2. Проблеми росту і наймання персоналу

2.1. Швидке зростання компанії потребує змін культури– відкри­тість до інновацій забезпечить їх сприйняття, а отже, й ефективність. Зараз корпорація має динамічну (fast-moving) ділову культуру – окремі працівники винагороджуються за високі показники та очікуваний вне­сок у поліпшення результатів організації в цілому. Багато нових пра­цівників потребують допомоги, щоб адаптуватись до цих змін – вони ще не знайшли свого місця.

2.2. Ключові проблеми росту пов’язані зі збільшенням кількості робо­чих місць і працівників. Головна проблема корпорації – утримання зага­льної стратегії. Адже працівники віддалених підрозділів можуть бути відданими місцевим командам більше, ніж організації в цілому. На до­даток до цього працівники можуть відчувати себе ізольованими від компанії, а отже, і незадоволеними від роботи, оскільки потреба прина­лежності до організації відіграє велике значення для більшості людей.

2.3. Велика кількість працівників потребує адекватної управлінської ієрархії. Звідси – необхідність аналізу наявної організаційної структу­ри у світлі майбутнього розвитку. Високорозвинуті міжнародні компа­нії віддають перевагу таким організаційним структурам, які забезпечу­ють автономію підрозділів, але зрозумілі лінії комунікацій, без яких неможлива успішна експансія. Корпорації слід створити ефективнішу організаційну структуру.

2.4. Будь-які зміни небезпечні. Наявний молодий персонал корпора­ції вже досить заможний на нинішньому етапі діяльності. В умовах змін зростає ймовірність втрати цих досягнень.

2.5. Нестача кваліфікованого персоналу стає проблемою, що потре­бує для свого розв’язання кращої координації. Хоча «нова кров» є кон­че необхідною для розвитку корпорації «Делл», менеджмент треба роз­глядати як засіб найняти кращих робітників.

2.6. Для створення в майбутньому робочих місць важливо оцінити (провести внутрішній аудит) поточну ситуацію в макро- і мікроаспектах. Менеджменту компанії слід здійснити аудит навичок наявного пер­соналу компанії і ресурсів, ідентифікувати їх сильні і слабкі сторони. Для створюваних робочих місць потрібні успішні і продуктивні робіт­ники. Виходячи з цього, слід оцінити ті навички, які вони мають. Саме ці навички повинні бути притаманні і новим працівникам. Виявлені слабкі місця у навичках персоналу повинні стати предметом турбот ме­неджменту.

2.7. Слід провести також зовнішній аудит на період 5–10 років у зв’язку зі швидким розвитком індустрії персональних комп’ютерів. Вар­то вивчити технічний розвиток таких компаній, як «Майкрософт», нові Інтернет-технології, які сприятимуть зростанню обсягу продажів комп’ютерної техніки. Особливо важливо розглянути соціальні і куль­турні зміни у зв’язку з розвитком політико-правового середовища в кожній країні, де створюються заводи. Варто врахувати приклади де­стабілізації у 1995 р. в Сінгапурі, Кореї, в 1998 р. – у Росії, Україні та ін. Політика Європейського Союзу впливатиме на діяльність в Ірлан­дії, інших країнах, що входять до складу цього Союзу.

2.8. Нестача потрібних навичок виявляється в результаті зіставлен­ня, з одного боку, посадового аналізу опису роботи, а з іншого, – ха­рактеристик персоналу. Виявлення розриву між наявними і потрібними навичками повинно розглядатись з позицій довгострокового стратегіч­ного підходу і стати основою розробки плану роботи з персоналом. На­явний внутрішній персонал може проходити спеціальне навчання і піс­ля цього отримувати подальше просування по роботі. Новий зовнішній персонал може також включатись до цих програм.

2.9. Набір нового персоналу до компанії в усіх країнах доцільно здійснювати шляхом залучення через оголошення про вакантні посади, аналіз резюме кандидатів, їх інтерв’ювання і фінальну оцінку з позицій відповідності культурі і цілям корпорації. У процесі тренінгових на­вчань новий персонал має ясно усвідомити свою роль у досягненні ці­лей компанії на конкретній посаді. Для кожного працівника слід вста­новити чіткі стандарти виконання роботи, дотримання яких забезпе­чить розвиток компанії і особисте просування по роботі.

2.10. Ротація (горизонтальне переміщення) і тимчасове заміщення складніших посад і досвідченіших працівників являють собою важли­вий метод інтеграції нових працівників у корпорацію, забезпечення у них відданості компанії. При цьому важливо враховувати особливості національних культур. Дтя західноєвропейських країн варто частіше вдаватись до тимчасового заміщення керівних посад. Для східних країн ефективною є ротація значної кількості персоналу між різними підроз­ділами (виробництво різних деталей, облік і фінанси). При цьому важ­ливо враховувати групове виконання. У нових незалежних країнах важ­ливо оцінювати ступінь ринкового мислення працівників, усвідомлення ними відмінностей в управлінні національними і міжнародними компа­ніями.

2.11. Важливим врешті є визначення кількості нового персоналу по країнах. Оскільки материнська компанія є американською, то доцільно половину (1500 працівників) нових працівників набрати на американ­ському підприємстві, де виконуватимуться всі операції. Дтя західно­європейського заводу варто набрати близько 500 працівників з ураху­ванням необхідності великої зарплати в цих країнах. Діяльність цього заводу слід зосередити не тільки на виготовленні комп’ютерів, а й на збуті, зважаючи на високу кваліфікацію місцевих працівників. Решта персоналу (1000 працівників) набираються у східних країнах. Діяль­ність цього підприємства здійснюється за принципом «локальне скла­дання і продаж». Комплектуючі деталі надсилаються до східних країн зі США.