Питання для самоперевірки

1. Надайте загальну характеристику мотивації.

2. Охарактеризуйте змістовні теорії мотивації.

3. Охарактеризуйте теорії процесу мотивації

Література: [ 8, 12 23, 28, 33].

ТЕМА № УП 9. Кадрова політика.

Типи кадрової політики. Етапи будування кадрової політики. Кадрова стратегія. Умови розробки кадрової політики.

Методичні вказівки

Кадрова політика організації спрямована на приведення кадрового потенціалу у відповідність цілям і стратегії розвитку.

У залежності від факторів зовнішнього середовища, корпоративної культури може бути ефективна або відкрита, або закрита кадрова політика.

Рівень усвідомлення і ступінь впливу на кадрову ситуацію в організації також визначають тип кадрової політики.

Для побудови адекватної кадрової політики необхідно розробити представлення про цілях, нормах і способах здійснення кадрових заходів. Основним механізмом підтримування адекватної кадрової політики повинен стати моніторинг персоналу.

Питання для самоперевірки

1. Дайте визначення терміну кадрова політика.

2. Охарактеризуйте типи кадрової політики.

3. Охарактеризуйте етапи будування кадрової політики.

Література: [1, 4, 8, 12, 23, 28, 33].

ТЕМА № УП-10. Управління персоналом в умовах розвитку організації.

Стадія формування організації. Стадія інтенсивного росту організації. Стадія стабілізації. Стадія спаду (ситуація кризи).

Методичні вказівки

На першої стадії формування організації необхідно враховувати структуру управління персоналу. Це означає:

1. Рівень, на якому передбачається реалізовувати управління персоналом.

2. Штат служби управління персоналом.

З огляду на те, що ріст організації ставить проблеми керованості, менеджер по персоналу на другій стадії інтенсивного росту повинний продумувати питання зміни організаційної структури, принципів управління й у широкому сенсі - командного управління і формування управлінських команд.

Однак найбільш істотна проблема, з яким зіштовхується управління персоналом, - проблема розмивання корпоративної культури. У період інтенсивного зростання організація може містити в собі набагато більше персоналу, чим на попередніх стадіях. Якщо організація змогла вийти на стадію інтенсивного зростання, знайшла свого споживача, удержалася на ринку, безумовно, у корпоративній культурі є багато продуктивного, вона здатна дати організації стимул для подальшого росту. Але з приходом нових співробітників, що працювали колись в інших фірмах і підприємствах, менеджер з персоналі зіштовхується з проблемою удержання продуктивності корпоративної культури, її цінності, не дозволити груповим представленням загинути під напором безлічі нових ідей.

Стадії стабілізації досягають не всі організації, що успішно вийшли на ринок. Парадокс може полягати в тому, що навіть якщо клієнтів багато, організація може загинути, якщо не зможе вирости відповідно до потреб ринку. Тому частина організацій так і. не «доживає» до стадії стабілізації - бажаної спокійної гавані. Може казатися, що саме цей період є самим спокійної для фірми - є клієнти, є співробітники, зрозуміло, що і як робити (відпрацьовані технології). Залишається тільки спокійно працювати, але на стадії стабілізації чекає ряд проблем, без рішень яких організація може загинути.

Основна задача роботи управлінського персоналу на цій стадії - не тільки удержання досягнутого рівня рентабельності і не збільшення витрат на виробництво, але і обов’язкове зниження витрат на сировину, технологію й особливо персонал, зокрема , у ситуації твердої конкуренції. Щоб удержати стійкість, будь-якої організації необхідні пошуки нових сегментів ринку, диверсифікованість виробництва, включення нового бізнесу у сферу своєї діяльності. Організація повинна закріпити власну організаційну структуру, зробити її максимально ефективної в нових умовах усілякої економії. Усе це особливим образом детермінує і діяльність кадрової служби.

Якщо підприємство не змогло підготувати плацдарм для нового злету - не був знайдений новий товар і підготовлений до висновку на ринок, старий товар відповідно до циклу життя через конкуренцію виробив свій ресурс, організація переходить на стадію спаду. Досягнуті рубежі неможливо удержати, іде клієнт, підприємство змушене зменшувати обсяги виробництва, скорочувати персонал, мінімізувати організаційну структуру, скорочуючи витрати до мінімуму. Часто ситуація кризи супроводжується і неплатоспроможністю, що приводить до банкрутства.

У подібній ситуації управлінський персонал підприємства повинний провести змістовний аналіз і прийняти рішення про можливі варіанти подальшого розвитку. Існує кілька варіантів:

- продаж підприємства - повна ліквідація, продаж активів, звільнення персоналу і повне припинення діяльності;

- уведення зовнішнього керування - запрошення нового менеджера (його можуть запропонувати кредитори, співробітники підприємства, арбітражний суд);

- пошук інвестицій під конкретний проект, вкладення засобів - перебудова виробництва без зміни керівника

І в другому й у третьому випадках залишається задача нормалізації діяльності, а для цього необхідно провести аналіз фінансового стану, знайти шляху реорганізації, раз-працювати антикризову маркетингову, інвестиційну й організаційно-виробничу стратегії, знайти нових партнерів і інвесторів.

Для подолання виниклого кризи особливо важлива робота з персоналом. Діяльність кадрової служби на цьому етапі повинна включати діагностику кадрового потенціалу підприємства, розробку стратегії реорганізації і кадрових програм підтримки реорганізації, скорочення персоналу, підвищення продуктивності праці, дозвіл конфліктів, що особливо загострюються в цей період.

При розробці антикризової програми роботи з персоналом організації важливо ситуацію кризи сприймати трохи ширше, ніж просто криза в ситуації спаду виробництва і втрати замовника.

Якщо під кризовою ситуацією розуміти такий стан організації, при якому вона не здатна жити далі, не перетерплюючи деяких внутрішніх змін, то, очевидно, кожна організація випробує цей стан, переходячи від однієї стадії життєвого циклу до іншої. І це нормально.