1. Проблема отличника.

Руководителем обычно назначают «хорошего парня» или просто лучшего специалиста. Поэтому большая часть таких руководителей, владеет узкими знаниями в данной отрасли и лишь поверхностно владеет технологиями управления. Их уровень знаний о методах управления обычно находится в рамках наблюдения за своим шефом или примеры из фильмов и однозначно маловат для эффективного практического применения Прогнозируемый результат: руководитель продолжает, делает знакомую, понятную ему работу, и не утруждает себя заботами о подчинённых. Дополнительное влияние на такой выбор может оказывать собственная амбициозность и, как правило «синдром отличника» вкупе с категорическим неприятием метода проб и ошибок. Зачастую у такого руководителя есть протеже, и страх подвести его заставляет работать все больше, и все больше удаляться от персонала. Пресловутая ответственность играет здесь злую шутку: идея достигнуть результата посредством управления представляется более рискованной и чревата высокой вероятностью срыва рабочего задания. А такого развития событий ответственный человек допустить не может.

2. Синдром «своего парня».

Процессы управления персоналом изначально носят конфронтационный характер по отношению к сотрудникам. Далеко не все подчиненные испытывают эйфорию от того, что им делегируют процессы или предъявляют дополнительные требования и как факт подкидывают проблем. Руководителю приходится преодолевать возникающее сопротивление. Поэтому управление неизбежно связано с негативом, которые возникают у руководителя в процессе встречи ожесточенного или скрытого сопротивления. Большинство же людей не испытывают никакой радости от постоянных психологических поединков или конфронтации с людьми, рядом с которыми они проводят значительную часть рабочего времени.

3. Позитивная проекция.

В психологии проекциями принято называть желание приписывать другим людям собственные черты характера и моральные установки. Такая привычка дает нам иллюзию легкости взаимодействия с окружающими и как следствие перенос на управление персоналом. Действительно, зачем изучать основные мотиваторы и прогнозировать варианты развития событий, реакции на свои слова, а еще и отслеживание реальной обратной связи от сотрудников? Намного проще представить себе, что все вокруг являются нашими зеркальными отражениями. Множество руководителей — люди ответственные по отношению к работе. Поэтому, поручая работу подчиненным, руководитель рассчитывает, что те обойдутся с порученным им заданием так же, как он сам бы поступил, если бы находился на их месте и не доставят проблем. В реальности же шанс, что сотрудник употребит свой талант не на выполнение поручения, а на подбор причин, которые ему помешали это сделать, как мы понимаем, крайне велик. Руководитель, получающий не результат, а причины всегда в шоке — он просто не может понять, как же его подчиненный мог так нехорошо поступить? Вот я бы! Прогнозируемый результат: руководитель предпочитает работать самостоятельно, персонал же задействует исключительно по мелочи или загружает той работой, от которой ни вреда, ни пользы.