Глава 1. Кризис как часть жизненного цикла банка

1.1. Основные подходы к определению кризисов и кризисных ситуаций

Для того чтобы хорошо понимать суть проблем, связанных с кризисами, необходимо понимать, что означает это понятие.

Точного определения, передающего полное представление о кризисе, практически не существует. Однако нужно обратить внимание на мнения некоторых специалистов об этом понятии.

Кризис – это и прекращение нормального процесса работы компании, и непредвиденное событие, ставящее под угрозу стабильность предприятия, и внезапное серьезное происшествие, обладающее потенциалом повредить или даже разрушить репутацию компании.¹

М. Роджестер, один из ведущих специалистов в области управления кризисами, дает такое определение²:

Кризис – это событие, по вине которого компания попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых аудиторий, в том числе акционеров, профсоюзных организаций, движений в защиту окружающей среды, которые по той или иной причине вполне законно интересуются действиями организации.

Сэм Блэк, специалист по PR, выделяет два типа кризисов с точки зрения PR:

1) «известное неизвестное», под которым понимается следующее: «известно, что авария может произойти, но неизвестно, произойдет ли она, и если да, то когда»;

2) «неизвестное неизвестное», это «катастрофы и аварии, которые никто не может предупредить»³.

Существует другая типология кризисов и возможных сценариев их развития⁴:

1) внезапные кризисы. Данный вид кризиса не позволяет заранее подготовить выступление и спланировать действия. К данному виду можно отнести стихийное бедствие или катастрофу;

2) возникающий кризис, который позволяет заранее провести исследование и планирование. Основная задача заключается в предотвращении перехода кризиса в критическую фазу;

3) постоянные кризисы, длительность которых может измеряться даже годами. Для того, чтобы предотвратить развитие постоянных кризисов, необходимо прилагать большие усилия. Примером подобны кризисов могут быть слухи.

Существует также еще одна типология кризисов⁵

1) кризисы‑происшествия – это экологические кризисы. Чаще всего возникают в результате деятельности предприятий, влекут за собой вред окружающей среде. На возникновение кризиса могут также влиять ошибки, допущенные на стадии производства продукта и т. д.;

2) социальные кризисы, напрямую зависящие от социальной структуры и социально‑производственных связей предприятий в обществе. В качестве примера социального кризиса можно назвать забастовку сотрудников по той или иной причине;

3) экономические или финансовые кризисы возникают в результате деятельности фирмы на финансовом рынке. Неблагоприятное развитие кризиса может закончиться ликвидацией предприятия.

Отто Лербингер, американский профессор, описал такой набор кризисов, в которые может попасть организация¹:

1) технологические кризисы. В качестве примера можно назвать катастрофу в Чернобыле;

2) конфронтационные кризисы. Могут проявляться в критике предприятий со стороны определенных групп, что в ряде случаев приводит к падению спроса на их продукцию;

3) кризисы злонамеренного поведения, которые могут быть вызваны действиями террористов;

4) кризисы менеджмента, выражающиеся в неэффективной работе сотрудников организации;

5) кризисы, запускающие другие угрозы организации.

Типологии кризисов, указанные выше, не являются исчерпывающими. Конечно, те или иные дополнения будут определяться в технологиях управления кризисными ситуациями.

Исследования кризисов показали, что их можно разделить на категории по общей направленности:

1) кризисы внешней направленности: кризисные ситуации, которые оказывают непосредственное влияние на общественность и могут нести вед жизнедеятельности людей;

2) кризисы внутренней направленности: это кризисные ситуации, которые влияют на внутреннюю среду компании. Они касаются корпоративных интересов, управленческой подсистемы или смены руководства и т. д.

Основные виды информационных кризисов.²

Специалисты разделяют кризисы на два типа, которые отражают общий смысл в информационном пространстве – «событийный» и «глобальный».

«Событийный» кризис – конфликтная ситуация. В тех случаях, когда мы имеем дело с таким типом кризиса, происходит яркое, но непродолжительное событие. Примерами могут служить забастовка, чрезвычайное происшествие, взрыв, наводнение или изменения в высших кругах организации. Период действия таких кризисов, как правило, короткий (не более одной недели) и характеризуется резким пиком и резким спадом, который обусловлен особенностями медиасреды.

«Глобальный» кризис – длительный конфликт. В такой тип кризиса попадает организация, когда происходят серьезные изменения, например в ее структуре. Кризис может затянуться на длительное время и шаги к его разрешению имеют кардинальный характер. Ситуации могут быть связаны как с переделом собственности и борьбой за рынки, так и с борьбой за крупную собственность, политическими конфликтами, решением «ресурсоемких» экономических проблем (взаимоотношения между ветвями власти, субъектами федерации и т. д.). График продолжительности «глобального» кризиса имеет разные выходы. С одной стороны, это может быть «второй» пик, следующий за «событийным» кризисом (по времени – 5–10 дней). С другой стороны, если сразу вводятся «весовые» коэффициенты, т. е. учитывается не только общее число сообщений, но и их значимость – хронометраж, порядковый номер «новости» (в случае ТВ и радио), объем и размещение публикации, авторитетность издания (в случае печатных СМИ).

Рассмотрим некоторые аспекты основных видов информационных кризисов.

«Событийные» кризисы освоены больше, чем глобальные. Самый известный пример – это случай с тайленолом, когда несколько человек отравилось данным лекарством из‑за присутствия в нем цианида. На основе этого кризиса вывели правило выхода из кризисных ситуаций. Это правило работает в большинстве событийных кризисов. Основные положения этого правила: выступить с заявлением о том, что компания берет на себя ответственность за происшествие и готова отозвать всю продукцию. Но здесь следует учитывать конкретные обстоятельства.

Главная опасность «событийного» кризиса – большой риск перехода его в кризис «глобальный». Чтобы такого не случилось, стоит быстро вмешаться и предотвратить переход. Когда произойдет тот или иной событийный кризис, узнать практически невозможно. Однако сущность кризиса можно предугадать. Это зависит в первую очередь от сути и содержания деятельности фирмы (корпорации, завода, банка и т. д.). Наиболее рациональным в данном случае является создание программы кризисного реагирования и «кризисного медиапакета» заранее.

Глобальный кризис не полностью изучен. Каждый кризис несет в себе все новые последствия. Сложно составить конкретную программу выхода их такого кризиса. Главное – это оперативность и четкость действий. Необходимо мобилизовать те силы, которые понадобятся для разрешения конфликтной ситуации. Возможно, это будут организационные, информационные, материальные, человеческие ресурсы. Любой корпоративный клиент, особенно крупный, должен четко понимать, что предотвратить глобальный информационный кризис сугубо информационными мерами в принципе невозможно; зачастую его вообще нельзя предотвратить. Наиважнейшим моментом в разрешении ситуации является принципиальное отличие глобального кризиса от «ситуационного»: он предполагает большую степень свободы маневрирования и сильно зависит от профессиональной компетентности персонала, управляющего организацией, в условиях достижения жестко поставленных целей и задач.

Для преодоления «глобального» кризиса необходимо отталкиваться от нескольких принципов. Рассмотрим основные направления.

1. Работа с информацией. На этом этапе необходим быстрый и точный анализ большого количества информационных материалов. Причем, они могут быть как общедоступными (публикуемые в СМИ), так и инсайдеровскими. Серьезной ошибкой на этом направлении является ограничение информационного поля, подвергаемого анализу. При этом практически в любом случае границы самого глобального информационного кризиса должны быть четко определены. Часто бывает так, что на возникновение и течение глобального кризиса оказывают влияние сложившиеся стереотипы и естественные взаимоотношения, возникающие между основными действующими лицами процесса. Конечно, жесткое и эффективное ограничение информационного поля находится в зависимости от квалификации и компетентности аналитиков. Однако замечено, что наиболее полезным является путь «от общего к частному». В этом случае информационное поле определяется наиболее широко в начале и затем, после анализа каждого влияющего фактора, ограничивается до необходимого предела.

2. Работа с коммуникаторами. Во время подготовки и проведения антикризисных мероприятий необходимо принимать во внимание профессиональный уровень главных коммуникаторов. Нередко происходит так, что представители СМИ (журналисты) недостаточно компетентны в освещаемых вопросах. Из‑за отсутствия необходимой профессиональной квалификации, они попадают под воздействие определенных стереотипов, распространенных в обществе и простых для понимания и восприятия. Следовательно, работа с представителями средств массовой информации – отдельное направление «антикризисной кампании». Распространенное мнение о том, что так называемый «черный пиар» является полезным и даже необходимым средством антикризисных мероприятий, нередко приводит к роковым последствиям. Нередко именно подобная информация настраивает против заказчиков пиара прочих участников процесса.

3. Определение целевой группы (вплоть до конкретных личностей). Дело в том, что для проведения мероприятий по выходу из глобального кризиса необходимо четкое представление, до какой именно целевой группы должна быть донесена определенная информация. Полезность и правильность использованияв антикризисной кампании различных периодических изданий, телевидения и радио не может рассматриваться в отрыве от возможности тех или иных СМИ донести до участников процесса информацию «правильно» – своевременно и без изменений.

Структура кризиса с точки зрения PR имеет определенный вид.¹

1. «Зарождение проблемы».

Предпосылкой кризиса может служить конфликтная ситуация, которая возникает в результате ряда причин. Например, высказывания или действия сотрудников. Такого рода причины могут быть неявными, но способными побуждать человека к определенным действиям, формированию оценок и суждений. Что самое неприятное – остановить развитие кризиса (вернее, пока еще его предпосылок) на этой стадии практически никогда не удается. Ведь даже если и удастся определить те причины, которые повлекли за собой формирование негативных суждений, ликвидировать их невозможно, ведь идеализация собственной мотивации и самооправдание – естественная реакция любого человека. Поэтому изменить уже сложившееся неблагоприятное впечатление вряд ли удастся.

2. «Обсуждение и планирование».

Второй этап наступает, когда проблема замечена. Происходит понимание, какие последствия могут быть. Анализируется ситуация и возможные варианты реакции; выбирается наиболее предпочтительный вариант.

3. «Материализация исходной проблемы».

На этой стадии зародившиеся предпосылки и имеющиеся неблагоприятные факторы наконец‑то дают о себе знать «вещественно». Это только «первая ласточка» – не самое страшное, но уже вполне ощутимое событие, порожденное имеющимися у вас сложностями. Это может быть какой‑либо новый юридический акт, неблагоприятная информация о вашей компании, появившаяся в СМИ, или, например, незначительное уменьшение прибылей. Серьезного негативного влияния на имидж вашей компании подобные мелочи не оказывают, но уже позволяют задуматься о том, что не все идет благополучно.

4. «Первая реакция».

Выбор оперативной реакции объекта и ее проявление.

На этой стадии вы совершаете то, что неизбежно для вас в данной ситуации, а именно – реагируете каким‑либо образом на данную проблему. Меры, предпринимаемые вами, могут варьироваться от самых мягких до кардинальных изменений, например в штате сотрудников. Основной отличительный признак этой стадии – все, что вы предпримете, окажет влияние на имидж компании, которой вы руководите.

5. «Вторичное воздействие».

На пятой стадии проблемы, возникшие в вашей организации в результате третьей и четвертой стадий, дают о себе знать в полной мере. Это – уже новые проблемы, появляющиеся часто с неожиданной стороны. Однако их возникновение напрямую связано с теми сложностями, которые существовали у вас ранее. Эти новые неприятности могут быть совершенно разнообразными – от раздуваемых средствами массовой информации слухов о том, что в вашей компании не все благополучно, или проверок, организуемых различными контролирующими организациями, до возникновения слухов и сплетен в среде сотрудников и увольнения ценных работников. Количество лиц, от которых зависит имидж вашей организации, теперь значительно расширяется, и проблемы, следующие за этими событиями, становятся действительно ощутимыми – убытки, негативный настрой сотрудников, осложнение взаимоотношений с контролирующими структурами.

6. «Борьба».

Лихорадочные и весьма длительные попытки объекта переломить ситуацию в свою пользу.¹

К этому моменту вы уже оценили в полной мере серьезность имеющейся у вас проблемы, к тому же неприятностей с каждым днем становится все больше. Эту стадию можно охарактеризовать словом «борьба», но насколько интенсивной и длительной она будет, зависит от ваших ресурсов, настойчивости и связей, которые вы можете задействовать. В ход могут пойти любые возможности: от давно забытых друзей – ныне влиятельных лиц – до контактов с криминальными структурами, а продолжаться данный процесс может годами.

7. «Компромисс».

Эта стадия наступает в тот момент, когда для вас становится очевидным, что продолжать дальнейшую борьбу невозможно. Либо иссякла ваша настойчивость, либо истощились финансы, вы решаете, что испробовали уже все методы и соглашаетесь, наконец, пойти на компромисс. Часто бывает так, что вы совершаете именно те действия, которые ожидались от вас в самом начале этого процесса. Могут быть и иные компромиссы – вы можете частично свернуть свой бизнес, начинаете привлекать к сотрудничеству партнеров, пытаетесь «договариваться» с контролирующими вас чиновниками. Вы можете на этой стадии «уступить» гораздо больше того, что предполагалось в самом начале. В любом случае, на этом этапе вы наносите по имиджу вашей организации непоправимый удар.

8. «Регресс».

Последняя стадия рассматриваемого процесса – так называемый «регресс». Эта стадия даже при самом благоприятном раскладе – серьезный урон для вашей компании. В самом худшем варианте ваша организация будет ликвидирована, и вы понесете материальные убытки. В лучшем – вам придется пересмотреть содержание вашей деятельности, сократить масштабы бизнеса, уменьшить штат сотрудников. Материальные потери в этом случае также достаточно ощутимы. А главное – из надежной и уважаемой организации ваша компания превращается в сомнительную, и вряд ли вам удастся вновь обрести уважение и доверие общества.

При исследовании данной проблемы необходимо знать, что существуют три важных момента в условиях кризисной ситуации:²

1) событие произошло, его уже не изменить;

2) следует немедленно заняться «лечением» информационного представления события;

3) информационное представление события в сильной степени начинает развиваться в независимой от нас плоскости.

Известные специалисты в области кризисного управления Дж. Уайт и Л. Мазур определяют кризисную ситуацию по таким трем параметрам³:

1) большая степень угрозы жизни, безопасности и самому существованию организации;

2) отсутствие времени: это значит, что принятие решения должно происходить намного быстрее, чем обычно;

3) стресс у тех людей, которые отвечают за менеджмент данной ситуации.

Для Европейского Союза выделены следующие типы возможных кризисных ситуаций⁴:

1) экологические конфликты;

2) централизация продукции;

3) потеря рабочих мест;

4) забастовки;

5) слухи, которые влияют на продажи;

6) любое другое развитие событий, которое может оказать воздействие на доверие к компании, на ее продукты и услуги.

Существует ряд характерных симптомов кризисной ситуации, которые определяет большинство руководителей организаций. Так, например, появление негативных публикаций в СМИ и участившиеся проверки государственными органами контроля и надзора, явно спровоцированные конкурентами.

Правда, подобных событий можно было бы избежать, если бы руководство вашей компании активно разрабатывало стратегию и тактику работы с общественностью. Компетентные и опытные специалисты по связям с общественностью должны эффективно анализировать развитие вашей компании, объективно оценивать внешние условия, в которых вам приходится работать, прогнозировать возникновение возможных неблагоприятных ситуаций и заранее разрабатывать методы борьбы с ними.

Спровоцировать кризис могут несколько типичных ситуаций. Рассмотрим некоторые из них.²

1. Возникновение конкурирующей организации. В том случае, если анализ внешних условий показывает, что в ближайшее время возможно возникновение или развитие конкурирующей компании, которой необходимо будет пространство для роста, необходимо заблаговременно подготовить стратегию противостояния «информационным атакам». Даже если поначалу ваш конкурент не проявляет признаков агрессии, нет гарантии, что ситуация не изменится в дальнейшем. Еще один вариант – приход на рынок посторонней (например, зарубежной) компании, уже достаточно развитой и конкурентоспособной. Если анализ рынка показывает, что это возможно, вашей компании необходима грамотная и четкая PR‑стратегия, которая позволит вам эффективно выдерживать конкуренцию в условиях серьезного экономического и информационного прессинга.

2. Другой ситуацией, которая может спровоцировать кризис, является успешное развитие вашей компании. Парадоксальным это утверждение является лишь на первый взгляд. Действительно, ваш быстрый «подъем в гору» провоцирует менее успешных конкурентов на различные выпады и провокации в ваш адрес. В этой ситуации необходимо серьезно подходить к вопросу формирования у вашей компании положительной репутации. Необходимы регулярные исследования общественного мнения, в зависимости от того, что люди знают о работе вашей компании. Нужно всевозможными способами воздействовать на формирование необходимого вам имиджа. Помимо того, необходимо следить за эффективностью функционирования связей с различными структурами – вашими партнерами по бизнесу, средствами массовой информации, контролирующими органами и т. д.

3. В том случае, если у вашей компании нет серьезных конкурентов, дела идут успешно, но происходят постоянные проверки различных контролирующих структур, возможно, что в управление компанией желает вмешаться высокопоставленное лицо, заинтересованное в вашем бизнесе и стремящееся контролировать компанию с помощью «своего» человека среди руководства компании.

4. В случае если вы замечаете, что акции вашей организации начали активно перераспределяться, необходимо проверить, не является ли это целенаправленной работой ваших конкурентов. Такое положение вещей может говорить о стремлении с их стороны воздействовать на акционеров с целью получения контрольного пакета акций.

Помимо внешних ситуаций, провоцирующих кризис, могут быть и причины, заключенные в работе с коллективом, акционерами, связанные с недочетами во внутренней структуре вашей организации.

1. В случае различных «перестроек» в структуре компании, изменении направлений бизнеса, когда приходится прибегать к мерам, вызывающим негативный настрой коллектива (сокращение сотрудников, продажа активов), необходимо проявлять большую осторожность.

2. Необходимо заранее проводить с акционерами работу, направленную на выстраивание с ними позитивных отношений – ведь в тот момент, когда необходимо будет перед ними отчитываться, обязательно найдутся недовольные вашей работой. Целенаправленная деятельность позволит сократить их количество до минимума.

3. Стремитесь к тому, чтобы среди ваших сотрудников преобладали сильные специалисты, компетентные профессионально, даже если они не всегда «удобны» в общении. Число «средненьких» работников, являющихся при этом «удобными», «комфортными» людьми, должно быть минимально.

4. Совершенно необходимо поддерживать тесную взаимосвязь между коллективом и руководством. Неадекватные, несоответствующие менталитету ваших сотрудников меры их стимулирования, информационный разрыв между руководством и сотрудниками, а также нечеткие должностные обязанности – перегруженность одних сотрудников и недостаточная занятость других – могут в совокупности привести к развалу компании изнутри. В подобной ситуации достаточно минимального негативного внешнего воздействия – нелестной публикации в СМИ, например, и будет запущен механизм саморазрушения.

Во многих крупных предприятиях зачастую возникают массовые недовольства сотрудников. В качестве примера приведем одну из крупнейших авиакомпаний России. В определенный период она пережила сложный момент своей жизни. При угрозе снятия первого лица вдруг начали бастовать коллективы: авиадиспетчеры, стюардессы, летчики. Анализ ситуации показал, что сотрудники и руководство были как несообщающиеся сосуды. Поэтому люди воспринимали директоров как паразитов, впустую тратящих их кровные деньги.¹ Спровоцировала «взрыв» небольшая статья в газете с информацией о скорой смене руководящих лиц в этой компании.

Поэтому компаниям следует всегда стараться оперативно реагировать на предпосылки кризиса. Всегда нужно начинать действовать, не дожидаясь, пока проблемная ситуация перерастет в серьезный кризис.