3.4 Рекомендации по улучшению организации аттестации и оценке сотрудников Администрации сп Вороновское тао г. Москвы

Совершенствование системы аттестации персонала для сотрудников Администрации СП Вороновское ТАО г. Москвы создается с целью повышения эффективности труда, раскрытия трудового потенциала работников.

Аттестация государств­енного служащего обеспечивает объек­тивность решения об измен­ении или сохранении социального полож­ения аттестуемого государственного служащего. Характе­ристика фиксирует сильные и слабые стороны аттест­уемого государственного служа­щего

Автор считает возможным оценивание личностного потенциала работника, его гибкость, готовность к различного рода изменениям и инициативность. Также, исходя из требуемых от персонала качеств и от анализа структуры сотрудников компании, стремления руководящего звена к новизне, для оценки персонала можно предложить метод Assessment Center.

Для того, чтобы четко определить, насколько текущая квалификация персонала соответствует требованиям Администрации СП Вороновское ТАО г. Москвы, внести дополнения в имеющиеся «Положение об аттестации», которое представлено в Приложении D.

Автором предложено П

Реализация, контроль и обратная связь

остроение новой системы оценивания сотрудников в Администрации СП Вороновское ТАО г. Москвы включает в

Рис.9. Этапы построения новой системы оценивания сотрудников в Администрации СП Вороновское ТАО г. Москвы

себя будет следующие шаги (рис.9).

Система Assessment Center (Центр оценки, AC) основана на комплексном использовании тестирования, деловых игр, тренингов, собеседований (интервью), упражнений и прочих эффективных методов оценки и обучения в процессе управления персоналом¹⁶.

Формирование системы оценивания сотрудников Администрации СП Вороновское ТАО г. Москвы, которая основана на современных инновационных методах, при отборе дало бы возможность наиболее рационального и эффективного отбора самых мотивированных кандидатов для работы в компании.

На первом этапе проводится диагностика проблемы, определяется сущность проблемы.

Второй этап предполагает поиск вариантов решения. Оценив ситуацию как проблемную, необходимо определить пути решения данной проблемы. В анализируемой компании автором предлагаются такие варианты решения данной проблемы:

1. необходимо определиться с оценщиком, следует рассмотреть в качестве членов комиссии высшее руководство, менеджеров по персоналу, линейных менеджеров, аттестационная комиссия, психолога, сотрудников компании, клиентов компании, эксперта со стороны;

2. выбор критериев оценки может быть основан на оценке деятельности, оценке достижения цели, количественном и качественном результате, индивидуальном вкладе в общие итоги подразделения и организации в целом;

3. выбор метода оценки.

Для решения данного вопроса нужно определится с первыми двумя задачами выбора альтернатив.

Рассматривая альтернативные варианты разберем такие методы:

1. количественные методы, определяющие уровень деловых качеств сотрудников (метод рангового порядка, система графического профиля, метод свободной балльной оценки, метод заданной балльной оценки);

2. комбинированные методы, к которым можно отнести тестирование, метод суммируемых оценок, наблюдение, система заданной группировки работников;

3. нетрадиционные методы, такие как Assessment Center, метод критического инцидента, метод 360 градусов.

На третьем этапе осуществляется оценка вариантов. После того, как было предложено несколько вариантов решения проблемы оценивания персонала в Администрации СП Вороновское ТАО г. Москвы следует выбрать наиболее оптимальный вариант, самый эффективный.

Четвертый этап – это выбор метода и принятие окончательного решения.

Руководству нужно определить, что оно желает получить, исходя из результатов оценки, каковы цели проведения оценки. В таком случае руководители Администрации СП Вороновское ТАО г. Москвы ставят задачу: ежегодно проводить аттестацию персонала при стабильном развитии компании.

Исходя из оценочных мероприятий следует выяснить потенциал определенных работников, их способности к будущему развитию и усовершенствованию, их способностей и желанию предлагать и реализовывать новые идеи, поскольку как раз от данных качеств в динамично меняющихся современных условиях рынка непосредственным образом зависит эффективность, успешность деятельности компании. Для оценивания данных качеств сотрудников Администрации СП Вороновское ТАО г. Москвы, автор считает самым приемлемым и эффективным метод оценки Assessment Center.

На пятом этапе осуществляется реализация проекта, обратная связь и контроль. После окончательного выбора метода Assessment Center как самого оптимального решения оценивания сотрудников компании начальником издается приказ про проведение оценивания сотрудников при помощи выбранного автором метода.

Необходимо чтобы мотивация сотрудников была тесным образом связана с результатами аттестации. Автором предлагаются системы мотивации для сотрудников Администрации СП Вороновское ТАО г. Москвы, исходя из результатов их участия в Assessment Center:

1.Работникам, которые стали победителями деловой игры, лидерам тройки, которые набрали максимальные очки, предложить можно поощрение как бонус за победу:

• не менее 50 процентов от среднемесячной зарплаты работника для лица, которое заняло первое место;

• 30 процентов от зарплаты для второго победителя;

• 15% для третьего победителя.

Для сотрудников, которые показали не достаточно высокие результаты, могут применяться негативные стимулы, хоть для этого должны быть проработаны причины подобных результатов.

Для сотрудников, набравших большие баллы в умении организовывать, планировать и администрировать, возможным будет формирование таких неординарных стимулов, как рост ответственности и повышение полномочий.

В анализируемой компании, по мнению автора, необходимо применять модель компетенций, оцениваемых по 5-балльной шкале:

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

Рис.10. Шкала оценки компетенций

Данная шкала (рис. 4) представляет такие уровни компетенции как:

1. не развита (0–0,5);

2. развита недостаточно (0,5–1,5);

3. базовый уровень (1,5–2,5);

4. сильный уровень (2,5–3,5);

5. лидерский уровень (3,5–4,0).

Одни из главных принципов: высота среднего балла находится в прямой зависимости от высоты уровня должности сотрудника. При этом если специалист получает средний балл оценки компетенций на уровне 2 и является «соответствующим требованиям», то для руководителя отдела «соответствие требованиям» стартует  с оценки среднего балла в 2,3.

Таблица 18- Расчет среднего балла оценки компетенций

Фамилия сотрудника	1	2	3	4	5	Средний балл	Уровень компетенции по шкале
Иванов А.С.	2,5	2	2,5	2	2,3	2,3	базовый уровень
Драговец В.В.	3,1	3,3	3,2	3	3,4	3,2	сильный уровень
Поломарчук К.К.	1,1	1,2	1,1	1	1,1	1,1	развита недостаточно
Вересков А.И.	1,5	2,2	1,8	1,7	2,1	1,9	базовый уровень
Терехина К.Б.	2,2	2,3	2,2	2,1	2,1	2,2	базовый уровень

По итогам аттестации для каждого работника рассчитывается средний балл оценки компетенций. Аттестационная комиссия в составе 5 чел. Оценка уровня компетенции – в пределах от 0 до 4 баллов. Расчет по 5 сотрудникам приведен в таблице 18.

В зависимости от «попадания» среднего балла каждого работника в ту или другую категорию ему присваивается коэффициент (A, B, C, D) оценки уровня его компетенций (табл. 19)

Таблица 19. Присвоение сотрудникам коэффициента по нормативу

Фамилия сотрудника	Средний балл	Уровень компетенции по шкале	Норматив	Должность
Иванов А.С.	2,3	базовый уровень	В	специалист
Драговец В.В.	3,2	сильный уровень	D	начальник группы
Поломарчук К.К.	1,1	развита недостаточно	D	специалист
Вересков А.И.	1,9	базовый уровень	C	специалист
Терехина К.Б.	2,2	базовый уровень	B	специалист

Далее происходит обработка оценки результативности по показателю «процент выполнения задач и целей». Коэффициенты выполнения задач, присваиваются каждому работнику в зависимости от процента их выполнения (коэффициенты, приведенные в таблице 20).

Процент выполненных задач	Ранг коэффициента	Параметры
0 – 50	D	не выполнил поставленные задачи
50 – 85	С	выполнил задачи частично
85 - 100	В	выполнил поставленные задачи
100	А	выполнил поставленные задачи + выполнение дополнительных задач

Итоги аттестации признаются достоверными, когда они соответствуют следующим примерным показателям:

- примерно 70% сотрудников проходят в категорию «соответствие должности»;

- до 15¬% – в кадровый резерв;

- примерно 10%  – неполное соответствие;

- до 5% –требованиям должности не соответствуют.

Создание кадрового резерва. Eщe oдним из нeмaлoвaжных acпeктoв для paзвития Администрации СП Вороновское ТАО г. Москвы – этo coздaниe кaдpoвoгo peзepвa. Oнo нeoбхoдимo для бoлee кaчecтвeннoгo oбecпeчeния opгaнизaции пoдгoтoвлeнными coтpудникaми, гoтoвыми в cлучae нeoбхoдимocти выпoлнять нe тoлькo cвoи дoлжнocтныe oбязaннocти, нo и дpугиe – пo cмeжным нaпpaвлeниям.

Для сотрудников, проработавших в должности менее 1 года, допустимо, что оценка попадает в категорию «неполного соответствия». Свидетельством о низкой достоверности результатов оценки и показывает необходимость доработки ее методологии и коммуникации может быть переполнение категория «резерва».

Нaличиe в кaдpoвoм peзepвe пoдгoтoвлeнных cпeциaлиcтoв пoзвoляeт opгaнизaции знaчитeльнo cнизить зaтpaты нa пoдбop и aдaптaцию нoвых coтpудникoв и пocтpoить cиcтeму инвecтиций в paзвитиe пepcoнaлa. Этo в cвoю oчepeдь знaчитeльнo пoвышaeт нeмaтepиaльнoe cтимулиpoвaниe coтpудникoв и cпocoбcтвуeт их зaкpeплeнию в opгaнизaции. Кpoмe тoгo, нaличиe пoдгoтoвлeннoгo кaдpoвoгo peзepвa пoзвoляeт знaчитeльнo cнизить pиcки opгaнизaции пpи вoзникнoвeнии нeпpeдвидeнных oбcтoятeльcтв и пoзвoляeт минимизиpoвaть вpeмeнныe зaтpaты нa зaпoлнeниe вaкaнтных дoлжнocтeй пoчти в 2 paзa. Пpocлeживaeтcя тaкжe экoнoмичecкaя выгoдa – нe нужнo тpaтить дeньги нa пoиcк и oбучeниe нoвoгo coтpудникa.

Таблица 21 – Затраты на внедрение рекомендаций по аттестации работников

Статья затрат	Сумма, т. руб.
1. Доплата специалисту по развитию персонала за проведение аттестации сотрудников с соц. отчислениями	1,5 · 12 =18,0
3. Канцелярские, телефонные расходы	1,0
4. Непредвиденные расходы	5,0
Итого	24,0

Предложенная система аттестации, также, позволит получить значительно более полную совокупность данных о квалификации, личностных и коммуникативных качествах сотрудников, что, в свою очередь, существенно повысит эффективность всей системы управления персоналом организации, приведет к сокращению увольнений работников вследствие непрохождения аттестации, а значит и сократятся совокупные затраты Администрации СП Вороновское ТАО г. Москвы на управление организацией.

Ожидаемый результат от внедрения аттестации: аттестация станет ключевым формальным моментом во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Главная цель – контроль за индивидуальной производительностью, а также выяснение потребности в повышении образования или профнепригодности сотрудника.

К показателям эффективности оценки сотрудников для образования кадрового резерва, выдвижения или продвижения рабочего персонала можно отнести стоимость одного специалиста, что включен в кадровый резерв.

С сп = З пр / К (2)

ге С СП - стоимость одного специалиста, включенного в кадровый резерв;

Зпр –траты при проведение оценки;

К – число специалистов, принятых в кадровый резерв.

Расчет стоимости одного специалиста, включенного в кадровый резерв, приведен в таблице 10.

Таблица 22 - Расчет стоимости одного специалиста, включенного в кадровый резерв

Показатели	Значение показателя
Затраты на проведение оценки, тыс.руб.	68,0
Количество специалистов, зачисленных в кадровый резерв, чел	16,0
Стоимость одного специалиста, включенного в кадровый резерв, тыс.руб.	11,9

При определении эффективности проводится сопоставление затрат на проведение процедуры аттестации сотрудников, стоимости их обучения и затрат на поиск, подбор и адаптацию внешнего специалиста. Расчет стоимости одного специалиста, включенного в кадровый резерв, по всем затратам приведен в таблице 23.

Таблица 23 - Расчет стоимости одного специалиста, включенного в кадровый резерв, по всем затратам

Показатели	Значение показателя
Затраты на проведение оценки, тыс.руб.	68,0
Затраты на обучение специалистов, тыс.руб.	39,0
Затраты на подбор, отбор и адаптацию, тыс.руб.	48,0
Итого затрат на одного специалиста из кадрового резерва	27,4

Итого затрат на одного специалиста из кадрового резерва - 27,4 тыс.руб. Прибыль на одного сотрудника, полученная в результате улучшения трудовой деятельности после проведения аттестации, составит

ПРст = 1466 / 22048 = 66,4 тыс.руб.

Индекс доходности определяется соотношением прибыли и затрат:

ИД = Пр / З = 66,4 / 27,4 = 2,42

При значении ИД более единицы, предложенный метод аттестации можно считать целесообразным.

Ориентировочный объем затрат на проведение оценки и аттестации сотрудников приведены в таблице 24.

Таблица 24. Затраты на оценку и аттестацию сотрудников

Наименование	Затраты, тыс. руб.
Затраты на проведение оценки, тыс.руб.	68 000
Затраты на обучение специалистов, тыс.руб.	24 000
ИТОГО:	92 000 тыс. руб.

Повышение квалификации работников, заинтересованности в результатах труда, использование различных методов мотивации и стимулирования оказывает положительное влияние на деятельность Администрации СП Вороновское ТАО г. Москвы.

Общая сумма затрат на реализацию данных мероприятий отражена в таблице 25.

Наименование мероприятия	Краткое содержание мероприятия	Затраты на мероприятие
1. Мероприятия по совершенствованию кадрового делопроизводства в Администрации СП Вороновское ТАО г. Москвы	Внедрение системы автоматизтрованного делопроизводства КАДРЫ	170 000
2. Мероприятия по совершенствованию социально-психологического климата на процессе адаптации Администрации СП Вороновское ТАО г. Москвы	Ознакомление с предприятием¸ Определение и закрепление наставника за новым сотрудником, Семинар «Корпоративная культура»	464 700
3. Разработка мероприятий по обучению и развитию сотрудников Администрации СП Вороновское ТАО г. Москвы	1. Доплата менеджеру отдела по кадрам за обучение новых сотрудников 2. Направление на обучение по результатам текущей оценки (по разработанной программе нуждающихся в обучении	66 000
4. Рекомендации по улучшению организации аттестации и оценке сотрудников Администрации СП Вороновское ТАО г. Москвы	Проведение оценки сотрудников	92 000
Итого:		792 000

Общие затраты составят 792 000 рублей в год. Расходы на реализацию мероприятий могут проводиться с помощью средств, которые выделены на реализацию мероприятий по повышению эффективности деятельности органов мстного самоупарвления.

Таким образом, предложенные мероприятия будут способствовать повышению эффективности деятельности Администрации СП Вороновское ТАО г. Москвы.