Тема 4. Прийняття рішень у міжнародних корпораціях

Основні питання до вивчення

1. Зрозуміти суть та особливості прийняття рішень у між­народних корпораціях.

2. Підкреслити вплив національних культур на прийняття управлінських рішень.

3. Охарактеризувати ключові сфери прийняття управлінсь­ких рішень у міжнародних корпораціях

4. Викласти методи оцінки політичних ризиків.

5. Представити рекомендації щодо ведення міжнародних пе­реговорів.

6. Пояснити особливості прийняття управлінських рішень у міжнародних корпораціях, що діють в Україні.

Методичні поради до вивчення теми

Самостійне вивчення теми передбачає засвоєння основних пи­тань за типовою програмою курсу відповідно до навчальних ці­лей, сформульованих вище. Ключові положення теми викладені в навчальному посібнику Є. Г. Панченка [5]. Технологія прийняття рішень детально розкривається у популярній книзі Д. Дерлоу [4]. Це стосується моделей та інструментарію прийняття рішень, ін­формаційного забезпечення процесу прийняття рішень в умовах різних типів структур міжнародних організацій, впливу національ­них культур на процес прийняття рішень та ін. В інших навчальних посібниках зарубіжних авторів [1, 2, 3, 6] наводиться характерис­тика різних типів управлінських рішень і проблем, показані мож­ливості залучення співробітників міжнародних корпорацій до при­йняття управлінських рішень, наведені приклади рішень у різних міжнародних компаніях.

Під час самостійного вивчення теми слід усвідомити, що суть управлінських рішень є однаковою для національних і міжнарод­них компаній. Вони являють собою визначені відповідальними особами, насамперед керівниками, дії, спрямовані на подолання проблеми, що виникли, наприклад, у зв’язку з невиконанням планових показників, несподіваними змінами в зовнішньому се­редовищі і т. ін. Таким чином, прийняття рішень є завершальною фазою – інструментом тонкого настроювання планування як для національних, так і міжнародних компаній.

Однак міжнародні рішення, що приймаються з приводу зару­біжних операцій, у транснаціональних корпораціях мають ряд суттєвих особливостей, а саме:

1. Великі масштаби рішень, оскільки реалізація ключових рі­шень у міжнародних корпораціях пов’язана з перерозподілом і використанням значних ресурсів усієї компанії в цілому. Напри­клад, створення в 90-х роках моделі «Глобал Кар» обійшлось кор­порації «Форд Мотор Компані» в 6 млрд дол. США. Однак надалі це дало можливість скоротити дублювання операцій і закупівель на 4 млрд дол. щорічно. Звичайно, за таких умов і ціна помилки стає високою. Зокрема, в 60-ті роки запізнення корпорації «Дюпонт» в освоєнні виробництва поліестрового шинного корду за­мість нейлонового призвели не лише до перевитрати 75 млн дол. для поліпшення нейлонового корду, а й до втрати своїх лідирую­чих позицій на цьому ринку. Понад 75 % на цьому ринку захопи­ла корпорація «Сіланіз», яка раніше освоїла виробництво поліес­трового шинного корду [Современное управление. – Т. 1. – С. 77–78].

2. Величезна кількість рішень, оскільки існує багато зарубіж­них відділень і численна кількість видів продукції і послуг, по кожному з яких може прийматись одночасно кілька рішень, що можуть суперечити одне одному. Наприклад, у 90-ті роки подібні помилки в компанії «Вістлер» (Whistler), найбільшого у США виробника радіолокаційних станцій – дочірньої фірми міжнарод­ної корпорації «Дінатеч» (Dynatech), призвели до різкого зни­ження якості. У зв’язку з різким зростанням вимог замовників до радарів і постійними змінами технології виробництва чверть продукції було забраковано. У той же час на підприємстві нако­пичилось понад 2 млн бракованих деталей і непотрібних комплек­туючих. У компанії довелось замінити керівників. Новий вищий менеджмент насамперед зайнявся пошуком досконалішої систе­ми прийняття рішень у сфері якості продукції [Дафт, с. 597].

3. Прийняті рішення мають відповідати вимогам локального (національного) законодавства. Це стосується продукції, засто­совуваних технологій, роботи з персоналом і т. ін., через що по­рушено питання сертифікації продукції міжнародних компаній в Україні. Наприклад, у 1997 р. подібна проблема виникла у відо­мого виробника товарів побутової хімії компанії «Проктер енд Гембл», яка продає у 140 країнах світу понад 300 видів продукції. Оскільки фірма запропонувала дуже ускладнену процедуру сер­тифікації, то Держстандарт України анулював сертифікат відпо­відності для деяких мийних засобів для догляду за волоссям, що спровокувало конфлікт, який вдалось розв’язати тільки за допо­могою прокуратури, Держспоживзахисту та Антимонопольного комітету України. Замість УкрСЕРТХІМ як орган сертифікації для «Проктер енд Гембл» тепер виступає Вінницький державний центр стандартизації, метрології та сертифікації. І хоча це дозво­лило згодом збільшити кількість торгових марок в Україні (з 15 в 1998 р. до 50 в 2002 p.), суперечливість міжнародного рішення і законодавства України дорого коштувало «Проктер енд Гембл–Україна». Адже в 1997 р. обсяг продажу зменшився вдвічі порів­няно з 1996 р. Україна також недоотримала близько 10 млн дол. відрахувань до бюджету.

4. Рішення в міжнародних корпораціях ураховують специфіку національних культур, оскільки в їх підготовці і прийнятті беруть участь представники різних країн, що мають різні цінності щодо критеріїв ефективності цих рішень. Дедалі більше рішень при­ймаються міжнародними командами, в яких має місце взаємодія різних культур.

Таким чином, у процесі самостійної роботи над першим питанням теми студент має усвідомити серйозні відмінності між звичайними і міжнародними рішеннями. Звідси – додатко­ві вимоги та особливості процесу прийняття рішень у міжнарод­них корпораціях. Тому важливо підкреслити такі їх особли­вості:

1. Значна тривалість процесу прийняття рішень, пов’язана з досить великою кількістю рівнів керівництва міжнародною кор­порацією. Це породжує складну проблему централізації і децент­ралізації у прийнятті рішень.

2. Використання складніших методів прийняття рішень, що базуються переважно на інтуїції.

3. Більш ретельне інформаційне забезпечення процесу при­йняття міжнародних рішень для забезпечення їх високої якості, оскільки скоригувати прийняття рішення та усунути помилку в ньому досить складно через географічну відокремленість зарубіж­них відділень.

4. Спеціальна техніка врахування впливу міжнародного сере­довища на управлінські рішення.

Ключовою проблемою прийняття рішень у міжнародних кор­пораціях є співвідношення між централізацією і децентраліза­цією. За централізації рішення приймаються на вищому рівні, що забезпечує їх високу якість. За децентралізації прийняття рішень делегується вниз оперативному персоналу, що забезпечує їх гнуч­кість і своєчасність.

Прагнучи опанувати навички проектування процедур при­йняття рішень у міжнародних корпораціях, студенти можуть ско­ристатися табл. 4.1.

Таблиця 4.1

ФАКТОРИ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА РІВЕНЬ ЦЕНТРАЛІЗАЦІЇ І ДЕЦЕНТРАЛІЗАЦІЇ РІШЕНЬ У МІЖНАРОДНИХ ОПЕРАЦІЯХ

Фактори	Централізація	Децентралізація
Обсяг операцій	Великий	Малий
Обсяг капіталовкладень	Великий	Малий
Відносне значення для MNC	Важливе	Неважливе
Конкурентне середовище	Сильне	Стабільне
Взаємозв’язок між обсягами і затратами	Сильний	Слабкий
Рівень технологій	Високий	Звичайний
Значення товарного знака, патентного пра­ва та ін	Велике	Мале
Рівень продуктової диверсифікації	Низький	Високий
Однорідність продуктових ліній	Однорідні	Різнорідні
Географічна відстань між материнською компанією і зарубіжними відділеннями	Мала	Велика
Рівень залежності між окремими частинами	Високий	Низький
Рівень компетенції менеджерів у країні-господарі	Менш висо­кий	Більга висо­кий
Досвід у міжнародному бізнесі	Значний	Малий

Джерело: Hodgetts R, Lttthcms F. International Management. –N. Y.: McCraw-Hill, 1997. – P. 302.

Слід зважити і на те, що наведені фактори для однієї корпора­ції можуть мати протилежний вплив. Наприклад, за великих об­сягів операцій (централізація) звичайний рівень технологій і не­залежність окремих зарубіжних відділень можуть зробити вибір на користь децентралізації. Тому існує й інший функціональний підхід, за якого визначається декілька сфер централізованого прийняття рішень, а в інших сферах діє децентралізація.

Під час аналізу методів прийняття рішень важливо звернути увагу студентів на відомий трикутник, або «святу трійцю», лау­реата Нобелівської премії 1978 р. Герберта Саймона, що включає логіку (Л), досвід (Д) та інтуїцію (І) [4, с. 33].

Д Л Д Л Д Л Д Л

1 1 1 1

Рис. 4.1. Трикутники прийняття рішень

Наведений рисунок ілюструє різні стилі прийняття рішень: збалансований (1), логічний (2), прагматичний (3) та інтуїтивний (4). У міжнародному менеджменті найбільш поширеним є інтуї­тивний стиль прийняття управлінських рішень, оскільки він до­зволяє враховувати особливості національних культур. Це пояс­нюється також особистою характеристикою здібних до міжн­ародного бізнесу менеджерів, які роблять наголос більше на від­чуттях і враженнях, ніж на фактах і інформації (табл. 1.5).

Особливість інформаційного забезпечення процесу прийняття міжнародних рішень полягає у тому, щоб використати всю релевантну інформацію, тобто ту, що стосується даної проблеми. Склад­ність однак, полягає, в тому, що не вся релевантна інформація по­мітна. Досвід показує, що через різницю культур автори проектів рішень можуть випускати з поля зору корисну інформацію, що по­мітна представникам іншої культури. У цьому зв’язку доцільно враховувати так званий феномен «Касандри», зображений на стику сегментів «Важлива», «Помітна», матриці, представленої на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Матриця релевантної інформації

Матриця розроблена автором на основі ідеї Вана Гунстерена про інформацію «Касандри», яка є важливою, але непоміченою керівниками [4, с. 115]. Вона містить ключові дані, на які не зве­ртають, увагу, так само як троянці зігнорували застереження Ка­сандри – дочки царя Трої Пріама про дерев’яного коня. Матри­ця орієнтує керівників не обмежуватись видимою частиною інформаційного айсберга, а шукати інформацію «Касандри». Для міжнародних корпорацій вона пов’язана не лише з інтуїцією ке­рівника, а й з кроскультурним мисленням, тобто творчим вико­ристанням підходів різних національних культур.

Глибшому засвоєнню положення щодо ретельного врахуван­ня змін у зовнішньому середовищі в процесі прийняття управ­лінських рішень буде сприяти розуміння методу сценарного планування. Цей метод було запропоновано Г. Каном, який працював у «Ренд Корпорейшн» та Гудзонському інституті, а вперше було успішно використано міжнародною нафтовою ком­панією «Роял Дач Шелл» під час прогнозування енергетичних криз 1973 та 1979 років. Згодом цей метод допоміг корпорації передбачити розвиток світового руху охорони навколишнього середовища і навіть розвал Радянського Союзу за багато років до цих подій [4, с. 76]. Сюжет сценарію, за методикою цієї кор­порації, мусить бути сфокусований на конкретній аудиторії чи проблемі. При цьому важливо отримувати відповіді на такі два запитання:

1. У який спосіб зазирнути на 20 чи 30 років наперед?

2. Як нам залучити людей до нашої дискусії щодо «немисли­мого»?

Подальшого розвитку техніка сценарного планування набула в Інституті Сателле (Франкфурт-на-Майні). Згідно з нею створю­ються картини майбутнього, що віддзеркалюють [Хан, с. 147– 149]:

* гіпотетичну послідовність подій;

* причинно-наслідкові зв’язки між ними;

* ключові параметри, що мають важливе значення для прийняття рішень.

У міжнародних сценаріях описуються як можливі майбутні ситуації в країнах ведення бізнесу, так і процес розвитку цих си­туацій.

З огляду на особливості міжнародних рішень важливо усві­домити в самостійному опануванні теми місце прийняття рі­шень у системі міжнародного менеджменту, яке ілюстровано на рис. 4.3.

Рис. 4.3. Взаємозв’язок стратегій, структур і прийняття рішень з результативністю управління міжнародною компанією

Цей рисунок показує, що прийняття рішень випливає з цілей організації і спрямоване на коригування всіх складових менеджмен­ту (стратегій, структур, систем), що впливають на результативність управління.

Висхідні положення для самостійного опрацювання другого питання теми полягають у такому. По-перше, важливо принци­пово відрізняти східну і західну культури прийняття рішень. По-друге, важливо розрізняти вплив конкретних національних куль­тур на прийняття рішень.

У східній культурі наголос робиться на правильному форму­люванні проблеми. Головна увага при цьому приділяється проце­су усвідомлення суті проблеми і доцільності її розв’язання на ос­нові консенсусу (абсолютної згоди). Коли згоди досягнуто, процес прийняття рішення просувається значно швидше, оскіль­ки єдине розуміння проблеми практично виключає виникнення суперечностей. При цьому значною в процесі прийняття рішень є орієнтація на групову роботу, де цінується конформізм і співпра­ця. Процес групового прийняття рішень в Японії має чимало особ­ливостей, які дістали назву «рингісей». Він полягає у тривалому попередньому накопиченні виконавчими керівниками значного обсягу інформації і суджень підлеглих до моменту прийняття рі­шення. Згода підлеглих або їхня думка формально підтверджу­ється особливою печаткою – ханкою.

Західна культура прийняття рішень базується на обґрунтуванні кращих варіантів дій та якнайшвидшій їх реалізації. Дуже час­то в західній культурі спочатку знаходяться шляхи розв’язання проблем і лише потім організацію переконують у користі та не­обхідності прийняття рішення. Акцент при цьому робиться на ін­дивідуальному прийнятті рішення та конкретній відповідальності за його виконання.

Важливо звернути увагу і на чіткі особливості прийняття рі­шень в умовах певних національних культур. У цьому зв’язку на­ведемо порівняльні приклади прийняття рішень у різних країнах:

1. США – переважно централізоване прийняття рішень у сфері зовнішньоекономічних операцій.

Фактор:

• необхідність контролю за розвитком світових стратегій.

2. Японія – прийняття рішень шляхом консенсусу з поперед­німи ретельними консультаціями, а також поєднання централізо­ваного і децентралізованого підходів до прийняття рішень.

Фактори:

• вищий менеджмент має значну владу, яка піддається перевір­ці з боку нижчих менеджерів;

• нижчі менеджери мають повноваження щодо огляду, аналі­зу, критики рекомендованих варіантів дій.

3. Великобританія – більшість організацій є досить децент­ралізованими.

Фактори:

• менеджери вищого рівня (uper-level) не розуміються на тех­нічних деталях бізнесу і передають право прийняття рішень униз;

• найвищі менеджери (top-level) також залежать від середніх менеджерів у керівництві безпосереднім процесом прийняття рі­шення.

4. Франція – використовуються різні підходи, однак остан­нім часом спостерігається тенденція до централізації.

Фактор:

• вищі менеджери – випускники престижних навчальних за­кладів – не мають належної довіри до середніх менеджерів.

5. Німеччина – переважно централізація, автократія, ієрархія. Фактори:

• специфічна правова система (Codetermination) потребує об­говорення варіантів рішень робітниками та їх менеджерами;

• менеджери приділяють продуктивності, якості продукції і послуг більшу увагу, ніж керівництву підлеглими;

• менеджерська освіта має переважно технічну орієнтацію.

6. Скандинавські країни – децентралізація та участь.

Фактори:

• правова система подібна до німецької (Codetermination);

• головна увага менеджерів – якість трудового життя;

• важливість індивідуальності в організації.

7. Італія – використання традиційних і перевірених засобів прийняття рішень.

Фактори:

• повага до історії і традицій країни;

• світова роль римського права, що є основою сучасної систе­ми цивільного права.

8. Єгипет – повільне і розважливе прийняття рішень. Фактори.

• час не цінується так дорого, як на Заході, оскільки історія вважається важливішою згідно з єгипетським прислів’ям: «Все боїться часу, а час боїться пірамід»;

• процес життя цінується вище, ніж результати бізнесу.

9. Індія – рішення приймаються виключно вищими мене­джерами, що не бажають ризикувати.

Фактори:

• велика дистанція влади;

• значне прагнення уникнути невизначеності.

Важливо підкреслити три основні сфери прийняття управлінсь­ких рішень у міжнародних корпораціях: управління якістю, спільні підприємства і форми кооперації, а також міжнародна конкуренція.

Детально проблеми управління якістю розглядатимуться в те­мі 9. У цій темі варто звернути увагу слухачів на кардинальні зміни критеріїв ефективного управління якістю протягом 90-х років для енергетичного устаткування (наведені в табл. 4.2).

Важливо звернути увагу слухачів і на другу ключову сферу при­йняття рішень, пов’язану зі створенням міжнародних спільних під­приємств, учасниками яких виступають, з одного боку, транснаціо­нальні корпорації, а з іншого – зарубіжні партнери, що діють у приймаючій країні. У такому разі створюються міжнародні команди для просування певного продукту (послуги) в певній країні. Такі ко­оперативні угоди вигідні для обох сторін: міжнародна корпорація отримує доступ на зарубіжні ринки; місцева національна компанія – нові продукти (послуги) для просування на національному ринку. Саме так діють американські, японські і корейські компанії на рин­ках Східної і Центральної Європи. Одним з таких прикладів в Україні є створення «АвтоЗАЗ-ДЕУ». Іншими прикладами можуть бути міжнародні спільні підприємства на Луцькому підшипниковому заводі, телевізійних заводах у Львові, Дніпропетровську і т. ін. Прийняття рішень у цій сфері потребує серйозних переговорів не тільки з партнерами, але й органами вищої державної влади, місце­вими адміністраціями, представниками профспілок та ін.

Таблиця 4.2

ЯКІСНІ ПОКАЗНИКИ ЗАДОВОЛЕННЯ ПОТРЕБ СПОЖИВАЧІВ ЕНЕРГЕТИЧНОГО ОБЛАДНАННЯ

Потреби споживачів	1994 р.	2000 р.
Поліпшення якості (запасних частин на мі­льйон готових виробів)	400–2000	3,4
Час пристосування прототипів до ринкових вимог (тижнів)	7–16	5–10
Зростання ефективності зниження енерго­споживання (% ефекту)	70–75	75–90
Зниження ціни (дол./ватт)	0,35–1,0	0,2–0,4
Зменшення рівня шуму (%)	2	1
Зниження втрат оперативної напруги (вольт)	3,3–5,0	1,5–5,0
Інтелект постачальника	Обмежений	Інтегрований
Розподіл енергії (тип форми)	Обмежена	Модернізована
Якість (кількість помилок на один мільйон виробів)	6210	3,5
Режим доставки (періодичність)	Щотижня	Щодня
Ремонт під час доставки (%)	85	97
Ремонт протягом експлуатації (днів)	12	5
Гарантії продукту (років)	1–2	Весь період
Заміна продукту (днів)	10–15	1
Географія збуту	США, Європа	Весь світ
Термін створення першого прототипу (тижнів)	7–16	5–10
Термін створення першого дослідного зразка (тижнів)	20–32	12–16
Географія обслуговування	США, Європа	США, Європа, Східна Азія

Адаптовано: HodgettsR., LutfiansF., 1997, p. 306.

Дуже важливим у самостійному вивченні теми є розуміння ще однієї сфери прийняття міжнародних управлінських рішень, пов’язаної з атакуванням конкурентів. У цьому зв’язку заслуго­вує на увагу практика прийняття рішень у корпорації «Дженерал Електрик», пов’язана з постановкою таких п’яти «правильних питань» [Слейтер P., 2000, с. 50]:

1. Що являє собою конкурентне середовище, в якому діє під­приємство?

2. Чого досягли ваші конкуренти за останні три роки?

3. Що за той же час зробили ви?

4. Яким чином конкуренти можуть загрожувати вашому біз­несу в майбутньому?

5. Які ви маєте наміри для того, щоб випередити їх? Самостійне опанування теми слухачем включає розуміння міс­ця політичних ризиків у прийнятті міжнародних рішень.

Стосовно міжнародного менеджменту політичний ризик яв­ляє собою ймовірність того, що ділові іноземні інвестиції стануть предметом тиску й ущільнення з боку урядової політики країни-господаря.

Управління політичними ризиками ґрунтується на врахуванні дії трьох груп факторів:

1. Категорії політичного ризику.

* трансферні ризики;

* операційні ризики;

* ризик втрати контролю власності.

2. Загальні інвестиції.

* конгломеративні інвестиції;

* вертикальні інвестиції;

* горизонтальні інвестиції.

3. Спеціальні інвестиції (сектори економічної діяльності). Схематично ці фактори представлені на рис. 4.4. Користуючись цією моделлю, можна визначити рівень ризиків у кожному випадку. Спеціальні інвестиції розрізняються по галу­зях і формах власності. Тип І має найвищий рівень ризику (на­приклад, у разі прямих інвестицій у високотехнологічні галузі) Тип V характеризується найнижчим ризиком (наприклад, у разі звичайних технологій, коли устаткування може бути легко демон­товано). Так, якщо ми прагнемо знизити трансферні ризики для конгломеративних інвестицій, пов’язаних з виробництвом това­рів, яких немає в приймаючій країні, то слід обирати спеціальні інвестиції V класу, тобто звичайні технології і можливості швид­кого демонтування устаткування. У даному разі рівень ризику буде «7» за умов такої шкали: високий (В)=3, середній (С)=2, низь­кий (Н)=1.

Конкретніші інструменти визначення політичного ризику на­ведені в табл. 4.3.

Таблиця 4.3

КРИТЕРІЇ КІЛЬКІСНОЇ ОЦІНКИ ПОЛІТИЧНИХ РИЗИКІВ

Критерії	Оцінки
	мін.	макс.
Політичне і економічне середовище
Стабільність політичної системи	3	14
Загрожуючі внутрішні конфлікти	0	14
Загрози стабільності зовнішнього походження	0	12
Ступінь контролю економічної системи	5	9
Надійність країни як торговельного партнера	4	12
Конституційні гарантії	2	12
Ефективність державної адміністрації	3		12
Трудові відносини і соціальні позиції	3		15
Внутрішні економічні умови
Кількість населення	4		8
Дохід на капітал	2		10
Економічне зростання протягом останніх п’яти років	2		7
Перспективи росту протягом наступних трьох років	3		10
Інфляція в попередні два роки	2		10
Доступність іноземців до внутрішнього ринку капіталів	3		7
Наявність висококваліфікованої робочої сили в даній місцевості	2		8
Можливість залучення персоналу до роботи в іноземних країнах	2		8
Наявність енергетичних ресурсів	2		14
Законодавчі вимоги щодо збереження навколишнього середовище	4		8
Транспортні системи і комунікації
Зовнішні економічні відносини
Обмеження оподаткування імпорту	2		10
Обмеження оподаткування експорту	2		10
Обмеження оподаткування іноземних інвестицій у країні	3		9
Свобода заснування чи встановлення зобов’язань у партнерстві	3		9
Правовий захист торгової марки і продукції	3		9
Обмеження оподаткування грошових операцій	9		8
Розвиток платіжного балансу	2		9
Виснаження через використання закордонних кредитів та ім­порт енергоносіїв	3		14
Міжнародне фінансове становище	3		8
Обмеження оподаткування обміну місцевої валюти на іноземну	2		8

Джерело: Dicth K, Koglmayr H. Country Risk Ratings. – Management international Review, 1986. – voi. 26, on 4, p. 6.

Слід особливо звернути увагу слухачів і на велику роль пере­говорів у процесі прийняття міжнародних рішень. Це питання включає три основних аспекти: процес переговорів, переговорна тактика та переговорна поведінка.

1. Міжнародні ділові переговори (процес):

* планування;

налагодження міжнародних відносин;

* обмін цільовою інформацією;

* переконання;

* згода.

2. Переговорна тактика:

* місце переговорів;

* часові обмеження;

* відносини «продавець – покупець».

3. Переговорна поведінка:

* використання експериментальної поведінки;

* обіцянки, прогнози та інші типи поведінки;

* невербальна поведінка;

* використання брудних прийомів.

Приклади з господарської практики «Січене – Україна»

Міжнародна корпорація «Сіменс» була створена 1 жовтня 1847 р. німецьким підприємцем та електротехніком Вернером фон Сіменсом, який був винахідником динамо-електричного принципу (1866). Цей принцип згодом став базою розвитку елек­троенергетики, тобто виробництва і використання потужного електричного струму. Здатність до міжнародного бізнесу компа­нія довела будівництвом в 1870 р. та експлуатацією до 1931 р. ін­доєвропейської телеграфної лінії протяжністю 11 тис. км між Лондоном і Калькуттою. Зараз обсяг продажу корпорації пере­вищує 85 млрд євро. Серед компаній на ринку електротехнічної продукції «Сіменс» посідає шосте місце після «AT енд Т», «Хіта-чі», «Ай-Бі-Ем», «Мацуштта» та «Дженерал Електрик». Місією «Сіменс» є послідовне підвищення дохідності і вартості компанії на благо її замовників, акціонерів і співробітників.

‘Джерело: Гончаров В. В., т. 2, с. 645–685; Хан Д, с. 652–744; Річні звіти концер­ну «Сіменс».

Продукція корпорації виробляється на 177 заводах у Німеччи­ні та 360 заводах у 48 інших країнах світу, а продається у 190 країнах. Штаб-квартира компанії знаходиться в Мюнхені (Німеч­чина). У компанії працюють 440 тисяч співробітників.

На український ринок «Сіменс» вийшов у лютому 1990 р. шляхом участі в заснуванні СП МКМ «Телеком». У 1994 р. було підписано рамкову угоду про довгострокове співробітництво між компанією «Сіменс» і Урядом України. Представник «Сіменса» є членом Консультативної ради з питань іноземних інвестицій при Президентові України. Центральне бюро компанії в Україні роз­ташоване в Києві (1992), а регіональні бюро відкриті в Одесі (1995), Харкові (1996) та Донецьку (1998). У планах компанії відкриття мережі своїх філій у всіх регіонах України.

Вище керівництво українського відділення (генеральний і ко­мерційний директори) МКМ «Телеком» – німці. Середній рівень менеджменту (керівники функціональних і продуктових депар­таментів і проектів), а також виконавці – українські фахівці.

Для українського відділення «Сіменс» встановлений такий рівень автономності у прийнятті рішень за п’ятибальною шкалою.

1. Вибір структури управління................................................... 1

2. Найм вищих менеджерів ........................................................ 1

3. Зарплата вищих менеджерів .................................................. 1

4. Прийом і звільнення з роботи службовців ............................4

5. Зарплата робітників і службовців............................................3

6. Програми підготовки і підвищення кваліфікації ...................3

7. Переведення співробітників між підрозділами.......................3

8. Безпека і захист проти шпигунства......................................... 1

9. Додаткові відпустки і заохочувальні заходи ..........................2

10. Вжиття санкцій.........................................................................3

11. Вибір постачальників...............................................................4

12. Методи продажу готової продукції ........................................5

13. Кредитна політика.....................................................................5

14. Річний план виробництва і збут...............................................4

15. Вимоги до якості продукції..................................................... 1

16. Методи розрахунку собівартості ........................................... 1

17. Проникнення на зарубіжні ринки............................................2

18. Виведення нових продуктів на ринок .................................... 1

19. Вибір каналів товаропросування .............................................4

20. Плани маркетингу .................................................................... 5

21. Ціноутворення .......................................................................... 5

22. Фінансування реклами.............................................................. 5

23. Фінансування некомерційних програм................................... 2

24. Позики в місцевих банках........................................................ 3

25. Політика нарахування дивідендів............................................ 1

26. Трансфер капіталу (обсяг, форми)........................................... 2

У наведеній шкалі 1 бал означає відсутність самостійності, а 5 балів повна самостійність, а саме:

1. Відсутність самостійності у прийнятті рішень, використан­ня правил і процедур, постановка проблеми перед відповідаль­ними підрозділами штаб-квартири і отримання від них певного рішення.

2. Обґрунтування проблеми, аналіз і вибір варіантів рішення спільно з відповідними підрозділами штаб-квартири.

3. Узгодження проекту рішення в кількох департаментах штаб-квартири.

4. Отримання в одному з департаментів штаб-квартири оста­точного дозволу (узгодження) на рішення, підготовлені у відді­ленні.

5. Повна самостійність у прийнятті рішень, про які штаб-квартира не інформується спеціально; наслідки таких рішень впливають на результати роботи відділення, що віддзеркалюють­ся у даних поточних звітів.