2. Зовнішні і внутрішні чинники кризового розвитку.

Вивчення основних факторів, що обумовлюють кризовий розвиток підприємства, є завершальним етапом діагностики банкрутства. Оскільки фактори, що обумовлюють кризовий розвиток підприємства, є одночасно формою реалізації окремих видів фінансових ризиків, вони також порозподіляються в процесі вивчення на дві основні групи:

а) не залежні від діяльності підприємства (зовнішні або екзогенні фактори);

б) залежні від діяльності підприємства (внутрішні або ендогенні фактори).

Зовнішні фактори кризового розвитку у свою чергу підрозділяються при аналізі натри підгрупи:

- соціально-економічні фактори загального розвитку країни. У складі цих факторів розглядаються тільки ті, які справляють негативний вплив на господарську діяльність даного підприємства, тобто формують потенціал ризику його банкрутства;

- ринкові фактори. При розгляді цих факторів досліджуються негативні для даного підприємства тенденції розвитку товарних (як по сировині і матеріалах, так і по продукції, що випускається) і фінансового (грошового, фондового і валютного) ринків;

- інші зовнішні фактори. Їх склад підприємство визначає самостійно з урахуванням специфіки своєї господарської діяльності.

Внутрішні фактори кризового розвитку також підрозділяються при аналізі на три підгрупи залежно від особливостей формування грошових потоків:

- фактори, пов'язані з виробничою діяльністю;

- фактори, пов'язані з інвестиційною діяльністю;

- фактори, пов'язані з фінансовою діяльністю.

Основні фактори кожної групи подані

3. Процедура реалізації обраної антикризової стратегії

Тактичні (оперативні) заходи щодо виходу з економічної кризи можуть бути наступними: скорочення витрат, закриття підрозділів, скорочення персоналу, зменшення обсягів виробництва і збуту, активні маркетингові дослідження, підвищення цін на продукцію, виявлення і використання внутрішніх резервів, модернізація, залучення фахівців, одержання кредитів, зміцнення дисципліни і т.п. Стратегічне й оперативне планування взаємозалежні, і займатися одним у відриві від іншого неможливо. Тактичне планування повинне здійснюватися в рамках обраної стратегії.

Діяльність менеджерів при реалізації обраної стратегії містить у собі виконання наступних задач:

- остаточне з'ясування виробленої антикризової стратегії і цілей, їхня відповідність один одному;

- більш широке доведення ідей нової стратегії і змісту цілей до співробітників з метою підготовки ґрунту для посилення залучення співробітників у процес реалізації антикризової стратегії;

- приведення ресурсів у відповідність з реалізованою антикризовою стратегією;

- ухвалення рішення з приводу організаційної структури.

При реалізації нової стратегії необхідно сконцентрувати увагу на тому, як зміни будуть сприйняті, які сили будуть протидіяти, який стиль поведінки треба вибрати.

Менеджер повинний у максимальному ступені мобілізувати ресурси підприємства і розподілити їх таким чином, щоб мати найбільший ефект. Механізм використання ресурсного потенціалу підприємства приводиться у відповідність зі здійснюваною антикризовою стратегією. До функціональних підрозділів, що здійснюють керівництво рухом ресурсів усередині підприємства, повинні бути доведені нові задачі. При цьому необхідно провести відповідну підготовчу роботу, щоб усунути опір з їх боку і переконати в необхідності ефективної участі в здійсненні нової стратегії. На цьому етапі менеджери можуть порівняти те, що потрібно для реалізації антикризової стратегії, з тим, що фірма має зараз.

Для визначення необхідних стратегічних змін пропонується використати таблицю, у якій по вертикалі перераховані всі оцінювані критерії. При аналізі можуть застосовуватися найрізноманітніші шкали (наприклад, 0 балів може вказувати на те, що даний критерій не відрізняється істотно від ідеального варіанта, а 5 балів можуть показувати, що оцінюваний критерій повинен бути докорінно переглянутий)(Таблиця 1).

Останнім етапом антикризового стратегічного управління є оцінка і контроль виконання стратегії. Він спрямований на з’ясування того, якою мірою реалізація стратегії приводить до досягнення цілей підприємства.

Значну допомогу в проведенні антикризової стратегії може зробити залучення фахівців з боку. Ними можуть бути зовнішні консультанти, нові керуючі, що раніше працювали на інших підприємствах, або керуючі із самої компанії, ім'я яких не асоціюється з минулою стратегією. Існує досить прикладів того, що проведення стратегічних змін є найвищою мірою відповідальним і важким завданням. Деякі нові стратегії можуть бути реалізовані легше, ніж інші, особливо якщо вони не вимагають змін загальних подань про те, як підприємство повинне конкурувати на ринку