2. Этапы жизненного цикла, процесс и технологии управления инновационным проектом

Анализ жизненных циклов объектов позволяет отследить происходящие эволюционные изменения и вовремя приступить к проведению инноваций, осуществляя мониторинг жизненного цикла объекта. Метод анализа жизненных циклов рассмотрен в [8] применительно к продукту фирмы. Жизненный цикл продукта отражает изменения общественной потребности (сбыта) в производимом и используемом продукте в течение времени коротких циклов хозяйственной конъюнктуры.

В настоящее время обязательный перечень этапов жизненного цикла изделия нормирован только для спецтехники, а других видах бизнеса формируется исходя из традиций и опыта разработчиков и производителей.

Упрощенно жизненный цикл моделирует следующие фазы:

- внедрение продукта в потребительскую сферу (зарождение);

- рост производства в соответствии с растущей потребностью;

- зрелость продукта (замедление роста);

- насыщение потребностей;

- снижение потребностей (сокращение).

Для получения стабильной величины дохода фирма должна работать над продуктом, относящимся к трем поколениям техники: уходящему (морально устаревшему), господствующему, нарождающемуся (перспективному), каждое поколение проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл. Пусть фирма в данный отрезок времени работает над тремя поколениями техники – А, В, С, последовательно сменяющими друг друга. На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал, что приводит к убыточности производства. В этот же момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) весьма велик, а продукт С вообще еще не выпускается. На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В его технология полностью освоена, спрос велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать Освоение и развитие перспективного продукта С начинается до падения спроса на продукт В, с тем, чтобы на стадии снижения спроса на этот продукт, спрос на продукт С был в стадии роста.

Стабильная величина совокупного дохода фирмы обеспечивается распределением усилий между сменяющими друг друга продуктами. Таким образом, определяющим в формировании конкурентоспособной стратегии является то, что средства в прогрессивный продукт следует вкладывать заранее, что требует достоверного выявления и прогнозирования как тенденций рыночного спроса (маркетинговые исследования), так и тенденций научно-технического прогресса.

Жизненный цикл изделия состоит из ряда стадий, на которых идея трансформируются в новую технику, способную удовлетворить требования потребителей.

Начальной стадией жизненного цикла являются научно-исследовательские работы (НИР), которые проводятся по единому техническому заданию (ТЗ). Научно-исследовательская работа состоит из следующих этапов: разработка ТЗ НИР; выбор направлений исследований; теоретические и экспериментальные исследования; обобщение и оценка результатов НИР.

Техническое задание определяет цель, содержание, порядок выполнения работ и способ реализации результатов НИР и является обязательным документом для начала НИР. Этот документ согласовывается с заказчиком. Законченная НИР обсуждается на научно-техническом совете или соответствующей секции, на котором рассматривается соответствие выполненных работ ТЗ НИР, обоснованность выводов и рекомендаций и выносится решение о продолжении работы на следующих стадиях жизненного цикла.

Второй стадией жизненного цикла являются опытно-конструкторские работы (ОКР). На этой стадии разрабатывается конструкторская документация: техническое предложение, эскизный проект, технический проект, рабочая конструкторская документация. ОКР проводятся также для создания технологического оборудования, нужного для изготовления опытных образцов и партий изделий.

Разработка изделия завершается после устранения недоработок по замечаниям приемочной комиссии и утверждения акта приемки опытного образца, партии, В состав приемочной комиссии могут входить представители организации-разработчика, организации-производителя и организации-потребителя.

Следующими стадиями жизненного цикла является подготовка производства (ПП) и выход на мощность (ВМ), то есть постановка продукции на производство. Эти стадии включают мероприятия по организации производства нового изделия или освоенного другими предприятиями.

Выход на мощность произойдет после завершения работ по подготовке производства: пуск и проверка технологического оборудования; запуск в производство установочной серии; проведение квалификационных испытаний изделий установочной серии; доработка и корректировка технологической и другой документации.

Установочная серия или первая промышленная партия изделий изготавливается для проверки способности данного производства обеспечить промышленный выпуск продукции в соответствии с требованиями научно-технической документации (НТД) и потребителей. Образцы установочной партии, прошедшие приемо-сдаточные и квалификационные испытания, могут быть представлены на рынке новшеств (проведение рекламной кампании, демонстрация на выставках, торговых центрах и т.п.).

Все рассмотренные стадии жизненного цикла (НИР, ОКР, ПП и ВМ) носят название предпроизводственных. Здесь формируется изделие, его качество; закладывается технический уровень изделия, его прогрессивность.

Следующей стадией жизненного цикла является производство созданного изделия в соответствии со сформированным портфелем заказов.

Завершающей стадией жизненного цикла является эксплуатация (для изделий длительного пользования) или потребление (для сырья, топлива и т.п.) заказчиком или потребителем, использующим данную продукцию по назначению или как комплектующие изделия при производстве другой продукции.

Взаимоотношения между потребителем и производителем продукции определяется договором на поставку. Важно обеспечить систематическое обновление продукции за счет выпуска новых изделий и снятия с производства устаревших.

Продолжительность жизненного цикла в каждый конкретный период научно-технического прогресса определяется физическим и моральным сроком старения техники независимо от сроков выполнения и организации работ по стадиям жизненного цикла и внутри них по этапам.

Решающее влияние на создание новшества оказывает уровень научного обеспечения. Именно на этапе научных исследований закладывается потенциал нововведения, который материализуется через проектно-конструкторские разработки и производство.

Совокупность последовательных состояний проекта от возникновения идеи до полного завершения образует жизненный цикл проекта, который принято разделять на фазы (стадии, этапы). Имеются некоторые отличия в определении количества фаз и их содержания, поскольку эти характеристики во многом зависят от условий осуществления конкретного проекта и опыта основных участников. Тем не менее, логика и основное содержание процесса развития проектов во всех случаях являются общими.

Укрупнено принято состав и содержание работ по реализации проекта делить на следующие фазы:

– формирование концепции;

– разработка коммерческого предложения;

– проектирование;

– изготовление;

– сдача объекта и завершения проекта.

Концептуальная фаза. Главным содержанием работ на этой фазе является определение проекта, разработка его концепции, включающая:

– формирование бизнес-идеи, постановка целей.

– назначение руководителя проекта и формирование ключевой команды проекта;

– установление деловых контактов и изучение рынка, мотивации и требований заказчика и других участников;

– сбор исходных данных и анализ существующего состояния;

– определение основных требований, ограничительных условий, требуемых материальных, финансовых и трудовых ресурсов;

– сравнительная оценка альтернатив;

– представление предложений, их экспертиза и утверждение.

Фаза разработки коммерческого предложения. Главным содержанием этой фазы является разработка предложения и переговоры с заказчиком о заключении контракта. Общее содержание работ этой фазы:

– разработка основного содержания проекта, конечные результаты и продукты, стандарты качества, базовая структура проекта, составление технического задания;

– планирование, декомпозиция базовой структурной модели проекта, смета и бюджет проекта, потребность в ресурсах, определение и распределение рисков, календарные планы и укрупненные графики работ;

– проведение и составление технико-экономического обследования и бизнес-плана;

– подписание контрактов, договоров с заказчиком, контрагентами и инвесторами;

– ввод в действие средств коммуникации участников проекта и контроля за ходом работ;

– ввод в действие системы стимулирования команды проекта.

Фаза проектирования. На этой фазе определяются подсистемы, их

взаимосвязи, выбираются наиболее эффективные способы выполнения проекта и использования ресурсов. Характерные работы этой фазы:

– организация выполнения базовых проектных работ по проекту, разработка частных технических заданий;

– выполнение концептуального, эскизного и детального проектирования;

– составление технических спецификаций, комплектов чертежей и инструкций;

– представление проектной разработки, экспертиза и утверждение.

Фаза изготовления. Производится координация и оперативный контроль работ по проекту, осуществляется изготовление подсистем, их объединение и тестирование. Основное содержание:

– организация выполнения опытно-конструкторских работ и их оперативное планирование;

– организация и управление материально-техническим обеспечением работ;

– выполнение подготовки производства, строительно-монтажных и пусконаладочных работ;

– координация работ, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта.

Фаза сдачи объекта и завершения проекта. Производится комплексные пуско-наладка и испытания, опытная эксплуатация системы на площадях заказчика, ведутся переговоры о результатах выполнения проекта и о возможных новых контрактах. Основные виды работ:

– комплексные испытания;

– подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта;

– подготовка рабочей документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию;

– сопровождение, поддержка, сервисное обслуживание;

– оценка результатов проекта и подготовка итоговых документов;

– разрешение конфликтных ситуаций и закрытие работ по проекту;

– реализация оставшихся ресурсов;

– накопление опытных данных для последующих проектов, анализ опыта, состояния, определение направлений развития;

– расформирование команды проекта.

Вторую и частично третью фазы принято называть "фазы системного проектирования", а последние две (иногда включают также и фазу проектирования) – "фазы реализации". Последние три фазы могут выполнятся в последовательно-параллельной схеме.

Необходимо учитывать, что начальные фазы проекта определяют большую часть его результата, так как в них принимаются основные решения, требующие нетрадиционных методов и средств УП. При этом, 30% вклада в конечный результат проекта вносят фазы концепции и предложения, 20% – фаза проектирования, 20% – фаза изготовления, 30% – фаза сдачи объекта и завершения проекта.

Кроме того, на обнаружение ошибок, допущенных на стадии системного проектирования, расходуется примерно в два раза больше времени, чем на последующих фазах, а стоимость исправления обходится в пять раз дороже. Наиболее часто на начальных фазах допускаются следующие ошибки:

– ошибки в определении интересов заказчика;

– концентрация на маловажных, сторонних интересах;

– неправильная интерпретации исходной постановки задачи;

– неправильное или недостаточное понимание деталей;

– неполнота функциональных спецификаций (системных требований);

– чрезмерная загруженность;

– ошибки в определении рыночной ниши и позиционирования;

– ошибки в переговорах;

– ошибки в определении требуемых ресурсов и сроков;

– редкая проверка согласованности этапов и контроль со стороны заказчика;

– слабость координации;

– ненаглядное представление результатов для оценки.

На начальных фазах осуществления проекта необходимо применять нетрадиционные методы и средства УП, в первую очередь, управление процессом системного проектирования (фазы разработки коммерческого предложения и проектирования). На фазах реализации проекта могут быть использованы традиционные методы управления проектами.

Участники проекта

Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз жизненного цикла проекта.

Заказчик, проектировщик, поставщик, подрядчик, консультант обычно считаются основными участниками проекта. Помимо них в работе над проектом могут принимать участие также инвесторы (вкладчики капитала, спонсоры проекта), владельцы земельных участков, финансовые организации (банки), различные консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, местные органы власти и общественные группы, заинтересованные в осуществлении проекта.

Руководитель проекта:

– организует экспертизу бизнес-идеи, руководит разработкой коммерческого предложения и бизнес-плана, подготавливает к заключению контракты и договоры с заказчиком, контрагентами и поставщиками;

– обладает необходимыми полномочиями и несет ответственность за всю работу над проектом;

– подбирает свою рабочую группу и должен уметь хорошо организовать и стимулировать их работу;

– руководит этапом структурного проектирования, определяет необходимые ресурсы, обеспечивает их распределение по видам работ и координацию этих работ;

– использует персонал контроля проекта для планирования объемов и сроков работ, получения оценок и контроля затрат, контроля за движением материально-технических средств;

– в случае мелких проектов может также выступать в роли координатора работ по проекту, либо управлять несколькими проектами одновременно, а в случае более крупных проектов ему оказывает помощь координатор работ по проекту;

– должен обладать способностью предвидеть проблемы и предотвращать их.

Окружение проекта принято разделять на внешнее и внутреннее. Внешнее окружение:

– политика, экономика, общество, законы и право, наука и техника, культура, природа, экология, инфраструктура;

– руководство предприятия, сфера финансов, сфера сбыта и производства, материально-техническое обеспечение (сырье, материалы, оборудование), инфраструктура предприятия;

Внутреннее окружение. Наиболее существенными факторами "внутреннего" окружения являются:

– стиль руководства проектом, который определяет психологическую атмосферу в команде проекта, влияет на ее творческую активность и работоспособность;

– организация работ по проекту, уровень компьютеризации и информатизации, уровень используемых средств управления проектом; они определяют взаимоотношения между основными участниками проекта, распределение прав, ответственности и обязанностей;

– участники проекта, которые реализуют различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют свои требования в соответствии с целями и мотивацией и оказывают влияние на проект в соответствии со своими интересами, компетенцией и степенью "вовлеченности" в проект;

– команда проекта, которая является мотором и исполнительным органом проекта, от команды во многом зависит прогресс и успех проекта;

– методы и средства коммуникации, определяющие полноту, достоверность и оперативность обмена информацией между заинтересованными участниками проекта;

– экономические условия проекта, связанные со сметой и бюджетом проекта, ценами, налогами и тарифами, риском и страхованием, стимулами и льготами и другими экономическими факторами, действующими внутри проекта и определяющими его основные стоимостные характеристики;

– социальные условия проекта, характеризующиеся обеспечением стандартных условий жизни для участников проекта, уровнем заработной платы, предоставляемыми коммунальными услугами, условиями труда и техники безопасности, страхованием и социальным обеспечением;

– организация, система документации проекта.

В формулировке Институт управления проектами (Project Management Institute), США понятие Управление проектом (Project Management)– это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта".

Применять профессиональные методы управления проектами нужно для успешного достижения целей проекта в установленные сроки, в рамках бюджета и с требуемым качеством для удовлетворения участников проекта. Эти методы позволяют избежать нежелательных, критических ситуаций при осуществлении проекта.

Управление проектом (УП) является действительно необходимым и зависит от таких основных факторов, как:

– масштабы проекта, объемы работ, их стоимость;

– сложность проекта;

– количество и взаимосвязи внутренних и внешних участников проекта;

– вероятность изменений как в самом проекте, так и в его структуре, условиях, окружении и необходимость быстрого реагирования на них;

– наличие конкурентов;

– убежденность высшего руководства в необходимости специальной организационной структуры и персоны, ответственной за общую работу над проектом.

Любой проект требует применения методологии УП и назначения ответственного за проект. Применение разнообразных методов УП без специальных технических и информационно-программных средств возможно для мелких и средних монопроектов. Отдельные средства могут успешно применяться для средних и больших мультипроектов, без создания специальной организации проекта. А полный арсенал УП, включая команду

проекта, нужно применять к крупным, сложным и престижным мегапроектам, когда цена успеха проекта велика, а затраты на УП будут вполне оправданы. Целесообразность управления проектом основываются на аксиоме: "организованное протекание проекта больше способствует достижению целей проекта, чем неорганизованное (организация вместо импровизации)".

Компонентами такой организации являются: содержание работы (что),

время работы (когда) и порядок работы (с кем). Содержание работы по УП состоит из объектов и процессов для создания этих объектов. Предметная область проекта декомпозируется в его структурной модели по нескольким уровням на частичные объекты и процессы. И поскольку цели проекта могут изменяться в ходе его осуществления и обнаруженные ошибки должны быть устранены, необходимо систематическое управление изменениями, чтобы планировать изменения, контролировать их проведение и воздействие на сроки, расходы и другие характеристики проекта.

Помимо декомпозиции проекта требуется определить работы и процессы, которые необходимо выполнить для достижения результата проекта и установить их последовательность:

– структурная или фазовая модели, которые делят весь процесс на отдельные временные отрезки в первом приближении задают график выполнения проекта;

– окончания фаз соответствуют вехам (контролируемым результатам проекта);

– в конце каждой фазы должно приниматься решение о прерывании проекта или его продолжении, возможно, со значительными модификациями;

– для детального планирования работ и сроков необходимо дополнить структурную модель сетевым планом (или другими моделями, например, ли-

нейными диаграммами);

– сетевой план, в котором должны содержаться вехи фазовой модели, показывает зависимость отдельных работ друг от друга и позволяет произвести определение самых ранних и поздних сроков начала и окончания отдельных работ, а также резервы времени;

– если для всех отдельных работ определить необходимые для их выполнения средства, то можно оценить потребность в целом на проект или группу проектов (мультипроектное планирование), распределенную во времени;

– результатом оценки потребности в используемых средствах с учетом расходов или прямого соотнесения расходов и комплексов работ является планирование расходов на проект, которое определяет размер и распределение во времени спланированных для проекта расходов;

– путем определения зависящих от времени расходов осуществляется также планирование потребности в платежных средствах для проекта и формирование его бюджета;

– для планирования выполнения работ, времени, ресурсов и стоимости используются специальные пакеты программного обеспечения;

– при текущей координации работ следует учитывать отклонения действительного прогресса проекта от заданного (задачи оперативного управления проектами), установить систему отчетности и эффективной коммуникации, чтобы возможно быстро информировать всех заинтересованных лиц о состоянии проекта и регулировать сложные отношения между сроками, затратами и целями проекта.

Существует большое разнообразие организационных форм реализации проектов в зависимости от того, кто выступает в роли руководителя проекта, и от принятого распределения этапов и конкретных рабочих процедур, связанных с разработкой проекта, по зонам ответственности его участников. Для управления проектом создается единая группа во главе с руководителем проекта. В группу входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон

ответственности. Внутри каждой фирмы-участницы может создаваться своя группа контроля хода проекта (особенно часто в случаях, когда фирма задействована сразу в нескольких проектах).

Проблема создания инфраструктуры управления инновационными процессами может быть структурирована по четырем направлениям:

– теория управления инновациями – направление, в котором инновационный проект рассматривается как специфический объект управления, создаются эффективные модели процесса управления, разрабатываются законы и алгоритмы управления;

– инструментальные средства управления инновациями – направление, которое должно привести к созданию автоматизированных рабочих мест руководителей инновационных проектов;

– формирование и методическое обеспечение нового направления высшего профессионального образования, в котором инновационные процессы должны рассматриваться как объект и субъект образовательной деятельности;

– технологии нововведений, в рамках которого должны быть предложены технологии реализации инновационных проектов, адекватные характеру и масштабу проекта и специализации фирмы, выполняющей и/или участвующей в выполнении проекта.

Рассмотрим и определим основные виды технологий управления инновациями.

ВНЕДРЕНИЕ – технология нововведений, в которой процесс нововведений осуществляется самим разработчиком. Используется для инновации, не требующей всего комплекса инновационных услуг.

ТРЕНИНГ – технология нововведений, обеспечивающая этап подготовки кадрового сопровождения инновации, в том числе, например, создания малого предприятия. Выполняется фирмами, специализирующимися в этом виде инновационных технологий (инкубаторы, технологические парки и др.).

КОНСАЛТИНГ – технология нововведений, обеспечивающая этап выбора стратегии и бизнес-планирования инновационной деятельности. Выполняется фирмами, специализирующимися в области экспертизы и консультаций.

ТРАНСФЕР – технология нововведений, обеспечивающая реализацию инновационного проекта за счет передачи освоенных технологий в иную предметную или географическую сферу.

ИНЖИНИРИНГ – комплексная технология нововведений, наиболее полно охватывающая все этапы инновационного цикла: от маркетинга, предпроектного обследования, бизнес-планирования, разработки и до комплектной поставки оборудования и кадрового сопровождения, сдачи "под ключ" и последующего сервисного обслуживания.

Рассмотрим более подробно особенности трех последних из указанных выше технологий нововведений.

Консалтинг как поддержка инновационной деятельности обеспечивает

услуги по двум основным направлениям:

– технологический консалтинг – технологические и управленческие консультации для оптимального достижения стратегических и тактических целей организации, планирование, управление качеством, сертификация, автоматизированное конструкторское и технологическое проектирование, передача технологий;

– бизнес-консалтинг – экспертиза бизнес-идей и проектов, бизнес-планирование, маркетинг, финансовый менеджмент, поиск потенциальных партнеров и инвесторов, коммерциализация инноваций, договорные отношения.

В связи с постоянным увеличением спроса на платные консультации по различным аспектам наукоемкого предпринимательства в последнее время стал активно формироваться слой фирм, специализирующихся на оказании консультационных услуг. Опыт проводимой консультационной деятельности в инновационной сфере показывает, что большинство проблем, возникающих перед потенциальными клиентами, может быть систематизировано, К примеру, укажем основные проблемы, возникающие перед предприятиями научно-технической сферы и требующие консультационной поддержки: проблемы маркетинга, управление персоналом и квалификация руководства, проблемы производства, управление качеством (соответствие выпускаемой продукции международным стандартам), финансовый менеджмент, законодательные проблемы.

Трансфер или передача технологий (ПТ) – управляемый процесс распространения технологии от ее владельца к пользователю, например, от разработчика к производителю, от продавца технологии к покупателю. ПТ – это продвижение на рынок новых технологий, имея в виду в первую очередь продажу лицензий на изобретения и ноу-хау, заложенные в новый продукт, или продажу технологического процесса и оборудования для его реализации. Актуальность ПТ как технологии нововведений обусловлена тем, что в настоящее время научно-исследовательские центры, университеты и предприятия наукоемкой сферы стали больше заботиться о коммерциализации разработанных ими технологий и результатов научных исследований. Передача технологий является сложным видом коммуникации, поскольку требует слаженных действий двух и более коллективов, разделенных структурными, организационными и культурными барьерами. ПТ подразумевает наличие источника, получателя и связующего их звена, владеющего необходимыми техническими знаниями, навыками управленческой и внедренческой работы, знанием рынка и пониманием потребностей потенциального заказчика.

Процесс ПТ может реализовываться во-первых, путем продвижения технологии на рынок (стратегия "технологического толчка"),

когда ведется активный поиск потенциального заказчика на выполнение инновационного проекта или покупателя новой технологии в различных областях предполагаемого спроса. В этом случае успех в значительной мере определяется тем, насколько удачно выбрана ниша рынка, в которой ведется поиск, и наличием активной сети партнерских связей и деловых контактов. Во-вторых, поиск инновационных технологий, ноу-хау и их владельцев может осуществляется по конкретному заказу (стратегия "вытягивания запросом"). Инновационные фирмы зачастую используют обе схемы реализации ПТ, выполняя одновременно активную роль поставщика инновационных технологий и системного оператора по поиску новых технологических решений по заявке заказчика с последующим широким тиражированием инновации (стратегия "диффузии"). Практика показывает, что реализация процесса ПТ по схемам "вытягивания запросом" и "диффузии" значительно эффективнее, но требует постоянного обновления баз данных по инновационным проектам, ноу-хау и заказчикам, максимальной доступности информации (например, через INTERNET), большого объема персональных контактов, а также высокой квалификации и технической эрудиции менеджеров, осуществляющих ПТ.

Кроме того, для обеспечения высокой эффективности процесса ПТ необходим оптимальный набор программно-аппаратных средств (развитая компьютерная сеть, базы данных, экспертные методики, средства коммуникации), обеспечивающих сбор, обработку и распространение информации о технологических инновациях. Зачастую разработчик (владелец) технологии либо не обладает такими знаниями, навыками и аппаратными средствами, либо предпочитает использовать свое время и материальные ресурсы на разработку новой технологии или усовершенствование имеющейся. Кроме того, при осуществлении ПТ многие технологии находят неожиданные применения, некоторые из которых даже не принимались разработчиком к рассмотрению. Поэтому особо важную роль в процессе ПТ играют специализированные инновационные фирмы и центры передачи технологии, выполняющие функции связующего звена, имеющие эффективную сеть формальных и неформальных внешних связей, базу данных новых технологий и заказчиков и обладающие необходимым инструментарием и квалифицированными кадрами. Немаловажной задачей таких фирм является охрана интеллектуальной собственности владельцев новых технологий и обеспечение конфиденциальности в процессе ПТ.

Технология инжиниринга и работающая по ней инжиниринговая фирма предоставляет заказчику наиболее полный набор услуг при реализации инновационного проекта. На всех этапах инновационного цикла инжиниринг обеспечивает оптимальную реализацию заказа совместно с приглашаемыми наилучшими профессионалами-контрагентами и оптимальными для каждого конкретного проекта использованием накопленных и уже опробованных достижений, знаний, технологий, оборудования.

Заказчику необходимо предлагать не какое-то одно конкретное решение, а варианты решения его проблемы. И не просто предлагать, как это делает консалтинговая фирма, а из нескольких вариантов, вовлекая в процесс заказчика, выбрать наиболее приемлемый по обобщенному показателю. Далее системный интегратор берет на себя реализацию (собственно проектирование) выбранного варианта, причем не только разработку и передачу документации, чем обычно ограничиваются фирмы, специализирующиеся на трансфере, но и выбор поставщиков оборудования, его установку и запуск на производственных площадях заказчика. Инжиниринговая фирма берет на себя весь набор работ, входящих в понятие сдача "под ключ", продает комплексные решения и несет ответственность за их реализацию. Естественно, системный интегратор должен владеть технологией тренинга (либо приглашать фирму, специализирующуюся на тренинге), так как в его задачу входит подготовка специалистов заказчика к эксплуатации созданной системы. В теоретической основе реализации инжиниринговой технологии лежат три системных принципа: обратного проектирования; минимума функциональной полноты; экономической достаточности решения. Принцип обратного проектирования устанавливает, что система не должна быть жестко связана с изготовляемым предметом, а связана с более общим разнообразием продукции, т.е. система должна обладать инвариантностью достаточной для производства заранее неизвестной номенклатуры изделий определенного класса (классов). Гораздо целесообразнее проектировать не ресурс под изделие (традиционный подход при создании специализированных "жестких" производств), а изделие под ресурс. Но для реализации такого подхода необходимо, чтобы созданный ресурс был бы достаточно универсальным. Принцип минимальной функциональной полноты и принцип экономической достаточности решения обеспечивают рациональность решений.

2.4. Инструментальные средства менеджмента проектов

Эффективное управление проектами невозможно без использования современных информационных и компьютерных технологий, без автоматизации [19]. Для поддержки выполнения проектов на различных этапах существует достаточно большое количество программных комплексов, целью применения которых является повышение эффективности реализации проекта (под эффективностью проекта понимается, прежде всего, выполнение как проекта в целом, так и его отдельных этапов в заданные сроки и в рамках утвержденных ассигнований). Такие комплексы обеспечивают хранение, обработку и анализ данных о ходе реализации проекта, выполнение аналитических и прогнозных расчетов, а также расчетов, обеспечивающих -выбор при принятии решений.

В практике управления проектами используются как универсальные, так и специализированные программные комплексы. К последним можно отнести программы, ориентированные на решение задач бизнес планирования, подготовки проекта к реализации и управления реализацией проектов.

В настоящее время для решения задач бизнес планирования наиболее широко используется пакет Project-expert, а для подготовки проекта к реализации – Microsoft Project.

Project-expert на настоящий момент - наиболее популярная система [10]. Выход в 1996 году версий 5.0 и 5.0 Professional стал для многих специалистов важнейшим событием. Функциональное оснащение системы выше всяких похвал. На настоящий момент практически не существует задач, которые не могут быть описаны системой точно. По сравнению с предыдущими версиями 4.0 и 4.2 в этом направлении был сделан большой шаг вперед. К сожалению, при этом пришлось пожертвовать совместимостью версий, и выполненные на версиях 4.* расчеты не могут быть загружены в новый Project Expert 5.0. Внутренняя логика системы достаточно проста и понятна даже неискушенному пользователю, имеющему общие понятия о финансовом анализе. Система вложенных меню позволяет задавать исходные данные поэтапно, и риск забыть ввести какие-либо данные минимален. Интервал планирования жестко определен в теле системы и составляет один день. При этом интервал представления результатов может быть задан пользователем и изменяется дискретно (месяц-квартал- год), количество интервалов не ограничено. В качестве положительного момента необходимо отметить встроенный в систему реальный календарь. Расчет, таким образом, ведется с учетом реального количества дней в месяце (28 (29) - 30 - 31). Широкие возможности пользователю предоставляет карточка “Стартовый баланс”. Система позволяет рассчитывать инвестиционные проекты любой сложности на действующем предприятии с любыми стартовыми показателями. Очень гибко организован блок задания налогов. Это позволило не ограничивать пользователя ни в количестве возможных налогов, ни в выборе базы налогообложения, в том числе для работы системы с таким сложным налогом как налог на добавленную стоимость. Различные системы учета и списания НДС, предусмотренные в программе, позволяют вам быть уверенным в правильности ваших расчетов даже для самых нестандартных ситуаций. Project Expert предоставляет пользователю такую важную возможности, как составление сетевого плана. Это особенно существенно при расчете инвестиционных проектов с комбинацией параллельных и связанных этапов инвестирования. Интерфейс этого раздела немного усложнен, и ввод данных занимает много времени, но затем потраченные усилия окупаются сторицей. Блок “Операционный план” подчинен определенной внутренней логике, зачастую с трудом воспринимаемой некоторыми пользователями. Она заключается в том, что план производства весьма жестко подчинен плану сбыта, то есть система не дает предприятию возможности “работать на склад”, а позволяет производить только определенный программой сбыта объем продукции с учетом заданного пользователем запаса готовых изделий. Блоки результатов и анализа проекта выполнены на хорошем уровне. Генерация отчетов позволяет организовать вывод любых таблиц и графиков на принтер либо экспорт в Microsoft Word. Представление результатов возможно как на русском, так и на английском языке. Существуют возможности настроек шрифтов в выходных формах, но, как правило, таблицы в формате Word занимают слишком много места, поэтому приходится редактировать их дополнительно средствами MS Word. В связи с этим можно рекомендовать пользователям при формировании отчета копировать некоторые таблицы Project Expert в Microsoft Excel.

Система дает возможность отслеживания действительного состояния проекта и отклонения реальных финансовых показателей предприятия от планируемых (только версия 5.0 Professional). Для этого служит раздел “Актуализация результатов”. Подобный подход позволяет с равным успехом использовать систему как в инвестиционном, так и в оперативном бизнес-планировании. Для закрытых систем, поскольку пользователь лишен возможности вносить исправления в расчетный алгоритм, особенно актуальной является сервисная поддержка и возможность быстрого получения новых и исправленных версий программы. Разработчик предоставляет пользователю возможность получать обновленные версии программы по сети Internet (www.pro-invest.com) и отправлять по электронной почте предложения по внесению изменений в программу. Система надежно защищена от незарегистрированных пользователей и имеет

возможности многопользовательской работы в локальной сети.

Программный комплекс Project Expert - это инструмент для построения финансовой модели предприятия, действующего в условиях рынка. Построенная при помощи Project Expert модель может быть использована для:

• разработки детального финансового плана предприятия;

• расчета бюджета предприятия и определения потребности в финансировании;

• разработки соответствующего международным требованиям инвестиционного проекта и бизнес-плана развития предприятия;

• контроля процесса реализации инвестиционного проекта.

Процесс построения модели наиболее трудоемкий и требует значительной подготовительной работы по сбору исходных данных.

Исходными данными являются:

• дата начала и длительность проекта;

• перечень продуктов и/или услуг, производство и сбыт которых будет осуществляться в рамках проекта;

• валюта расчета или две валюты расчета для платежных операций на внутреннем и внешних рынках, обменный курс и прогноз его изменения;

• перечень, ставки и условия выплат основных налогов;

• состояние баланса, включая структуру и состав имеющихся в наличии активов, обязательств и капитала предприятия на дату начала проекта (для действующего предприятия).

• инвестиционный план, включая календарный план работ с указанием затрат и используемых ресурсов;

• операционный план, включая стратегию сбыта продукции (услуг), план производства, план персонала, а также производственные издержки и накладные расходы.

Навыки использования Project Expert для составления финансовой части бизнес-плана на примере проекта «Консалтинговый центр», описанные в [4-2], а также в [4-3] вырабатываются в процессе практических занятий по курсу.

Программа Microsoft Ргоjесt предназначена для подготовки проектов и всестороннего контроля за ходом их выполнения и является наиболее популярным в среде менеджеров малых и средних проектов. Это объясняется достаточно широкими возможностями пакета, удобным, и, что немаловажно, хорошо знакомым большинству пользователям графическим интерфейсом.

Microsoft Ргоjесt (МS Ргоjесt) позволяет эффективно управлять проектом на различных этапах его реализации, просматривать данные проекта в различных представлениях, оптимизировать график с целью избежать перегрузки ресурсов и др. [19]. Он дает возможность выполнить структуризацию проекта путем разделения его на этапы, задачи и подзадачи, выявить критические задачи (задачи, длительность которых существенно влияет на длительность реализации всего проекта), получить сетевой график и календарный план проекта, осуществить назначение ресурсов задачам проекта, эффективно контролировать загрузку ресурсов. Пакет поддерживает все необходимые типы связей между задачами: ОН (Окончание-Начало). НН (Начало-Начало), ОО (Окончание-Окончание).

Поддерживая современные информационные, технологии пакет МS Ргоjесt позволяет импортировать данные из файлов, созданных в среде других приложений, например МS Ехсеl и МS Ассеss. Неоспоримым достоинством пакета является наличие встроенного языка программирования Visual Basic For Application, что обеспечивает возможность разработки программных компонент, обеспечивающих решение специфических задач.

Мощным инструментом для управления проектами является методология IDEF0 [7]. Методология IDEF (ICAM Definition, где ICAM – программа интегрированной компьютеризации производства в США) включает методологию IDEF0, используемую для создания функциональных моделей, которые являются структурированным изображением функций производственной системы или среды, а также информации и объектов, связывающих эти функции. Одной из наиболее важных особенностей методологии IDEF0 является постепенное введение все больших уровней детализации по мере создания диаграмм, отображающих модель. Таким образом обеспечивается представление информации, когда имеется приемлемый объем новой информации на каждой следующей диаграмме.

Построение IDEF0-модели начинается с представления всей системы в виде простейшей компоненты - одного блока и дуг, изображающих интерфейсы с функциями вне системы. Поскольку единственный блок представляет всю систему как единое целое, имя, указанное в блоке, является общим. Это верно и для интерфейсных дуг - они также представляют полный набор внешних интерфейсов системы в целом.

Затем блок, который представляет систему в качестве единого модуля, детализируется на другой диаграмме с помощью нескольких блоков, соединенных интерфейсными дугами. Эти блоки представляют основные подфункции (подмодули) единого исходного модуля. Данная декомпозиция выявляет полный набор подмодулей, каждый из которых представлен как блок, границы которого определены интерфейсными дугами. Каждый их этих подмодулей может быть декомпозирован подобным же образом для более детального представления.

В IDEF0 есть свои правила постепенного добавления деталей в процессе декомпозиции. Модуль делится всегда не менее чем на три, но не более чем шесть подмодулей. Верхний предел - шесть - позволяет использовать иерархию для описания более сложных объектов. Нижний предел - три - гарантирует введение достаточного количества деталей, чтобы полученная декомпозиция представляла интерес.

Функциональные блоки создаются на базе основных подфункций родительской функции. Записав имена подфункций, вокруг них чертят прямоугольники, чтобы начать работу по построению диаграммы. На этой стадии количество блоков несущественно, Оно может быть изменено за счет объединения или расщепления.

Посредством Объединения несколько блоков группируются в единый блок для того, чтобы объединить родственные функции в единую, более общую функцию. Это исключает преждевременную детализацию, которая "затемняет" информацию, предназначенную для отображения на данном уровне.

Посредством расщепления единый блок делят на несколько частей. Процесс расщепления противоположен объединению. Его цель - обеспечить большую детализацию для лучшего понимания декомпозируемого объекта.

Полученный набор функциональных блоков подвергается анализу. Находится оптимальный баланс между выбранными факторами. Часто более абстрактное понятие яснее и строже, чем преждевременная детализация. Соответствующие блоки объединяются и заменяются одним блоком.

Часто хороший уровень абстракции можно улучшить путем объединения нескольких блоков в более общий и переносом деталей в следующий нижний уровень. Данный способ часто применяется совместно с расщеплением и является наиболее мощным методом представления функций.

Для контроля качества модели используются синтаксические правила, которые являются ограничениями (условиями) в том смысле, что они описывают логически то, что представлено графически. Компоненты диаграммы в IDEF0 могут рассматриваться как "примитивы"; синтаксические ограничения являются утверждениями, которые определяют допустимые или имеющие место отношения и операции, воздействующие на эти примитивы. Синтаксические ограничения могут рассматриваться как критерии: если ограничение не удовлетворяется или нарушается, то графическое изображение не соответствует критерию, и результирующая диаграмма или модель несовершенна с точки зрения этого ограничения.

Выделяются по крайней мере три различных типа синтаксических ограничений в зависимости от уровня анализа или уровня графического представления, к которому относятся локальная и глобальная конструкции

Представления локальной конструкции относятся к простым, первого порядка сложности или связанности примитивам. Они определены для диаграмм и FEO - диаграмм (иллюстрационных, выпадающих из строгой иерархии модели). Им нужно следовать для обеспечения правильности конструкции. Диаграммы, имеющие недостаточные компоненты или показывающие отношения между примитивами, отличные от тех, что установлены ниже, являются "синтаксически дефектными".

Представления глобальной конструкции относятся ко всей диаграмме, но не к тексту или FEO. Таким образом они установлены для нескольких конструкций и их выполнение может быть проверено только после окончания разработки диаграммы.

В качестве всеобщих определяющих стандартов используются "завершенность" и "корректность". Завершенность - степень, с которой все элементы - входы, надписи, блоки, дуги и идентифицирующие надписи - присутствуют на диаграмме или в модели. Корректность - степень точности, с которой диаграмма или модель сконструирована, пояснена надписями и идентифицирована, т.е., степень точности синтаксических отношений, представленных в графическом изображении.

Модель является иерархически структурированным набором узлов, представляющим собой последовательность "уточнений", каждое из которых может быть детализировано на одной или нескольких диаграммах. Верхний узел IDEF0 - диаграммы в модели обозначается АО. Блок имеет номер узла, получаемый добавлением номера блока к номеру узла диаграммы, которой блок принадлежит. Диаграмма имеет тот же номер узла, что и блок, который она детализирует. Однако при комбинации с номером блока "О" (из узла АО) этот номер опускается. Например, декомпозиция блока 2 на диаграмме, детализирующей узел АО, обозначается А2.

В методологии IDEF0 предложен ряд критериев, характеризующих качество модели.

Понимаемость - функция того, насколько хорошо содержание модели представляется с помощью синтаксиса. Приемлемые показатели должны быть получены как из синтаксиса, так и из семантики. Ни один отдельный элемент семантики не может служить достаточным показателем, насколько хорошо тот, кто оценивает сложную модель, способен ее понять. Измерение "сложности" - более выполнимая задача. В методологии IDEF0 предложено рассматривать "понимаемость" и "сложность" как двойственные критерии. Это означает, что некоторые высокосложные фрагменты модели будут трудными для понимания, а фрагменты, имеющие меньшую сложность, будут намного доступнее для пользователя и легче для понимания.

Показатели: легкость нахождения "основного пути", число активаций блоков, идентифицируемость и др.

Сопряжение и связность. Сопряжение описывает степень стыкуемости компонентов. Для IDEFO можно описать число и типы взаимосвязей между функциональными блоками на одной диаграмме как взаимосоединения компонентов. Связность описывает степень объединенности отдельных подчастей внутри данной части модели. К усложнению модели приводит как высокая степень сопряжения компонентов друг с другом, так несвязанность элементов, составляющих компоненты.

Лучшая понимаемость - когда компоненты не тесно состыкованы, но функционально зависимы. Понимаемость повышается, а сложность снижается при возрастании связности и уменьшении сопряжения.

2.5. Управление рисками и формирование инвестиционных портфелей

Управление рисками играет важную роль при принятии управленческих решений как при разработке инновации, так и при инвестировании в нее. В теории исследования операций рассматривается три уровня информированности для принятия решений, характеризующие имеющуюся ситуацию. Ситуация включает сочетание, совокупность различных обстоятельств и условий, создающих определенную обстановку для того или иного вида деятельности. При этом обстановка может способствовать или препятствовать принятию решения.

Таблица 2-2. Типы ситуаций при принятии управленческого решения

Уровень информированности (тип ситуации для принятия решения)	Стратегия принятия решения
1. Детерминированный уровень (ситуация определенности)	Принятия решения из множества возможных всегда приводит к известному, точно определенному исходу.
2. Стохастический уровень (ситуация риска)	Принятия решения может привести к любому исходу из их фиксированного множества, известны вероятности осуществления всех возможных исходов, каждое решение характеризуется конечной вероятностной схемой: дискретным распределением вероятностей осуществления возможных исходов.
3. Уровень неопределенности (ситуация неопределенности)	Принятия решения может привести к любому исходу из фиксированного множества исходов, но вероятности их осуществления неизвестны. Здесь следует выделить два случая: вероятности не известны в силу отсутствия необходимой статистической информации; ситуация не статистическая, и об объективных вероятностях вообще говорить не имеет смысла. Это и есть ситуация чистой неопределенности в узком смысле.

Процессы принятия решений происходят, как правило, в условиях наличия той или иной меры неопределенности. Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях выполнения проекта.

Риск - потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков в связи с неопределенностью. С экономической точки зрения риск представляет собой событие, которое может произойти с некоторой вероятностью, при этом возможны три экономических результата (оцениваемых чаще всего в финансовых показателях):

- отрицательный, т.е. ущерб, убыток, проигрыш;

- положительный, т.е. выгода, прибыль, выигрыш;

- нулевой (ни ущерба, ни выгоды).

Виды риска, которые обычно учитываются при разработке конкретного проекта:

- риск, связанный с производством, компанией, персоналом;

- риск, связанный с привлекательностью рынка продукции;

- риск, связанный со временем и финансированием начального этапа.

Причины, влияющие на возникновение риска:

- снижение цен конкурентами;

- любые потенциально неблагоприятные тенденции в промышленности;

- значительное превышение затрат на конструирование и эксплуатацию над предполагаемыми;

- нарушение плана развития;

- запланированный уровень продаж не достигнут к назначенной дате;

- трудности или большие сроки реализации поставок деталей или сырья;

- трудности получения необходимого банковского кредита;

- более высокие затраты на обновление и развитие, ставящие под сомнение конкурентоспособность;

- отсутствие обученной рабочей силы.

Естественно, что этот перечень причин не претендует на полноту.

Классифицировать факторы риска можно по разным признакам. В данном случае естественным требованием к классификации является ее ориентация на методы компенсации или противодействия рискам. Все возможные на практике факторы риска делятся на две группы. К первой относятся "предвиденные", т.е. известные из экономической теории или хозяйственной практики и включенные в соответствующий список, факторы. Кроме того, могут проявиться факторы, назвать которые на априорной стадии анализа риска не представлялось возможным, Эти факторы относятся ко второй группе.

Определив в качестве объекта анализа предприятие, реализующее проект, можно подразделить факторы риска в зависимости от сферы возникновения на внешние и внутренние. К внешним для предприятия относятся факторы, обусловленные причинами, не связанными непосредственно с деятельностью самого предприятия: политические, социально-экономические, научно-технические, экологические. Внутренними факторами риска будем считать факторы, появление которых обусловлено или порождается деятельностью самого предприятия: в производственной деятельности, в сфере обращения, в сфере управления.

Риск - возможность получения нежелательного результата.

Величина риска определяется как произведение величины события на возможность его наступления: R=A x q, где R - риск; А - последствие нежелательного события; q - вероятность его наступления.

Диапазон А достаточно широк - от экономических до этических последствий. Риск может быть явно связан с факторами, не поддающимися учету. Оценка риска должна исходить из того, что необходимо установить экономический эквивалент угрозы. Он соответствует затратам, которые при данных условиях можно позволить, чтобы предотвратить или уменьшить угрозу. Типы задач с учетом риска:

- с уменьшением риска;

- с минимизацией риска;

- с оптимизацией риска.

Управление риском включает:

- выявление и идентификацию предполагаемых рисков;

- анализ и оценку рисков;

- выбор методов управления рисками;

- применение выбранных методов и принятие решений в условиях рисков;

- реагирование на наступление рискового события;

- разработка и реализация мер по снижению рисков;

- контроль, анализ и оценку действий по снижению рисков и выработку решений.

Основные положения количественной оценки риска с учетом нестабильности внешней среды (концепция приемлемого риска):

- ситуация, в которой возможно принятие тото или иного решения;

- неопределенность в наступлении тех или иных последствий (исходов) каждого из вариантов решений (альтернатив);

- субъект, принимающий и/или анализирующий решения с точки зрения их последствий в интересующем его аспекте;

- оценка последствий принятия решений с точки их желательности или нежелательности для субъекта.

Таким образом, предлагаемый подход исходит из концепции риска как субъективной характеристики ситуации в условиях неопределенности, отражающей совокупный возможный ущерб для ЛПР.

Другие известные подходы - теория исследования операций, теория принятия решений - связывают риск с ситуацией, носящей принципиально стохастический характер. Выбор решений в условиях неопределенности включает:

- построение матрицы эффектов и ущерба и матрицы риска;

- количественную оценку вариантов.

Каждая строка матрицы эффектов и ущерба и матрица риска соответствует одному i-му из вариантов намеченных альтернативных решений, а каждый столбец - одной из j-тых возможных ситуаций, которые могут возникнуть при разных значениях отсутствующей у нас информации об условиях решения проблемы или об ожидаемых результатах.

Задаваясь информацией, можно определить для каждой пары i,j значений соответствующие значения целевой функции. В общем случае эти значения могут быть как положительными, так и отрицательными, т.е. количественно оценивать эффект или ущерб при сочетании 1-го варианта решения и ]-ой ситуации. В нижнюю строку таблицы вынесены наибольшие для каждого столбца эффекты.

Количественной оценкой риска для каждого i-го решения при j-ой ситуации принято считать разницу между максимально возможным для этой ситуации эффектом и фактическим. Дальнейшая процедура выбора альтернативных решений зависит от того, располагаем ли мы данными о вероятности отдельных ситуаций и сколь надежны (достоверны) эти данные.

Количественная оценка вариантов может быть получена для

- случая, когда вероятности возникновения каждой j-ой ситуации известны и получены в

результате обработки соответствующих статистических наблюдений; для каждой альтернативы определяют математическое ожидание значения целевой функции; при этом выбору подлежит тот альтернативный вариант, для которого математическое ожидание значения целевой функции окажется максимальным.

Для этого же варианта окажется минимальным математическое ожидание риска;

- случая, когда мы не располагаем статистическими данными; производится экспертная оценка вероятности ситуации и экспертам предлагают три значения ожидаемой величины характеризующей ситуацию: оптимистическую, пессимистическую и наиболее вероятную (модальную). Эти тройственные оценки позволяют приближенно определить математическое ожидание прогнозируемой величины, т.е. средневероятное значение.

При выборе решений в условиях неопределенности применяют стратегии наибольшего гарантированного эффекта (максимин), стратегии наименьшего возможного риска (минимакс) или смешанную стратегию. В этих подходах риск связывается с ситуацией, носящей принципиально стохастический характер.

В табл. 2-3 приведена характеристика наиболее используемых методов анализа рисков:

Таблица 2-3.

Метод		Характеристика метода
Вероятностный анализ		Вероятность возникновения потерь определяется на основе статистических данных предшествовавшего периода с установлением области (зоны) риска, достаточности инвестиций, коэффициента риска
Экспертный анализ		Метод применяется в случае отсутствия или недостаточного объема исходной информации и состоит в привлечении экспертов для оценки рисков
Метод аналогов		Использование базы данных осуществленных аналогичных проектов для переноса их результативности на разрабатываемый проект
Анализ показателей предельного уровня		Определение степени устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий его реализации
Анализ чувствительности проекта		Метод позволяет оценить, как изменяются результирующие показатели реализации проекта при различных значениях заданных переменных, необходимых для расчета
Анализ сценариев развития проекта	Метод предполагает разработку нескольких вариантов (сценариев) развития проекта и их сравнительную оценку. Рассчитывается пессимистический вариант возможного изменения переменных, оптимистический и наиболее вероятный вариант
Метод построения деревьев решений	Предполагает пошаговое разветвление процесса реализации проекта с оценкой рисков, затрат, ущерба и выгод
Имитационные методы	Базируются на пошаговом нахождении значения результирующего показателя за счет проведения многократных опытов с моделью.

Множество методов управления риском можно разделить на 4 типа:

- методы уклонения от риска: отказ от ненадежных Партнеров; отказ от рискованных проектов; страхование хозяйст­венных рисков; поиск гарантов;

- методы локализации риска: создание венчурных предприятий; создание специальных структурных подразде­лений для выполнения рискованных проектов;

- методы диссипации риска: диверсификация видов деятельности; диверсификация сбыта и поставок; диверсификация инвестиций; распределение ответственности между участниками; распределение риска во времени;

- методы компенсации риска: стратегическое планирование деятельности; прогнозирование внешней среды; мониторинг социально-экономической и правовой базы; создание системы резервов; активный целенаправленный маркетинг.

Основой современной теории инвестиций, частью которой является портфельная теория, является теоретико-вероятностная формализация понятий доходности и риска, на основании оценок которых формируются инвестиционные портфели для реализации инновационных проектов. Современная теория портфельных инвестиций берет свое начало из небольшой статьи Г. Марковица "Выбор портфеля". В ней он предложил математическую модель формирования оптимального портфеля ценных бумаг, а также привел методы построения таких портфелей при определенных условиях. Рассмотрев общую практику диверсификации портфеля, ученый показал, как инвестор может снизить его риск путем выбора некоррелируемых акций.

Портфелем называется набор ценных бумаг, находящихся у участника рынка. Стоимость портфеля  - это суммарная стоимость всех составляющих его бумаг. Эффективный портфель - портфель, приносящий самую высокую ожидаемую доходность при данном уровне риска (среднеквадратическом отклонении), или, соответственно, самый низкий риск при данной ожидаемой доходности. Граница эффективности Марковица - графическое изображение эффективного набора портфелей Марковица, представляющее собой границу ряда допустимых портфелей с максимальной для данного уровня риска доходностью. Портфели в области выше границы не могут быть составлены. Любой портфель, находящийся ниже границы, по своим показателям хуже тех, которые принадлежат к эффективному набору портфелей Марковица. Систематический риск - риск, который характерен для всех ценных бумаг и не может быть устранен за счет диверсификации. Систематический риск обусловлен общим движением рынка или его сегментов и не связан с конкретной ценной бумагой. Диверсификация - распределение инвестиционного фонда между ценными бумагами с различными рисками, доходностями и корреляциями, с целью минимизации несистематического риска. Хорошо диверсифицированный портфель - инвестиционный портфель, составленный из большого количества ценных бумаг таким образом, что доля каждой бумаги сравнительно невелика. Риск хорошо диверсифицированного портфеля приближен к систематическому риску рынка в целом. При этом несистематический риск каждой бумаги ликвидируется посредством диверсификации. Волатильность - для инвестиционных фондов - показатель риска, основанный на стандартном отклонении эффективности фонда в течение трех лет. Для отражения волатильности используется шкала от 1 до 9.

Согласно теории портфеля Марковица риск активов рассматривается как риск составляющих единого портфеля, а не отдельно взятых единиц. Важным моментом, таким образом, является учет взаимных корреляционных связей между доходностями активов портфеля. Именно этот учет позволяет проводить эффективную диверсификацию портфеля, приводящую к существенному снижению его риска по сравнению с рисками отдельных активов портфеля. Методики на основе теории Марковица позволяют рассчитать эффективное множество портфелей, которые обеспечивают максимальную ожидаемую доходность при фиксированном уровне риска и минимальный риск при заданном уровне ожидаемой доходности. Для набора активов, составляющих инвестиционный портфель (как много бы их ни было) строится кривая эффективных портфелей, состоящих из разных комбинаций акций. Определяется положение инвестиционного портфеля организации по отношению к эффективной границе. Учитываются предпочтения инвестора, который в данном случае желает минимизировать риск при сохранении текущей доходности. Ценность эффективного портфеля заключается в том, что ожидаемая доходность получена при меньшем уровне риска , чем у исходного портфеля. При других предпочтениях инвестора при том же уровне риска получена большая доходность. Однако с течением времени поведение активов меняется, в результате чего текущий портфель может уже не быть оптимальным. Эффективный портфель с течением времени может сместиться от эффективной границы и теперь этот портфель не являться эффективным по показателям риск и доходность. Опять встает вопрос об оптимизации портфеля. Продав часть имеющихся ценных бумаг и приобретя другие, портфельный менеджер может сформировать новый портфель, оптимальный на данный момент времени. Однако при покупке новых ценных бумаг перед портфельным менеджером встает вопрос о наиболее оптимальном соотношении приобретаемых финансовых активов. При наличии большого числа активов решение задачи оптимизации становится трудноразрешимым и требующим больших вычислительных мощностей. Использование количественных методов, профессиональных баз данных по компаниям-эмитентам, новейших вычислительных технологий позволяет компании наилучшим образом параметризовать и решать задачу поиска оптимального соотношения между составными частями инвестиционного портфеля, минимизирующего риск всего портфеля. Доминирующее определение риска как дисперсии доходности объясняется простотой этого измерителя и в какой-то степени традицией. В то же время адекватность такого измерителя риска зачастую подвергается сомнению, а в теории и на практике можно встретить использование других измерителей риска.