К ситуационным факторам выбора структуры управления относятся:

• стратегия развития. От стратегической направленности зависит, какая структура управления обеспечит наибольшую эффективность функционирования. Например, при разработке нового продукта рациональнее будет выбрать дивизионную структуру управления, которая позволит сконцентрировать усилия на этом продукте, чем строгую линейно-функциональную структуру. Применение последней имеет смысл при стратегии экономичности.

• размеры организации – также оказывают влияние на выбор структуры управления. Большое количество элементов управления, подразделений, сотрудников требует координации их усилий, что достигается с наилучшим образом при выборе структуры управления, в которой четко прослеживается иерархия, однозначно определены и ограничены функции, права, обязанности, ответственность, полномочия. Особенно это становится актуальным, если организация имеет филиалы. Представительства и другие территориально удаленные подразделения;

• применяемые в организации технологии. Если характер работ в организации не отличается новизной, а представляет устоявшиеся, повторяющиеся операции, на которые не действуют или действуют с меньшей силой внешние факторы, то организация выбирает, как правило, иерархический тип структуры управления. В противном случае в быстро меняющихся условиях требуются более гибкие и адаптивные структуры органического типа.

• характеристики внешней среды – по – разному влияют на организацию, поэтому могут требовать различных видов структур управления. Единственная закономерность, которую можно сформулировать: чем неустойчивее внешняя среда, чем с меньшей вероятностью можно предсказать дальнейший ход событий, тем более гибко должна быть структура управления организацией.

Выделяют следующие виды работ по управлению в организации:

• по функциональным подсистемам

• видам продукции

• территориальному признаку

• рынкам (потребителям)

Функциональное разделение работ является достаточно эффективным в решении проблем организации, но недостаточно оперативным, так как требуются согласование и координация между функциональными подсистемами, что в, свою очередь, увеличивает время принятия решений.

Разделение работ по видам продукции, территориям, рынкам (потребителям) является достаточно оперативным с точки зрения принятия решений. Но в некоторых случаях при таком построении структуры может страдать качество процесса управления и решения проблем. Например, производству одного вила продукции уделяется слишком много внимания в ущерб другим ассортиментным возможностям. Или другой вариант: все внимание сконцентрировано на одном крупном потребителе, в то время как другие группы потребителей «выпадают из поля зрения».

Уровень централизации характеризуется количеством принимаемых управленческих решений на верхнем уровне управления. Чем выше уровень централизации, тем больше времени затрачивается на принятие решений, что связано с их необходимым согласованием и, как правило, формализованным представлением данных решений.

В условиях быстро меняющейся среды и высокого уровня неопределенности рациональнее использовать децентрализованные структуры, которые обеспечивают принятие управленческих решений своевременно и качественно за счет привлечения большего числа «узких» специалистов. Решения в таких структурах принимаются в тех элементах управления, где возникает информация. В центр в таких случаях поступает итоговая информация, которая используется не для принятия решений, а для установления стимулов в рамках стратегического планирования.

В то же время децентрализация может иметь и негативные последствия, такие как:

• потеря контроля над принимаемыми решениями

• отсутствие единства в поведении различных подразделений организации;

• вообще не принятое решение в силу различных причин.

Учитывая все вышесказанное относительно уровней централизации и децентрализации, можно сделать вывод о необходимости баланса между этими двумя крайностями. При таком подходе выбранная структура управления будет максимально соответствовать сформулированным целям.

Механизмы координации – это способы объединения усилий отдельных элементов структур управления.

Чаще всего для этой цели используются:

• подробное описание задач и необходимых работ;

• составление системы планов (стратегических, тактических, оперативных)

• создание проектных групп и команд

• формирование комиссий и комитетов

• назначение координаторов (дополнительные элементы управления, которые не имеют права принимать решения, но координируют деятельность подразделений)

• интеграция различных частей структуры управления.

Контрольные вопросы:

1. Перечислить факторы выбора организационных структур.

2. Охарактеризуйте сущность ситуационных факторов выбора организационных структур.

3. Какие негативные последствия может иметь децентрализация при выборе организационной структуры?