Примерные теоретические вопросы к экзамену

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

1. Базовые стратегии развития организации.

Традиционно стратегии по Портеру называются базовыми.

Но!!! В настоящее время выделяют четыре базовые стратегии развития организации:

1. Стратегия ограниченного развития.

2. Стратегия роста.

3. Стратегия сокращения.

4. Комбинированная стратегия.

1. Стратегию ограниченного развития выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией.

Цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий.

Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.

2. Стратегия роста чаще всего применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией.

Цели развития устанавливаются ежегодно со значительным превышением уровня развития над уровнем предыдущего года.

Различают стратегии концентрированного роста по отношению к базовому рынку или продукту и интегрированного роста, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур.

3. Стратегия сокращения как стратегия последнего средства выбирается предприятием реже всего.

Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде.

При стратегии сокращения уровень последующих целей устанавливается ниже достигнутого. Фактически для многих предприятий такой вариант означает путь к рационализации и переориентации. Основными вариантами такой стратегии могут стать:

ликвидация - полная распродажа материальных запасов и активов предприятия;

отсечение лишнего - отделение по каким-либо причинам некоторых подразделений или видов деятельности;

сокращение и переориентация - сокращение операций до более управляемого и более прибыльного уровня.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться и ни какие мероприятия не изменят этой тенденции.

4. Комбинированная стратегия - любое сочетание стратегических альтернатив.

Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.

Комбинированная стратегия применяется при таких ситуациях, когда одни подразделения развиваются быстро, другие - умеренно, третьи - стабильно, четвертые - сокращают масштабы производства. В зависимости от конкретного сочетания, выбранного подхода, будет получен результат: общий рост, общая стабилизация, общее сокращение. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию условий деятельности предприятия.

2. Использование метода SWOT-анализа при разработке стратегии организации.

Чтобы на практике избежать возможных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо соблюдать несколько правил.  1. По возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. При проведении анализа, охватывающего весь бизнес, его результаты, скорее всего, будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения. Фокусирование SWOT-анализа на положении компании в разрезе конкретного рынка/сегмента даст намного более полезные для практического применения результаты.  2. Соблюдайте корректность при отнесении того или иного фактора к силам/слабостям или возможностям/угрозам. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию менеджмента.  3. SWOT-анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке, а не внутреннее их восприятие, поэтому сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если они (или их результат) именно таким образом воспринимаются внешними покупателями и партнерами. Они должны соответствовать объективно существующим отличиям продуктов компании от конкурентов. Ранжировать силы и слабости необходимо в соответствие с их важностью (весомостью) для покупателей и включать в SWOT-анализ необходимо лишь наиболее важные.  4. Качество SWOT-анализа напрямую зависит от объективности и использования разносторонней информации. Нельзя поручать его проведение одному человеку, потому что информация будет искажена его субъективным восприятием. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений компании. Кроме того, все выявлены факторы обязательно должны быть подтверждены объективными фактами и результатами исследований.  5. Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на бизнес компании сейчас и в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.  Ограничения SWOT-анализа SWOT-анализ это лишь инструмент для структурирования имеющейся информации, он не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов. Он лишь помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить в первом приближении математическое ожидание тех или иных событий. Формулирование на основе этой информации рекомендаций - работа аналитика.  Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития рынка, либо очень большой объем работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания. Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) - они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация полученной модели, а, следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ. 

3. Использование матрицы Ансоффа для разработки стратегии организации.

1. Стратегия (расширения) проникновения на рынок /

Стратегия совершенствование деятельности

Цели: увеличить продажи, вытеснить конкурентов, расширить имеющийся сегмент рынка, проникнуть на существующий рынок, захватить рынок.

Основные инструменты :

- повышение конкурентоспособности продуктов путем повышения качества товаров/услуг, повышение эффективности бизнес-процессов, производительности;

- привлечение новых клиентов за счёт рекламы.

Источники роста:

• увеличение частоты использования продукта;

• увеличение количества использования продукта;

• открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей;

2. Стратегия развития/освоения/расширения рынка/

Стратегия «Товарная экспансия»

Цели: адаптация и выведение существующих товаров на новые рынки.

Основные инструменты:

определение новых потенциальных потребителей существующих продуктов.

Источники роста:

• географическая экспансия;

• интернационализация;

• глобализация;

• использование новых каналов сбыта товара;

• распределение товара по сети сбыта;

• поиск новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара;

3. Стратегия развития продукта

Цели: выведение новых товаров на существующие рынки

Основные инструменты:

- развитие товара;

- привлечение клиентов.

Источники роста:

• расширение продуктовой линейки;

• добавление новых свойств продукта;

• разработка нового поколения продуктов;

• разработка принципиально новых продуктов;

4. Стратегия диверсификации

Цели: вывод товара нового типа на новый для компании рынок

Основные инструменты:

- определение новых потенциальных потребителей существующих продуктов;

- развитие/создание товара;

- привлечение клиентов.

Источники роста:

• развитие нового направления без серьезных инвестиций;

• изменение конъюнктуры рынка как конкретной экономическая ситуация, сложившейся на рынке на данный момент;

• выгодные возможности и высокая потенциальная выгода захвата нового рынка;

• более прибыльное новое направление деятельности, чем существующее;

4. Использование матрицы Бостонской консалтинговой груп­пы для разработки стратегии организации.

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ):

«Проблемные товары/Трудные дети» — производство продукции, имеющей высокий потенциал роста, но занимающие незначительную долю рынка.

«Звезды» — производство продукции, приносящей существенный доход и имеющей потенциал для роста продаж.

«Дойные коровы» — производство продукции, приносящей основной доход, но потенциа­лом роста уже не обладающей.

«Собаки» — производство продукции, приносящей прибыль, достаточную только для поддержания организации.

Бостонская модель матрицы "Доля рынка — рост рынка"

На рисунке ниже приводится матрица бостонской консультационной группы, в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось Х) и относительной скорости роста рынка (ось Y) для отдельных оцениваемых продуктов.

Матрица Бостонской консультационной группы

Диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т. е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем, за год.

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Пересечение этих двух координат образует четыре квадрата. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются "звездами", их следует поддерживать и укреплять. Правда, у звезд есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то звезды требуют высоких инвестиций, таким образом "проедая" заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким Y, то они называются "дойными коровами" и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высоком Y продукты называются "трудными детьми", их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в "звезды". Когда как показатель Х, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются "неудачниками" ("собаками"), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т. п.).

Кроме того, для отображения отрицательных значений изменения объема продаж используется более сложная форма рассмотренной матрицы. На ней появляются две дополнительные позиции: "боевые лошади", приносящие небольшие денежные средства, и "птицы додо", приносящие организации убытки.

Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица Бостонской консультационной группы имеет определенные недостатки:

1. трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как больше, меньше, равно и т. п.;

2. матрица Бостонской консультационной группы дает статическую картину положения статегических хозяйственных единиц, видов бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа: "А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя один год?";

3. она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты и по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE).

Бостонская матрица

		Относительная доля на рынке
		Большая	Маленькая
Темпы роста рынка	Высокие	Звезды	Темные лошадки
	Низкие	Дойные коровы	Собаки

Характеристика матрицы БКГ

• Звезды — быстро развиваются и имеют большую долю рынка. Для быстрого роста требуют мощного инвестирования. Со временем рост замедляется и они превращаются в "Дойных коров".

• Дойные коровы (Денежные мешки) — низкие темпы роста и большая доля рынка. Не требуют больших капиталовложений, приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности.

• Темные лошадки (Дикие кошки, трудные дети, знаки вопроса) — низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Требуют больших средств для удержания доли рынка, и тем более его увеличения. Из за больших капиталовложений и риска руководству компаний необходимо проанализировать какие темные лошадки станут звездами, а какие лучше ликвидировать.

• Собаки (Хромые утки, мертвый груз) — низкая доля рынка, низкая скорость роста. Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не становятся достаточными источниками для финансирования других проектов. От собак надо избавляться.

Недостатки Бостонской матрицы:

• Модель БКГ строится на нечетком определении рынка и доли рынка для бизнес-отраслей.

• Значение доли рынка переоценено. Многие факторы, которые оказывают влияние на прибыльность отрасли упущены.

• Модель БКГ перестает работать, когда её применяют к отраслям с низким уровнем конкуренции.

• Высокие темпы роста — это далеко не главный признак привлекательности отрасли.

5. Использование метода PEST(STEP)-анализа при разработке стратегии организации. Стр.143

PEST-анализ (в некоторых источниках STEP-анализ) – инструмент маркетинга, заключающийся в определении политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) критериев, формирующих внешнюю среду, а соответственно влияющих на предпринимательскую деятельность компании.

Наиболее эффективно данный инструмент может быть применим при проведении маркетинговых исследований и при стратегическом планировании в компании.

Определение политических факторов, воздействующих на макросреду предприятия, в PEST-анализе связано с тем, что государственная политика является мощнейшим механизмом, регулирующим кругооборот денежных средств и другие аспекты, влияющие на получение прибыли и ресурсов компании.

В качестве примеров политических факторов можно привести следующие:

- Процедура выборов всех уровней;

- Поправки в законодательную базу;

- Вступление государства в те или иные надгосударственные структуры;

- Степень влияния государства на отрасль и т.п.

Экономические факторы выступают важнейшим стимулятором деловой активности компаний. Они оказывают непосредственное воздействие на состояние спроса, уровень цен, рентабельности и прочие показатели. Соответственно оценка экономических факторов способствует пониманию того, как в обществе распределяются экономические ресурсы.

Примеры:

- Спрос и предложение;

- Уровень безработицы и показатели инфляции;

- Уровень цен и заработной платы, их соотношение;

- Конкуренция на рынке и в отрасли и прочие составляющие рыночной конъюнктуры.

Социальные факторы являются определяющими в выявлении потребностей потенциальных клиентов компании. Они значительным образом влияют на формирование ассортиментной политики, разработку рекламных и маркетинговых кампаний с точки зрения потребительского таргетинга и другие аспекты деятельности по развитию компании.

Примеры социальных факторов:

- Демографическая структура, сложившаяся в государстве, качество жизни;

- Общественные устои, отношение у трудовой деятельности, социальная мобильность и пр.

Анализ технологических факторов необходим для того, чтобы не отстать от инновационных и перспективных тенденций производства, вовремя отказаться от устаревших методов и т.д.

Примеры:

- Политика государства в сфере НТП;

- Влияние технологических новшеств в смежных сферах на деятельность предприятия;

- Совершенствование технологии производства, автоматизация и пр.

PEST-анализ действенный метод, способствующий общему пониманию рынка, определению позиции организации, перспектив развития и направления бизнеса.

Данный вид анализа обычно применяется при создании маркетингового или бизнес плана как инструмент определения состояния макроэкономической среды предприятия. Для удобства анализируемые факторы оформляются в виде таблицы. При анализе ставятся вопросы, общий смысл которых сводится к следующему: какие аспекты внешней среды могут повлиять на спрос и положение компании в конкурентной среде?

При необходимости в анализ могут включаться дополнительные факторы. Среди них: юридический, экологический, этнический, географический и пр.

Анализ STEP-факторов служит гарантией наличия следующих преимуществ компании:

• Практическая работа руководства предприятия с обозначенными результатами анализа свидетельствует о глубокой и перспективной интеграции бизнеса во внешнюю тематическую среду.

• У коллектива компании формируется четкое представление о специфике актуальных направлений, что значительно повышает рабочий потенциал компании.

• Ведется интенсивная аналитическая работа, позволяющая выстраивать целостное представление о внешней среде.

• Образовывается устойчивая внутрикорпоративная политика по оценке внешнего окружения, позволяющая оптимизировать бизнес.

Чаще всего step анализ используют после того, как проведен SWOT анализ.

6. Использование метода ПРиМ-анализа (производственный аспект) при разработке стратегии организации.

7. Использование метода ПРиМ-анализа (управленческий аспект) при разработке стратегии организации.

Внутренняя среда организации представляет собой стратегический ресурс ее развития.

Как и любая система, организация допускает описание ее содержания с помощью различных языков (экономического, технического, управленческого, социологического, экологического и т.д.) и представление ее посредством различных подсистем - это обусловлено постановкой конкретной задачи. Поэтому анализ внутренней среды организации всегда индивидуален и неповторим. Но общее для всех организаций - полнота анализа и его многофакторность.

Иногда анализ проводится по функциональному принципу, когда объектом анализа выступают функциональные подразделения организации, но такой подход может не обеспечить требуемой полноты и целостности результата. Или проводится стратегический анализ по отдельным биз-несам или бизнес-процессам.

Рис. 7.8. Структура параметров ресурсной составляющей (а) и менеджмента (б) организации

На наш взгляд, рационально проводить анализ внутренней среды организации по двум направлениям: анализ эффективности переработки основных видов ресурсов в организации и анализ уровня менеджмента в организации (рис. 7.8).

В качестве ресурсов целесообразно рассматривать время, энергию, финансы, материалы, информацию и людские ресурсы. Анализ характеристик менеджмента в организации состоит из анализа уровня стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, имиджа, структуры затрат и инновационности организации. Подобный анализ внутренней среды назовем анализом параметров ресурсов и менеджмента (ПРиМ-анализ).

8. Каскадирование стратегических целей в системе сбалансированных показателей.

Идею использовать сбалансированную систему показателей как инструмент управления эффективностью развития компании предложили Роберт Каплан и Дейвид Нортон

Слово «сбалансированный» (Balanced) в названии методологии означает одинаковую важность всех показателей, равновесие, которое сохраняется между:

• краткосрочными и долгосрочными целями,

• финансовыми и нефинансовыми показателями,

• основными и вспомогательными параметрами,

• внешними и внутренними факторами деятельности.

Суть ССП заключается в :

1. постановке стратегических целей,

2. формулировании стратегии в нескольких перспективах,

3. измерении степени достижения данных целей при помощи показателей;

4. установлении причинно-следственных связей между множеством целей (подцелей) и их индикаторами.

ССП должен содержать

6 Обязательных элементов:

1. Перспективы (perspectives).

2. Стратегические цели

3. Показатели (measures).

4. Целевые значения (targets).

5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages).

6. Стратегические инициативы (strategic initiatives).

Перспективы — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации.

Обычно используются 4 базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании.

Стратегические цели определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

Показатели — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели.

Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

Целевые значения — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

Причинно-следственные связи должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).

Стратегические инициативы  — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

Для установления стратегических целей и их значений:

1. формализуется стратегия по SMART-технологии.

2. Cоставляется «дерево» стратегических целей.

В ССП цели разворачиваются «каскадом» (цели первого уровня являются аналитической суммой целей второго, более нижнего).

9. Классификации стратегий по степени риска в действиях и по степени активности действий.

10. Классификация стратегий по Ф. Котлеру.

Развитие  - направленное, закономерное изменение (количественное и качественное) в природе и обществе.

В результате развития возникает новое качественное состояние объекта - его состава или структуры. Выделяют восходящую линию развития (прогресс) и нисходящую (регресс).

Особенности развития бизнеса :

• Направление роста ограничивается емкостью рынка и его ростом.

• Если бизнес не растет – то он вянет и умирает.

• Бизнес всегда хорошо развивается, когда он доходен.

• Объем роста закладывается в «Стратегическом плане развития».

Если роста нет, значит, как правило, за него никто не отвечает.

Стратегии развития бизнеса:

1. стратегия концентрированного роста;

2. стратегия интегрированного роста;

3. стратегия диверсифицированного роста;

4. стратегия целенаправленного сокращения.

Данные стратегии отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов (существующем или новом):

1) продукт;

2) рынок;

3) отрасль;

4) положение фирмы внутри отрасли;

5) технология.

I этап «Начало нового бизнеса»:

• с «нуля»,

• создание совместного предприятия,

• покупка организации,

• выпуск нового товара...

Стратегии концентрированного роста -своевременно начатое освоение, формирование конкурентных преимуществ.

1. Стратегии концентрированного роста - стратегии, которые связаны с изменениями:

• продукта: фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли;

• и (или) рынка: фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.