1. Програма з дисципліни «міжнародний менеджмент»

1.1. Загальні положення

Курс «Міжнародний менеджмент» сформувався досить нещо­давно, у другій половині XX ст., і викладається поряд з курсами «Міжнародний бізнес», «Міжнародна торгівля», «Міжнародні фі­нанси» у провідних західних університетах і школах бізнесу. Не­зважаючи на те, що міжнародні компанії у світі діють понад 500 років, до другої половини минулого століття працівників таких компаній не навчали спеціальному міжнародному менеджменту. Вважалось, що знання керівниками загального менеджменту, при­кладних міжнародних дисциплін (торгівля, фінанси, митна справа), міжнародного права та досвіду цілком достатньо для ефективного управління міжнародними корпораціями. Однак проведені у другій половині XX ст. численні дослідження менеджменту успішних транснаціональних корпорацій показали важливу і дедалі зростаю­чу роль міжкультурного аспекту управлінської діяльності. З одного боку, у процесі управління відділеннями міжнародних компаній важливо враховувати особливості національної культури країни, в якій функціонує відділення. З іншого боку, досягнення успіхів у міжнародному бізнесі неможливе без створення багатонаціональ­них управлінських команд, які включають до свого складу пред­ставників різних національних культур. Ефективна діяльність та­ких команд ґрунтується на використанні сильних сторін представ­ників кожної культури. Таким чином були запропоновані якісно нові інструменти менеджменту, притаманні управлінській діяльно­сті міжнародних корпорацій.

Одним з яскравих прикладів таких досліджень є обстеження керівників і фахівців відомої американської корпорації ІВМ у 1968 і 1972 рр. під керівництвом одного з основоположників міжнарод­ного менеджменту Гірша Гофстеда (Нідерланди). Зазначене до­слідження [Классики менеджмента, 2001, с. 945–947] було прове­дено шляхом аналізу відповідей, що містились у 116 000 анкет, кожна з яких включала близько 150 запитань. Анкети містили від­повіді працівників 50 професій 56 національностей зі 100 країн 20 мовами, а також кількох сотень вищих менеджерів Міжнародного інституту розвитку менеджменту (Лозанна, Швейцарія). У резуль­таті проведеного дослідження на основі теоретичної релевантності і статистичного зв’язку вдалось виявити чотири «екологічних ви­міри» національних культур: дистанціювання влади, запобігання невизначеності, рівень індивідуалізму, співвідношення між чолові­чими і жіночими прагненнями в процесі праці. Згодом завдяки залученню до досліджень вчених Південної Азії вдалось встановити п’ятий вимір культури – часову орієнтацію. Цей вимір враховує відмінності між коротко- і довгостроковою орієнтацією. Це дозво­лило ефективніше поєднувати організаційну і національні культури.

Подібні дослідження створили ґрунтовну емпіричну базу для так званого порівняльного менеджменту, який згодом став фун­даментом для утворення окремої дисципліни і напряму дослі­джень під назвою «Міжнародний менеджмент».

Зауважимо, що цей процес був поступовим. Спочатку в підруч­никах з’явились нові відповідні розділи. Однією з перших праць управлінського напряму, в якій було виокремлено розділ «Між­народний менеджмент», став найпоширеніший у світі підручник Г. Кунца і Г. Уейріча «Основи менеджменту» 1974 p., який пере­кладено 13 іноземними мовами [Фалмер P. M., 1992, т. 1, с. 64]. У підручниках з міжнародного бізнесу з’являються розділи з куль­турних аспектів управління транснаціональними корпораціями [Robuck, 1983, p. 401–428]. Згодом побачили світ і спеціальні під­ручники з міжнародного менеджменту. Одним з найпоширеніших серед них став підручник Р. Ходгетса та Ф. Лютенса, професо­рів відповідно Міжнародного університету Флоріди та універси­тету Небраска [HodgettsR, LuthansF., 1991]. Автори виконали великий обсяг досліджень із узагальнення практики міжнародно­го менеджменту в постсоціалістичних країнах в 90-ті роки, зок­рема й в Україні. Третє видання цієї книги 1997 р. містить чима­ло нових кейсів і матеріалу цього плану. Варто зазначити видання з міжнародного менеджменту, що вийшли в інших краї­нах. Вони наведені у списку літератури.

На постсоціалістичному просторі курс міжнародного менедж­менту вперше почав викладатись в Україні (Київський національ­ний економічний університет, 1993 p.), Російській Федерації (Санкт-Петербурзький університет економіки та фінансів, 1995 р.) та ін. Відповідно з’явились і навчальні видання [Панченко Е. Г. Международный менеджмент, 1996; 2000]. Спочатку в КНЕУ курс «Міжнародний менеджмент» викладався як дисципліна спеціалі­зації для економістів-міжнародників, а з 2000 р. її було включено до складу нормативних дисциплін усіх магістерських програм. У 2002 р. на базі використання досвіду КНЕУ Міністерством освіти і науки України затверджено державний стандарт цієї дисципліни.

Курс «Міжнародний менеджмент» віддзеркалює динамічний розвиток методології і практики управління транснаціональними корпораціями. У цьому процесі практикам і теоретикам міжнарод­ного менеджменту доводиться вирішувати чимало складних управлінських проблем. Найважливішими серед них є такі:

• визначення оптимальної форми міжнародного бізнесу (експорт-імпорт, зарубіжне виробництво та ін.) для конкретної кор­порації в умовах швидко змінюваного середовища, оскільки умо­ви функціонування зарубіжних відділень справляють вирішаль­ний вплив на прибутковість їх діяльності;

• дилема «якість–витрати» і технологічний парадокс міжна­родних корпорацій, пов’язаний з тим, що на певному рівні техно­логічного розвитку поліпшення якості продукції (послуг) супро­воджується зниженням затрат на їх виробництво. Тут важливо визначити доцільність досягнення цього рівня;

• прогнозування змін середовища діяльності міжнародних ко­рпорацій та його основних складових: політики, економіки, тех­нології та соціально-культурної сфери. В окремих країнах ці складові змінюються в різних напрямах, тому перед керівницт­вом міжнародних корпорацій постає непроста проблема визна­чення загального впливу змін умов діяльності в конкретній країні при поліпшенні однієї складової (наприклад, політико-правової) і погіршенні іншої (наприклад, економічної, технологічної);

• виявлення найефективніших шляхів використання загальних функцій менеджменту (планування, організації, управління пер­соналом, керівництва, контролю) у діяльності конкретної міжна­родної корпорації та її відділень у різних країнах. Показовим у цьому плані є приклад неефективного управління паризьким від­діленням компанії «Дісней» на початковому етапі за допомогою форм і методів, що були ефективними у США та Японії;

• пошук нетрадиційних інструментів розв’язання ключових проблем у діяльності міжнародних корпорацій (технологічних, фінансових, соціальних, екологічних тощо). Підвищення вимог суспільства до показників виробничо-господарської діяльності не­рідко виключає з використання певні види устаткування і збільшує ризик господарювання в тих країнах, в яких зазначені вимоги є найвищими. Особливо це стосується екологічних аспектів. Тому в провідних міжнародних корпораціях формуються цілісні сис­теми екологічного менеджменту;

• визначення шляхів і обмежень інтерналізації та глобалізації, що містять у собі суперечливі явища, зокрема загрозу відставан­ня значної частини країн від розвинутіших держав. Виникає гос­тра потреба конкретизації загальновідомого підходу Римського клубу «Мислити глобально діяти локально» відповідно до особливостей кожної країни.

Оскільки в менеджменті не існує єдиного найкращого шляху розв’язання вже зазначених вище та інших проблем теорії і практи­ки управління міжнародними корпораціями, перед менеджерами щоденно виникають суперечливі питання, за появи яких поліпшення одного аспекту діяльності корпорації спричиняє погіршення іншого. Це стосується всіх функцій міжнародного менеджменту, рівнів управ­ління, національних культур. Наприклад, стратегія етноцентризму спрощує управління багатонаціональними корпораціями, оскільки вона базується на однотипних продуктах (послугах), процедурі при­йняття рішень та інших інструментах управління. Однак така стра­тегія може призвести до протиріччя між єдиними підходами компа­нії і місцевою культурою, в результаті чого виготовлена продукція не відповідатиме потребам місцевих споживачів, а процедури при­йняття рішень суперечитимуть національним традиціям і т. ін. За та­ких умов стратегія поліцентризму виглядає привабливішою, оскіль­ки ґрунтується на ретельному пристосуванні до місцевих умов. Од­нак у такому разі виникає потреба у розробці великої кількості про­дуктів, запровадженні значної кількості процедур, залученні різних організаційних структур та ін., що ускладнює взаємозв’язки і коор­динацію діяльності різних відділень міжнародної корпорації.

Подібні суперечливі питання виникають за реалізації всіх фу­нкцій міжнародного менеджменту і при розв’язання будь-якої ключової проблеми. Тому для менеджерів міжнародних корпора­цій потрібно ретельно зважувати переваги і слабкості кожного альтернативного підходу до вирішення тієї чи іншої проблеми.

Міжнародний менеджмент як галузь науки і навчальна дисциплі­на має різноманітні зв’язки з іншими галузями знань. Насамперед, вона ґрунтується на загальному менеджменті, оскільки уособлює особливості використання загальних концепцій та ідей управління в практиці керівництва міжнародними корпораціями. Відповідно і розділи (функції) загального менеджменту стають методологічною основою відповідних розділів міжнародного менеджменту. Скажімо, стратегічний менеджмент як елемент загального управління є базою міжнародних стратегій як частини міжнародного менеджменту. З іншого боку, міжнародний менеджмент є базою більш вузьких між­народних управлінських дисциплін, наприклад міжнародного стратегічного менеджменту, міжнародного фінансового менеджменту, менеджменту людських ресурсів міжнародних корпорацій і т. ін.

Таким чином, існує своєрідний вертикальний зв'язок від загаль­ного до міжнародного менеджменту і далі до вузько-функціональ­них міжнародних управлінських дисциплін, в якому акцент ро­биться на сфері (предметі) управлінської діяльності. Горизонталь­ний зв'язок міжнародного менеджменту пов'язаний з дисципліна­ми міжнародного характеру – міжнародною економікою, міжна­родним бізнесом, міжнародними фінансами, міжнародним правом, міжнародною торгівлею, міжнародними організаціями тощо.

Управління міжнародними корпораціями є лише частиною міжнародної діяльності, хоча й важливою. Тому практика і теорія цього управління має враховувати закономірності розвитку всієї сфери міжнародних відносин, наприклад, правил і традицій міжна­родної торгівлі, міжнародні нормативні акти щодо інтелектуальної (промислової) власності, рішення міжнародних організацій і т. д.

Міжнародний менеджмент пов'язаний також із методологіч­ними і загальноекономічними дисциплінами: економічною теорі­єю та історією, статистикою, бухгалтерським обліком, економікою підприємств, фінансами, банківською справою та ін. Адже без знання цих дисциплін менеджеру міжнародної корпорації немо­жливо глибоко зрозуміти зовнішнє середовище, в якому функці­онує компанія, і спрогнозувати її розвиток, робити правильні оцінки з бухгалтерської й оперативної звітності, виконувати різ­номанітні розрахунки варіантів рішень і т. ін.

Нарешті, варто згадати про зв'язок міжнародного менеджмен­ту з гуманітарними дисциплінами: іноземними мовами, історією, культурою, політологією, психологією тощо. Без належного опа­нування цього циклу загальних дисциплін неможливо здійснюва­ти міжнародні комунікації, врахувати культури інших національ­ностей і народностей, ефективно працювати у складі міжнарод­них управлінських команд.

Практичне застосування знань міжнародного менеджменту включає також використання випускниками на різних посадах ме­неджерів і фахівців (економістів, бухгалтерів, фінансистів, маркетологів) кращого досвіду управління транснаціональними корпорація­ми як в Україні, так і за її межами. Це стосується започаткування міжнародного бізнесу у країні діяльності компанії, розробки і реалі­зації корпоративних планів, проектування й удосконалення органі­заційних структур, набору та розвитку персоналу, форм і методів мотивації працівників, стилів керівництва, організації контролю, ви­рішення ключових проблем міжнародного бізнесу за сучасних умов глобалізації. Наведемо кілька конкретних прикладів діяльності за­рубіжних корпорацій в Україні і вітчизняних фірм за кордоном.

«Тюменська нафтова компанія Україна» («ТНК – Украї­на») для досягнення своєї мети (25 % паливного роздрібного рин­ку) скористалась ідеєю створення джоберської мережі. Першою з автозаправних станцій цієї мережі стала відкрита в Алчевську 21 грудня 1999 р. Зараз діє близько 750 таких станцій, а в 2004 р. їх кількість має зрости ще на 300. Одночасно «ТНК – Україна» від­повідно до прогресивної практики міжнародного менеджменту до­тримується принципів соціальної відповідальності в управлінні Лисичанським нафтопереробним комбінатом (ВАТ «Лінос»). Внутрішньокорпоративна соціальна політика забезпечила в 2001 р. ре­алізацію соціальних інвестицій на суму понад 7 млн грн. Тільки благодійної допомоги закладам соціальної сфери Луганської обла­сті було надано на суму 4,7 млн грн. Завдяки високій кваліфікації фахівців «ТНК – Україна» 18 грудня 2001 р. виграла стокгольм­ський арбітражний суд при розгляді позову «ТМР-Енерджі Лімітед» з приводу діяльності спільного підприємства «Лисойл», а са­ме прагнення позивача отримати прибутку на суму 42 млн дол. США. Компанія зважає на місцеві традиції, надаючи житло пра­цівникам «Ліноса»: у 2001 р. 80 сімей підприємства отримали житло.

Іншим прикладом ефективного міжнародного менеджменту в Україні є діяльність ВАТ "Луцький підшипниковий завод" ("ЛПЗ"), який входить до складу провідної міжнародної підшипникової ко­рпорації SKF (Швеція) після купівлі 82% акцій «ЛПЗ» в 1997 р. Серед досягнень працівників цього заводу - впровадження сис­теми управління якістю продукції відповідно до міжнародних ста­ндартів ISO-9002, яка сертифікована відомою у цій сфері фірмою «Тюф-Сертіфіка» (ФРН). На підприємстві силами власних провід­них фахівців впроваджено ефективну матрицю відповідальності керівництва за функціонування системи забезпечення якості.

Відомим успішним прикладом адаптації ідей міжнародного ме­неджменту до українських умов є ЗАТ "Фармацевтична фірма "Дарниця". По-перше, ця фірма перемагає іноземних конкурен­тів в Україні за рахунок раціональної стратегії і змін у менедж­менті, маркетингу та фінансах. По-друге, на підприємстві впрова­джуються сучасні міжнародні фармацевтичні стандарти GMP. По-третє, «Дарниця» налагодила дійове співробітництво з низкою провідних зарубіжних фірм «SAP» (ФРН, програмне забезпе­чення), «Інжинірингові компанії» (Швейцарія, технічне пере­озброєння) і т. ін. По-четверте, компанія розширює свою присут­ність на зарубіжних ринках СНД, Східної та Західної Європи.