1. Комітети Ради директорів (19 осіб):

• з питань загальної політики і стратегії;

• ревізійний (виключно зовнішні члени);

• фінансовий;

• з питань управління і заробітної плати (виключно зовнішні члени);

• виробничий;

• з оперативних питань;

• з науки і техніки.

2. Загальнокорпоративні відділи:

• інформаційного забезпечення;

• податкової політики і планування;

• юридичний;

• відносин з персоналом;

• відносин з урядом;

• відносин зі споживачами;

• комерційний; виробничо-технічний;

• бухгалтерія;

• касових операцій;

• контролю.

3. Функціональні відділення: постачання;

• з видобутку і переробки нафти і газу;

• міжнародне;

« торговельно-ліцензійне;

• зі збуту і маркетингу;

• з надання послуг;

• радіо- і телевізійна компанія;

• інформаційних послуг і послуг у галузі зв’язку;

• фінансових послуг.

4. Виробничі відділення:

• виробництво базової продукції;

• турбогенераторів;

• двигунів; транспортного устаткування;

• крупних електро-побутових приладів;

• електроосвітлювального устаткування,

• виробництва наукомісткої продукції;

• засобів автоматизації;

• авіадвигунів;

• авіакосмічної техніки;

• медичного устаткування;

• нових матеріалів.

За роки керівництва Дж. Уелча кількість ієрархічних рівнів у кор­порації зменшилась з 9–12 до 4–6. Широко стали застосовуватись матричні структури. Один з прикладів є відділення електроосвітлю­вального устаткування, яке очолив у важкі 90-ті роки Дж. Опі. В єди­ну матричну одиницю було об’єднано три підприємства, працівники яких були згруповані у три функціональні департаменти: виробниц­тво, людські ресурси і фінанси. Одночасно по кожному продукту було утворено команди менеджерів. Реорганізація дозволила ско­ротити 700 інженерів і службовців і зменшити кількість організацій­них рівнів з 7 до 4, різко підвищити продуктивність праці і якість продукції, наростити обсяги продажу, частку на ринку, поліпшити стійкість виробництва [6, с. 50–51, Дафт Р. Д, с. 329–330].

Розширення сфери командної роботи притаманно і всій ком­панії в цілому. Зокрема в рамках програми «Шість сигм» кіль­кість проектів із замовниками, а отже, і команд зросла з 1,5 тис. у 2000 р. до 10 тис. у 2002 р. Команди в корпорації створюються двох типів: команди розвитку, які спілкуються із замовником, і команди адміністративно-технічної підтримки та обробки інфор­мації. Якщо у 2001 р. розподіл команд був у пропорції 60 % і 40 %, то в 2004 р. планується 90 % і 10 % на користь команд роз­витку. Такі організаційні зміни сприяють зміцненню трьох осно­вних традицій «Дженерал Електрик»: «безперечної корпоратив­ної репутації, високої результативності і прагнення до змін».

Контрольні запитання

1. У чому полягає значення організаційного фактора для ТНК?

2. Які переваги і недоліки притаманні дивізіональним структурам?

3. Що являють собою структури на основі стратегічних одиниць бі­знесу?

4. У чому відмінність традиційних і нетрадиційних форм організа­ції міжнародних операцій?

5. Як відбувається злиття міжнародних компаній?

6. У чому сильні і слабкі сторони спільних підприємств?

7. Що являють собою японські кейрецу?

8. Для чого проводиться порівняльний аналіз західних і східних ор­ганізацій?

9. Що являють собою інтегровані структури міжнародного бізнесу? 10. Які особливості притаманні організації міжнародних операцій українських фірм?