19. Механизм стратегического управления

Стратегические проблемы значительно от­личаются от просто инвестиционных. Причины – не только в по­вышенном риске достижения поставленных целей и неопределен­ности внешней среды. При принятии инвестиционных решений основная проблема состоит в сборе достаточного коли­чества до­стоверной информации о текущем состоянии внешней и внутрен­ней среды, прогнозиро­вании ее изменения и в расчете на этой основе эффективности имеющихся альтернативных вариантов с выбором наиболее результативного. При принятии стратегического решения практи­чески невозможно на начальных этапах сформулировать все возможные варианты. В связи с этим традиционный метод выбора наиболее эффективного из них по показателям чистого дисконтиро­ванного дохода, индекса доходности, срока окупаемости инвестиций, внутренней нормы доходно­сти не представляется единственным и наилучшим. Отбор информации для принятия стратегических решений производится в зависимости от положения предприятия на рынке и выбранных стратегических целей. В качестве примера можно рассмотреть традиционные цели – норму прибыли и долю рынка.

В долгосрочном периоде при высокой неопределенности внеш­ней среды спрогнозировать данные характеристики представляется затруднительным, поэтому следует выявить условия, определя­ющие позицию предприятия на конкретном рынке. К таким условиям относятся следующие:

1) инновационный потенциал отрасли, предприятия, органи­заций-смежников – наличие на­учно-технического задела; доступ к современной информации в научно-технической сфере; нали­чие высококвалифицированных научных кадров; способность к раз­работке продукт- и процесс-инноваций; способность к органи­зации освоения инноваций;

2) производственно-технический потенциал предприятия – наличие современного оборудова­ния, технологий и оптимальное их использование; доступ к квалифицированной рабочей силе; доступ к качественным производственным ресурсам; наличие системы качества, соответствующей международным требованиям; способность к перенастройке производственного процесса в соот­ветствии с изменениями требований рынка;

3) экономический потенциал предприятия – низкие издерж­ки; благоприятное географическое расположение, низкие транс­портные издержки; финансовое положение, обеспечивающее возмож­ность маневра (расширение производства, диверсифика­цию производства, переключение на новые товары, новые рын­ки, разработку и реализацию инвестиционных проектов);

4) маркетинговый потенциал предприятия – наличие эффек­тивной маркетинговой стратегии; наличие квалифицированных специалистов, реализующих маркетинговые стратегии; развитая товаропроводящая сеть; низкие сбытовые издержки; наличие сервисного обслуживания.

В большинстве отраслей на первое место выходит иннова­ционный потенциал, отражающий не только инновационную ак­тивность в настоящее время, но и способность к ее усилению в пер­спективе. Кроме того, считается, что изначально любое стратегическое решение имеет инноваци­онный характер и на­правлено на реализацию не только технологических, но и орга­низационных, социальных инноваций. При этом набор харак­теристик инновационного потенциала может быть достаточно широк.

Институт стратегических инноваций совместно с Миннауки России провел два крупных исследования, в ходе которых был замерен по 36 параметрам инновационный потенциал предпри­ятий и научно-технических организаций.

За основу оценки состояния инновационного потенциала были приняты возможности, кото­рыми располагают предприятия для собственной инновационной деятельности, связанные в основ­ном с их инновационной инфраструктурой. В качестве экспер­тов выступали сами руководи­тели предприятий.

На первое место из 15 позиций они поставили техническое со­стояние оборудования (67,3% руководителей), далее следует наличие задела научно-технических разработок для инноваций (56%), а также возможностей выпуска опытной партии и организации серийного производства  (по 54,8%). Менее всего предприятия готовы к экс­пертизе проектов (17%), решению задач защиты интеллектуальной собственности в России (16%) и за рубежом (11,1%).

Если оценивать роль 12 внешних факторов, влияющих на ин­новационную деятельность предприятий, то необходимо преж­де всего отметить востребованность продукции внутренним рын­ком (на это указали 69,9% руководителей) и налогообложение (64,1%). В меньшей степени это относится к влиянию инфра­структуры, находящейся вне предприятия (26% респондентов),  и страхованию рисков (19,9%).

Внутренние факторы (их 9) фактически отражали подго­товленность персонала по отдельным направлениям деятельности. В целом квалификацию рабочих поставили на первое место 62,3% респондентов, подготовленность занятых в области маркетинга – 59,6%. Последнее место среди внутренних факторов занимает под­готовленность персонала к внешнеэкономической деятельно­сти (44,4% опрошенных) и в области патентно-правовых вопросов (39%).

Определение условий достижения поставленных целей не означает их автоматического выполнения. Любое предприятие, работающее в рыночной среде, имеет специфику, связанную  с его внутренними особенностями. Кроме того, на него действуют внешние факторы, как  в благоприятном, так и в неблагопри­ятном направлении. Выявить их баланс позволяет использова­ниеSWOT-анализа.

В зависимости от специализации предприятия (особенностей производственного портфеля), рынков, на которых оно реализует товары, факторов, обеспечивающих конкурентные позиции на рынке, SlVOT-анализ может проводиться с учетом различных потенциальных его составляющих.  В таблице 8 представлены наиболее значимые из них для настоящего этапа развития экономики.

Таблица 8

Направления SWOT-анализа

Возможные сильные стороны предприятия	Возможные слабые стороны предприятия
высокий технический уровень производства – новое высокопроизводительное оборудование, прогрессивные технологии, квалифицирован­ный рабочий персонал; устойчивое финансовое положение предпри­ятия; известная товарная марка, высокий имидж у потребителей; высокая доля рынка; большой инновационный задел; высокий инно­вационный потенциал; низкие (по сравнению с конкурентами) издержки; высокий профессиональный уровень менед­жеров; отлаженный механизм определения направле­ний развития предприятия и т.д.	низкий технический уровень производства; критическое (на грани банкротства) финансовое положение предприятия; неустойчивое положение на рынке, высокий про­цент рекламаций; снижение доли рынка, деятельность на медленно растущем или сворачивающемся рынке; отсутст­вие собственных научно-технических разработок, возможностей их приобретения; низкая рента­бельность производства; отсутствие высококвалифицированных менедже­ров; отсутствие четкого представления о стратегии развития предприятия и т.д.
Внешние возможности предприятия	Внешние угрозы предприятию
повышение общего научно-технического уровня развития отрасли, в которой работает предпри­ятие; возможность доступа к новым рын­кам или сег­ментам (в том числе международным); уход с рынка или ослабление по­зиций на нем конкурентов, снижение таможенных барьеров для выхода на международный рынок; положи­тельные изменения нало­гового законодатель­ства, установление выгодного соотно­шения курсов валют; доступ к новейшим технологиям в результате конверсии; увеличение спроса на продукцию; появление новых сегментов рын­ка вследствие повышения уровня доходов населения и т.д.

Таким образом, стратегическое управление имеет ступенчатый трехуровневый характер, причем на первом уровне вырабатывается общее направление деятельности предприятия, а на после­дующих – условия достижения поставленных целей (рис. 9).

Рис. 9. Трехуровневый процесс стратегического управления предприятием