект управленческого воздействия, наиболее легко управлять.

2. Отличники - их мотивация связана с социальной потребностью выделиться, утвердиться, проявить себя лучше других, стремление быть первым.

3. Группа самореализующихся работников - они делают лучше и больше других по внутренним мотивам (нормальные качества, привлекательность работы)

Методы их активации: для отличников - поощрение, для самореализующихся - не мешать.

Нормативное исполнение.

Очень надежные, организованные, компетентные, но не творческие люди.

Метод воздействия - четкое создание норм, правил, формулировка задач.

Пассивное исполнение.

Выполняет задачи, но не проявляет самостоятельности. Обращается к руководителю за помощью, уточнению задания, за промежуточным контролем и подтверждением их правильности. Причины поведения - боязнь неудач либо невысокая профессиональная компетентность, боязнь негативной оценки со стороны руководителя, низкая самостоятельность как психологическая особенность.

С другой стороны это может быть способом манипуляции, когда исполнитель демонстрирует готовность следования за руководителем, и многие руководители становятся объектом такой манипуляции, т.к. так проявляется самоутверждение руководителя.

Преобразующий тип исполнителя (слабоуправляемый)

Преобразует, трансформирует содержание указаний руководителя, делает по-своему, не то и не так, как от него ожидает руководитель и, как следствие, возникает конфликт и возмущение по поводу выполненной работы.

4 варианта проявления:

1) Руководитель очень ограничивает инициативу исполнителя, дает жесткие указания, вызывая протест исполнителя.

Рекомендация: коррекция отношений с подчиненным (просьба).

2) Исполнители позволяют себе делать так, как считают нужным (при слабом руководителе).

3) Исполнитель с высоким уровнем притязаний, низко оценивает руководителя, намеревается занять его место, демонстративно решает задачи по-своему.

Низкомотивированный исполнитель.

Низкая активность, неудовлетворение работой, нежелание нормативно работать. Необходимо заинтересовать, замотивировать исполнителя. Не следует поощрять формальное присутствие данного работника, нельзя выполнять за него какую-либо работу.

Уклоняющийся исполнитель.

Вся энергия работника направлена на уклонение от работы, но при этом как бы быть занятым. Приемы уклонения от работы:

1) Демагогические

- добиваться отсрочки выполнения задания

- во время выполнения напроситься в командировку, добиться отпуска

- доказать, что это не входит в служебные обязанности.

2) Психологические приемы

- стараться всегда выглядеть недовольным, обиженным.

- представить задачу, как дело мало изученное, непонятное.

- представить себя неспособным к выполнению задания.

- обвинить начальника в предвзятом отношении.

- непонятно объясненная задача.

3) Патологические приемы

- напроситься на грубость со стороны начальника, а потом обвинить.

- «пустить слезу», каяться.

- прослыть дураком, неспособным к выполнению задания.

- не попадаться начальнику на глаза.

Иногда в организациях исполнители (подчиненные) сталкиваются с «трудным» руководителем, проявляющим непрофессионализм, некомпе­тентность, пре­небрежение этическими нормами поведения.

Модели поведения исполнителей при взаимоотношении с «трудным» руководителем:

1. Осознание того факта, что сложности во взаимоотношениях руководителя и подчиненного неизбежны. Всегда следует помнить, что руководитель в силу своей должностной роли обязан выполнять отдельные функции, которые изначально будут негативно восприниматься сотрудниками (критика, контроль и т.д.).

2. Осознание того, что цели сотрудника являются составной частью общей системы целей организации, должно придавать работнику больше уверенности и хладнокровия.

3. «Трудный» руководитель - это хорошая модель для того, чтобы научиться разрешать разногласия, научиться управлять конфликтами на различных стадиях. Многие хорошие руководители научились на примере плохих тому, как не надо руководить.

4. Сотрудник должен уметь выполнять данное поручение (качественно, в срок, работать с информацией, расставлять приоритеты).

5. Уметь контактировать с руководителем в поиске компромиссного решения возникающих проблем. Нахождение компромиссов во взаимоотношениях с «трудным» руководителем не должно нарушать жизненных принципов сотрудника и создавать проблем для его здоровья. В противном случае оправдан крайний шаг - подача заявления об увольнении. Работа с «трудным» руководителем не должна быть причиной нервного перенапряжения со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Корпоративная культура.

Корпоративная культура определяется как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований и предположений, воплощенных в различных сторонах деятельности организации, и которые делают ту или иную организацию уникальной.

Корпоративная культура - это совокупность принимаемых всеми членами организации идей, взглядов, ценностей, которые являются ориентирами их поведения и действий. Главный показатель развитой корпоративной культуры: убежденность всех сотрудников в том, что их организация - наилучшая. Когда разные по характеру и содержанию люди объединяются для достижения единой цели и при этом отождествляют себя с организацией - можно говорить о корпоративном духе. Компонентами корпоративной культуры являются:

-Миссия;

-Цели;

-Поведение и коммуникации;

-Ценности;

-Культура труда;

-Символы (артефакты): лозунги, ритуалы и др.

Элементы корпоративной культуры:

• Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

• Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

• Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).

• Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

• Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».

• Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

• Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Корпоративная культура состоит из совокупности моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации.

Функции корпоративной культуры.

-На стадии знакомства с коллективом, закрепленная система ценностей и целей помогает новым сотрудником быстрее приспособиться в жизни в данной команде, тем самым, выполняя познавательную функцию;

-Культура в коллективе – это индикатор норм поведения в нем - регламентирующая функция;

-Накопление существующих ценностей, их воплощение в действиях сотрудников - функция общественной памяти;

-Зачастую корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, и она вступает в конфликт с ценностями личными. Но возможно человек перенимает систему ценностей коллектива для своей жизни -смыслообразующая функция; 

-Коммуникативная функция – за счет общих элементов культуры, норм поведения и целей, происходит взаимодействие сотрудников корпорации;

-Принятие культуры может пробудить в сотруднике скрытый потенциал - мотивационная функция;

-Культура в коллективе служит своего рода препятствием для нежелательных тенденций, выполняя охранную функцию;

-Формирование имиджа компании – клиентам или партнерам извне не нужно вникать в тонкости процесса, знакомиться с документацией, они формируют свое мнение о ней, исходя из ее системы ценностей и ориентиров; 

-Образовательная функция – культура предполагает постоянное самосовершенствование и обучение, что благоприятно влияет на рабочую деятельность сотрудника;

С течением времени в коллективе остаются только наиболее приемлемые функции и вытесняются ненужные.

Свойства корпоративной культуры.

• динамичность — в своём развитии культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития, совершенствования, замены;

• системность — корпоративная культура представляет собой сложную систему;

• структурированность — элементы иерархически соподчинены и обладают определенной степенью приоритетности;

• относительность — соотносит свои элементы как с собственными целями, так и с окружающей действительностью;

• неоднородность — внутри культуры существуют локальные субкультуры и даже могут появляться контр культуры, вступающие в конфронтацию с корпоративной культурой;

• адаптивность — способность оставаться устойчивой и про­тивостоять негативным изменениям внешней среды.

Корпоративная культура существует в организации независимо от того, занимается кто-то этими вопросами или нет. Но для того, чтобы корпоративная культура была позитивной, работала на создание конкурентоспособного имиджа организации, привлекала потенциальных клиентов и высокопрофессиональные кадры, была стабильным механизмом мотивации всех сотрудников, — ее формированием необходимо заниматься планомерно и целенаправленно.

Формирование корпоративной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Таким образом, в любой организации потенциально заложено множество субкультур, причем почти любая из них может стать доминирующей, если она поддерживается и используется руководством организации как консолидирующий элемент.

Типология корпоративной культуры. Существует обширная типология корпоративных культур, мы приведем некоторые из них.

Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской корпоративной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника».

Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких. В коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

Организация с типом «семья» характеризуется жесткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестер и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчиненные должны понимать его с полуслова и полунамека, а подчиненные, не получая четких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая «игра в телепатию» приводит к серьезным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жесткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

Культура «начальника» характеризует тот факт, что в России существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы все изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

Типология Камерона и Куинна делит корпоративную культуру на 4 вида.

Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей много общего. Организа­ции напоминают большие семьи. Ли­деры или главы организаций воспри­нимаются как воспитатели и, возмож­но, даже как родители. Организацию связывают воедино преданность и традиции. Высока обязательность организации. Акцент делается на дол­госрочной выгоде совершенствования личности, придается значение высо­кой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех опреде­ляется в терминах доброжелательно­го отношения к потребителям и забо­ты о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в согласованном бизнесе.

Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди го­товы жертвовать собой и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Свя­зующей сущностью организации явля­ется преданность экспериментирова­нию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на пе­реднем рубеже. В долгосрочной пер­спективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предо­ставление уникальных и новых товаров. Важно быть лиде­ром на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную ини­циативу и свободу

Иерархическая (бюрократическая) культура. Очень формализованное и структу­рированное место работы. Лидеры гордятся тем, что они - рациональ­но мыслящие координаторы и орга­низаторы. Важно поддерживать плавный ход деятельности органи­зации. Организацию объединяют формальные правила и официаль­ная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавно­го хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наем­ными работниками озабочено гаран­тией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости

Рыночная культура. Организация, ориентированная на ре­зультаты, главной заботой которой яв­ляется выполнение поставленной зада­чи. Люди целеустремленны и сопер­ничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конку­ренты, они неколебимы и требователь­ны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Пер­спективная стратегия нацелена на кон­курентные действия, решение постав­ленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важны конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жесткая ориента­ция на конкурентоспособность.

Конфликты в организации.

Конфликт  - отсутствие между двумя или более сторонами согласия, каждая сторона делает все, чтобы была принята именно ее точка зрения, и препятствует другой стороне делать то же самое.

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Причины конфликтов в организации.

-Распределение ресурсов.

-Взаимозависимость задач и обязанностей.

-Различия в целях.

-Различия в представлениях и ценностях.

-Различия в жизненном опыте и манерах поведения.

-Плохие коммуникации.

Выделяют четыре вида конфликтов в организации:

1. Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики. Одна из самых распространенных его форм — ролевой конфликт, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Он может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями или являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Он связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3. Конфликт между человеком и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Он может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Это разногласия между линейным и штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом.

Стратегии поведения в конфликтной ситуации. Когда человек попадает в конфликтную ситуацию, для более эффективного решения проблемы ему необходимо выбрать определенный стиль поведения.

1. Приспособление: наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; предмет разногласия связан с более сложными проблемами по сравнению с теми, которые рассматриваются сейчас, а пока необходимо упрочить взаимное доверие; необходимо признать собственную неправоту; вы понимаете, что итог намного важнее для оппонента, чем для вас.               

2. Компромисс (урегулирование разногласий путем взаимных уступок): у сторон одинаково убедительные аргументы; необходимо время для урегулирования сложных проблем; необходимо принять срочное решение при дефиците времени; вас может устроить временное решение; компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения с оппонентом, и вы предпочитаете получить хоть что-то, чем потерять все.

3. Сотрудничество (совместное принятие решения, удовлетворяющего интересы всех сторон): необходимо найти общее решение, если каждый подход к проблеме важен и не допускает компромиссных вариантов; у вас есть время поработать над возникшей проблемой; вы и ваш оппонент хотите поставить на обсуждение некоторые идеи и потрудиться над выработкой решения.

4. Игнорирование конфликта (стремление выйти из конфликтной ситуации, не решая ее). Игнорирование: источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с более важными задачами; изучение ситуации и поиск дополнительной информации о природе конфликта представляются более предпочтительными, чем немедленное принятие какого-либо решения; предмет спора не имеет отношения к делу и при этом является симптомом других более серьезных проблем; подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт; напряженность слишком велика и вы ощущаете необходимость ослабления накала; вы знаете, что не можете или даже не хотите решить конфликт в свою пользу; у вас мало полномочий для решения проблемы или для решения желательным для вас способом; немедленно решить проблему опасно, поскольку открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию.

5. Соперничество, конкуренция (открытая борьба за свои интересы, упорное отстаивание своей позиции). Соперничество: требуются быстрые и решительные меры в случае непредвиденных и опасных ситуаций; при решении глобальных проблем, связанных с эффективностью деятельности (при уверенности руководителя в своей правоте); вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и что вам нечего терять.

Выделяют пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы.

Трудовой коллектив.

Коллектив - средняя социальная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретных задач, основанная на общности целей, принципов сотрудничества, сочетании индивидуальных и групповых интересов и работающая на одном предприятии.

Признаки коллектива:

1) общая цель. Такая цель должна совпадать с общественными интересами и не противоречить законам государства;

2) общая совместная деятельность. Для достижения цели каждый член коллектива должен активно участвовать в совместной деятельности;

3) отношения ответственной зависимости. В процессе деятельности между членами коллектива в целях достижения цели складываются особые отношения;

4) общий руководящий орган. Коллективом избирается наиболее авторитетный член в органы управления. Важной особенностью является сплоченность. В хороших коллективах существуют такие качества, как взаимопомощь, взаимопонимание, защищенность.

Стадии развития коллектива.

Стадия первая. Притирка. Новый коллектив состоит из пока еще незнакомых между собой людей. Постепенно они узнают друг друга поближе, адаптируются в кругу других сотрудников.

Стадия вторая. Ближний бой (дворцовые перевороты). Изучив друг друга, некоторые члены коллектива начинают бороться за лидерство, стремясь занять доминирующую позицию.

Стадия третья. Экспериментирование (результативность). На этой стадии развития коллектива возрастает его потенциал, и сотрудникам приходится искать способы использовать имеющиеся ресурсы и возможности наилучшим способом

Стадия четвертая. Эффективность. Приобретя достаточный опыт в совместном эффективном использовании ресурсов и решении проблем, члены коллектива начинают гордиться своей принадлежностью к нему.

Стадия пятая. Зрелость (мастерство). Это высшая стадия развития коллектива, во время которой между его членами налаживаются прочные связи, а основной критерий принятия и оценки сотрудников — достоинства, а не претензии.

Трудовой коллектив—это группа трудящихся людей, объеди­ненных общей работой, интересами и целями.

К социально-психологическим факторам трудового коллектива относятся:

   -морально-психологический климат;

   - сплоченность;

   - психологическая совместимость;

   - уровень психологического давления коллектива на своих членов, степень конформизма.

Основными социально-психологическими характеристиками коллектива можно считать его информированность, дисциплинированность, активность, организованность и сплоченность.

Карьера: виды, модели. Планирование и этапы деловой карьеры.

Слово карьера в переводе с французского языка, означает успешное движение вперед. Понятие карьера в узком смысле отражает индивидуальный трудовой путь человека, способ достижения целей и результатов в основной форме его личностного самовыражения. В широком смысле карьера может рассматриваться как активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни. Можно дать следующее определение карьеры - это индивидуальный путь человека в определённых видах профессиональной деятельности, потенциально связанный с прохождением последовательности должностей, с образом жизни, реализующий призвание человека, предполагающий обогащение опытом и развитие субъекта и ведущий к достижениям и социальному признанию. Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении всей жизни.

Многообразность и сложность явления карьеры отражается и в многообразии ее видов, разнообразии подходов к ее типологии. Для классификации видов карьеры можно выделить множество различных оснований, признаков, критериев.

Классификация управленческих карьер осуществляется по нескольким показателям:

- индивидуальная профессионализация; 

- скорость продвижения;

- последовательность должностей (позиций);

-перспективная ориентация: на вышестоящие должности (расширение влияния), на сохранение занимаемой позиции и на борьбу за ее удержание.

- личностный, целями которого могут быть самореализация, власть, самоутверждение, личное обогащение, решение сложных проблем в общечеловеческом масштабе и др.

С точки зрения индивидуальной профессионализации – степени овладения человеком профессиональным опытом в конкретном виде деятельности, можно выделить профессиональную и должностную карьеру.

Для профессиональной карьеры характерно преобладание в трудовой деятельности человека профессиональной специализации, работа преимущественно в одной предметной профессиональной области, достижение им и признание профессиональным сообществом результатов его труда, авторитета в конкретном виде профессиональной деятельности. Должностная карьера отражает изменение преимущественно должностного статуса специалиста, его социальной роли, степень и пространство должностного авторитета в организации. Это своеобразная траектория его перемещения, как по вертикали, так и по горизонтали должностной структуры в организации.

Преобладание того или иного типа карьеры зависит от социально-экономической ситуации, формы собственности, отрасли производства, особенностей конкретной должности.

На практике существует большое многообразие вариантов карьеры, которые базируются на четырех основных моделях:

1. «Трамплин». Подъем по служебной лестнице происходит, когда занимают более высокие и лучше оплачиваемые должности. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться на ней в течение длительного времени. А потом прыжок с «трамплина» - уход на пенсию. Является типичной, когда не ставят перед собой целей продвижения по службе в силу ряда причин - личных интересов, невысокой загрузки, хорошего коллектива, устраивает должность до ухода на пенсию.

2. «Лестница». Каждая ступень служебной лестницы представляет собой определенную должность, которую работник занимает определенное время (не более 5 лет). Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки он достигает в период максимального потенциала, и после этого начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы. Психологически эта модель очень неудобна для руководителей из-за нежелания уходить с «первых ролей».

3. «Змея». Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время, а потом занимает более высокую должность на более высоком уровне. Главное преимущество этой модели - возможность изучить все функции деятельности и управления, что пригодится на вышестоящей должности. Эта модель характерна для японской модели, так как они связывают себя не только с отдельной профессией, но и с будущим фирмы. При несоблюдении ротации кадров эта модель теряет значимость и может иметь негативные последствия.

4. «Перепутье». Когда после определенного периода работы проводится аттестация (комплексная оценка персонала) и по результатам принимается решение о перемещении или повышении работника. Эта модель похожа на американскую, и в основном характерна для совместных компаний.

В реальной жизни наиболее часто встречаются шесть подходов к построению карьеры.

1. Альпинист - сознательная карьера, не склонен к резким необдуманным решениям; проходит ступени снизу доверху; следующий шаг, только хорошо закрепившись и подстраховавшись. Полон решимости дойти до вершины и будет ее штурмовать до победы.

2. Иллюзионист - предпочитает казаться, чем «быть»; хорошо умеет его эксплуатировать внешние признаки имиджа успешного человека; ждет самую высокую волну, которая подняла бы его наверх; может манипулировать окружающими, не склонен брать на себя большую ответственность; уйдет к конкуренту при более выгодном предложении.

3. Мастер - интересно осваивать новые области, главное - интересная насыщенная жизнь, ощущение движения вперед (а не вверх). Может принимать неожиданные для окружающих решения об уходе или смене деятельности.

4. Муравей - работает строго по конкретным задачам из-за боязни совершить ошибку, исполнителен, биться ответственных решений; четкие инструкции, отсутствие свободы выбора и похвала руководства будут ему лучшей наградой.

5. Коллекционер - Хочет достичь вершин, но слишком долго готовится начать профессиональную деятельность, имеет несколько образований, но реального опыта почти не имеет; туманно представляет себе свой карьерный путь, денежные притязания выше его реальной стоимости.

6. Узурпатор - надеется в жизни в основном на себя, движется по карьерной лестнице, погоняемый самолюбием, ориентирован на вертикальную карьеру, авторитарный стиль управления. Чувствует себя ответственным, старается контролировать свою работу и работу соседних подразделений, часто произвольно расширяя свои полномочия. Неуверенность заставляет его примыкать к сильным группам, но недоверие не дает использовать открывающиеся возможности.

Планирование деловой карьеры - определение путей, ведущих к достижению ее цели. Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления сотрудниками своих потребностей и интересов (желаемой должности, уровня доходов и т.п.) и потенциальных возможностей, на основе чего с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры. Затем самостоятельно или с помощью руководителя и при консультации специалиста по работе с персоналом определяются варианты продвижения по службе, как в собственной фирме, так и за ее пределами и необходимые для этого меры. Основой планирования карьеры является карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5-10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизотальному и вертикальному перемещению работника, а с другой стороны, обязательства последнего повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства. Средством реализации плана карьеры являются успешная работа в занимаемой должности; профессиональное и индивидуальное развитие; обучение; эффективное сотрудничество с руководителем; создание положения и имиджа в организации. Все это позволяет успешно пройти через ряд последовательных должностей и добиться желаемого, осуществив тем самым развитие карьеры.

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.

Краткое описание этапов карьеры:

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая  характеристика	Особенности мотивации  (по Маслоу)
Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

Темы заданий по 4 разделу

1. Организация как социальная система.

2. Организационное поведение.

3. Личность в организации.

4. Качества руководителя и исполнителя.

5. Корпоративная культура организации.

6. Конфликты в организации.

7. Стратегии поведения в конфликтной ситуации.

8. Трудовой коллектив.

9. Карьера: виды, модели, этапы.

Список литературы к разделу 4

1. Андреева Г.М. Социальная психология: учебник для вузов.-5-е изд., испр. и доп. – М., 2008. -364 с.

2. Егоршин А.П. Управление персоналом организации: учебник для вузов – 6-е изд., перераб. и доп. – Н.Новгород: НИМБ, 2012.

3. Камерон К.С., Куинн Р.Э Диагностика и изменение организационной культуры: Пер. с англ./СПб.: Питер, 2011 г. – С. 125-250.

4. Куприянова Н.В. Деловая культура и психология общения: учеб. пособие. – Казань: КазГАСУ, 2010. -255 с.

5. Персональный менеджмент. Тесты и конкретные ситуации: учеб. пособие/Под ред. д-ра экон. наук, проф. С.Д. Резника – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.

6. Управление персоналом: учебник/Под общ. ред. д-ра экон. наук И.Б. Дураковой. – М.: МНФРА-М, 2009.

7. Хильб, Мартин. Интегрированный менеджмент персонала. Цели-стратегии-инструменты: пер. 11-го изд./Мартин Хильб. –М. Дело и Сервис, 2006.

8. Управление персоналом организации: Учебник / Под. ред. А.Я. Кибанова, 9-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФА-М. – 2013.- 547 с.

9. Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. – 608 с.

10. Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство: учебник для слушателей, обучающихся по программам "Мастер делового администрирования": Пер. с английского. СПб.: Питер, 2011. – 315 с.