2.2 Методика диагностики конкурентной среды.

Оценка уровня и прогноз конкуренции на рынке продукта под влиянием факторов конкуренции, а также распознавание, определение характера, признаков, выявление причин возможных отклонений в состоянии конкурентной среды могут быть осуществлены с помощью таких форм диагностики, как:

аналитическая (процесс установление диагноза бесконтактными методами с помощью маркетинговой, статистической информации и использованием методов конкурентного анализа, типологий, анализа конкурентных карт - ретроспективных и перспективных);

экспертная (базируется на информации, полученной контактными методами, с помощью проведения специальных экспертных и социально-экономических опросов в ходе полевых исследований);

диагностика на модели (разрешает получить информацию об объекте диагноза путем имитационного моделирования).

Результатом диагностики может быть диагноз, то есть определение и описание текущего и перспективного состояния конкурентной среды.

Аналитическая диагностика конкурентной среды проводится такими этапами.

Сначала формируется перечень предприятий, которые действуют на рассматриваемом (или новом) рынке и создают его конкурентную среду.

Собирается исходная информация за анализируемый и базисный периоды.

Все стоимостные и финансовые показатели приводятся к сравнимым значениям по курсу Национального банка Украины.

Затем экспертным методом устанавливается состояние избранного рынка, то есть определяется вид рынка: рынок продавца или покупателя.

Рассчитываются характеристики, которая отображает состояние рынка (интенсивность конкуренции, интенсивность конкуренции по: динамике рынка, рентабельности рынка, объему ресурсов предприятия, объему ресурсов конкурентов предприятия, количеству предприятий и т.д.).

Определяются рыночные доли предприятия, строится таблица рыночных долей предприятий и рассчитываются средние рыночные доли, которые приходятся на одно предприятие.

Рассчитываются обобщенные характеристики интенсивности конкуренции.

Для оценки степени монополизации рынка, которая обратно пропорциональна интенсивности конкуренции, используются:

СR4 - чотирехдолевой показатель концентрации, который характеризует общую долю четырех предприятий с максимальным объемом товаров на анализируемом рынке;

СR10 – десятидолевый показатель концентрации, который характеризует общую частицу 10 предприятий с максимальным объемом товаров на анализируемом рынке;

ННІ - индекс Херфиндала-Хиршмана, который позволяет оценить равномерность распределения рыночных долей предприятий-участников рынка.

Выполняется факторный анализ динамики рыночных долей конкурентов в зависимости от ряда факторов, например, действия конкурентов, изменения объема ресурсов и т.д.

Избирается вид статистического распределения рыночных долей.

Формируются группы предприятий, рассчитывается средняя рыночная доля, которая приходится на группу, и темп прироста рыночной доли каждой группы предприятий.

Построение конкурентной карты рынка осуществляется в виде матрицы, в которой по строкам откладываются темпы роста рыночной частицы, а по столбцам размещаются предприятия в зависимости от занимаемой ними рыночной доли.

По типам стратегий устанавливается положение предприятий на рынке.

Проводится ситуационный анализ и в зависимости от типа рынка осуществляется проектирование стратегии конкуренции с учетом динамики рынка или рыночной доли предприятия.

Экспертная диагностика конкурентной среды может быть проведена по методике А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда.

Первым этапом изучения конкурентной среды является определение и оценка основных характеристик рынка продукта (услуги), на котором работает или планирует действовать предприятие. К таким характеристикам относятся: размеры рынка; темпы роста рынка и стадии жизненного цикла; мощности; препятствия для входа на рынок или выхода из него; цена; уровень стандартизации товаров; быстрые технологические изменения; требования к размерам необходимых капиталовложений; вертикальная интеграция; экономия на масштабах производства; быстрое восстановление ассортимента продукции, прибыльность отрасли.

На втором этапе определяются конкурентные силы, которые действуют в отрасли, и их влияние на ситуацию в отрасли. Для анализа конкуренции на рынке соответственно модели М. Портера учитываются такие группы факторов:

- соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов- ситуация в отрасли

• влияние товаров заменителей (цена, стоимость «переключение», качество основной продукции);

- угроза появления новых конкурентов - влияние потенциальных конкурентов (трудность входа на отраслевой рынок, доступ к каналам распределения, отраслевые преимущества);

• позиции поставщиков, их экономические возможности - влияние

- позиции потребителей, их экономические возможности - влияние покупателей (статус покупателей, значимость продукции для покупателя, стандартизация продукции).

Эти конкурентные силы имеют разную по направлению и значимости влияние на ситуацию в отрасли, их суммарное влияние определяет характеристики конкурентной борьбы в отрасли, прибыльность отрасли, место предприятия на рынке и его успешность.

Информация о степени конкуренции на рынке отрасли и прогноз ее изменений может быть получена с помощью анкетирования экспертов-менеджеров и ведущих специалистов предприятия. Каждый из факторов, который характеризуют конкуренцию на рынке, оценивается экспертами (или ведущими специалистами предприятия) по балльной шкалой. Таким образом, появляется возможность оценить значимость факторов по степени проявления их признаков на рынке исследуемого продукта и сделать вывод об уровне каждой силы конкуренции на данном рынке, общий уровень конкуренции на рынке отрасли и прогноз ее динамики.

На третьем этапе необходимо определить факторы (или силы), которые определяют уровень конкуренции на рынке и признаков их проявления, и характер изменений в структуре конкурентных сил.

Движущими силами являются:

изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, средствах использования товаров, внедрение новых продуктов;

технологические изменения, изменения в системе маркетинга, вход на рынок или выход из него больших предприятий, распространение «ноу-хау», возрастающая глобализация отрасли;

изменение структуры затрат или производительности, переход преимуществ потребителей от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот), влияние изменений в законодательстве и правительственной политике, изменения общественных ценностей, ориентации образа жизни, послабление влияния факторов неопределенности и риска.

На четвертом этапе определяются предприятия с самими сильными и самими слабыми конкурентными позициями.

Позиция, которую занимает тот или иной участник может быть:

сильной (данный участник рынка доминирует над некоторыми или всеми соперниками по конкретным направлениям деятельности); слабой (нет ни преимущества, ни равновесия с равными соперниками); стойкой (изменения, которые происходят в конкурентной среде, не ослабляют положения предприятия); неустойчивой (очень чувствительная к внешним изменениям, каким предприятие не в состоянии что-нибудь противопоставить).

На пятом этапе целесообразно спрогнозировать наиболее вероятные шаги стратегических конкурентов.

Стратегическая группа конкурентов - это определенная количество предприятий, которые занимают близкие позиции на рынке и конкурируют между собою на основе одних и тех же конкурентных преимуществ, пользуясь одинаковыми методами.

На шестом этапе устанавливаются ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.

Ключевые факторы успеха (КФУ) - это общие для всех предприятий отрасли действия, конкурентные возможности, результаты деятельности, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

Эти факторы зависят от экономической и технической характеристики отрасли, используемых в отрасли средств конкурентной борьбы и базируются на технологии, производстве, реализации продукции, маркетинге, профессиональных привычках, организационных способностях, других факторах.

Количество КФУ в отрасли не превышает 3-4 (только 1-2 имеют наибольшее значение). Ключевые факторы успеха могут отличаться в зависимости от типа деятельности или от избранной стратегии рыночной сегментации.

На заключительном этапе принимается окончательное решение относительно привлекательности отрасли в ближайшее время и в долгосрочной перспективе.

При определении привлекательности в той или иной отрасли определяющими являются такие факторы: потенциал роста отрасли; восприимчивое или неблагоприятное влияние на отрасль движущих сил; возможность входа в отрасль больших предприятий; стабильность спроса; усиление или ослабление влияния сил конкуренции; серьезность проблем, которые возникают перед отраслью в целом; степень риска и неопределенности; увеличение или снижение прибыльности отрасли как результат действий конкурентов и движущих сил.