Раздел 4. Организация и внешняя среда Факторы внешней и внутренней среды организации

Внешнюю среду организации можно охарактеризовать как совокупность факторов, влияющих на деятельность организации, а именно: потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, а также наука, культура, состояние общества и природные явления.

Эти взаимосвязанные факторы влияют на все, что происходит внутри организации. Поскольку факторы внешней среды имеют различную силу влияния на организацию, их разделяют на прямые и косвенные факторы, а всю внешнюю среду на среду прямого и косвенного воздействия.

Среда прямого ------------------------> Потребители

воздействия Конкуренты

Поставщики разнообразных ресурсов

Общественные организации (профсоюзы, общество защиты прав потребителей и т.д.)

Государство в лице законодательных органов, правоохранительных органов и т.д.

Факторы прямого действия

Потребители

В качестве потребителей продукции организации выступают как граждане, нуждающиеся в удовлетворении своих потребностей, так и предприятия, чьи потребности связаны с осуществляемым ими бизнесом. Менеджер должен всегда помнить, что потребитель является центральной фигурой рынка, отправной точкой рыночных отношений. От изучения своего потребителя, а в ряде случаев от его создания в очень многом зависит благополучие организации, ее высокие прибыли.

Конкуренты

Главным объектом конкуренции являются потребители продукции, производимой организацией. Конкурентную борьбу приходится также вести за капитал, трудовые ресурсы, сырье и материалы. Уровень конкуренции зависит от способности организации эффективно соперничать с производителями аналогичной продукции путем более полного по сравнению с соперниками удовлетворения потребностей покупателей, создания более благоприятных, чем у конкурентов, условий инвестирования, постоянного внедрения инноваций, привлекательной конъюнктуры для поставщиков сырья и материалов.

Поставщики разнообразных ресурсов. Ресурсы

В качестве ресурсов выступают капитал (материальные и финансовые ресурсы), трудовые ресурсы, сырье и материалы.

Капитал, необходимый для функционирования организации, формируется из различных источников и на определенных условиях. Поэтому важнейшей задачей менеджмента является изучение и обоснованный выбор источников капитала, проведение расчетов финансирования и кредитования организации, налаживание взаимоотношений и квалифицированная работа с банками.

Трудовые ресурсы – важнейший фактор внешней среды организации, от которого во многом зависит успех менеджмента.

Особого внимания здесь заслуживают два момента:

первый – касается подбора и обучения специалистов в новых областях деятельности, связанных с внедрением последних достижений науки, техники и технологий, в том числе, специалистов по рекламе, связям с общественностью, агентов по продажам и другим, сравнительно новым для нас, направлениям деятельности;

второй момент – подбор и обучение менеджеров различных уровней.

Можно без преувеличения сказать, что хороший менеджер – это сегодня самая дефицитная специальность (и это несмотря на то, что эта специальность наиболее высоко оплачивается). В развитых капиталистических странах идет буквально охота за качественными менеджерами. Представители крупных фирм постоянно находятся при лучших учебных заведениях, готовящих менеджеров, подбирают себе кадры, присматриваясь к обучающимся, начиная с первого курса. Перспективным студентам оплачивается обучение, устанавливаются стипендии, и гарантируется работа менеджеров фирм.

Сырье и материалы – важнейший компонент предпринимательской деятельности, а значит, и менеджмента.

Во-первых, должно быть обеспечено высокое качество сырьевых ресурсов и материалов в требуемых объемах.

Во-вторых, необходимы гарантии поставок сырья и материалов в требуемые сроки.

То и другое достигается созданием системы входного контроля качества поставок (иногда, начиная с места добычи сырья и изготовления материала), тщательной подготовкой и отработкой системы снабжения предприятия, транспортировки соответствующих грузов, складирования, а также путем дублирования поставок из нескольких независимых источников. Важнейшим направлением работы менеджера с ресурсами является проведение расчетов по их оптимальному распределению с целью получения максимальной прибыли.

Правовая среда и органы государственного и муниципального управления

Правовая среда характеризуется:

- степенью благоприятствования законодательства для деятельности организации, поощрения бизнеса и создания соответствующего нормативного обеспечения;

- равенством условий деятельности для всех организаций данной отрасли независимо от форм собственности;

- возможностью быстрого и справедливого разрешения возникающих противоречий и конфликтов с поставщиками, потребителями, конкурентами и партнерами по бизнесу в административном и судебном порядке;

- долговременностью, стабильностью и определенностью правовых норм.

Органы государственного и муниципального управления должны:

неукоснительно соблюдать государственное и региональное законодательство и соответствие последнего федеральным нормам;

обеспечивать правопорядок и защиту организаций и их собственности от преступных посягательств;

своевременно и полно информировать организации обо всех принимаемых властью решениях и новых нормативных актах;

обеспечить быстрое рассмотрение и прохождение в органах власти дел организаций и объективный подход к ним.

Среда косвенного воздействия – факторы. которые могут не оказывать непосредственного и немедленного влияния на действительность, но тем не менее, в перспективе могут сказываться на ней. Здесь речь идет о состоянии экономики в целом, научно-техническом развитии, социокультурных и политических изменениях.

Среда косвенного ---------------------------> Экономические факторы

воздействия

Политические факторы

Социокультурные факторы

Научно-технический прогресс

Международные отношения

Экономические факторы – это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости населения, ставки кредитования бизнеса и т.д. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятий. Так, колебания курса $ относительно валют других стран могут стать причиной обретения, или потери крупных сумм денег.

Политические факторы. Для бизнеса имеет большое значение политическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций и другого рода ресурсов в определенный регион. Отношение административных органов власти к бизнесу выражается в установлении различных льгот или пошлин, которые либо развивают бизнес в регионе, либо вытесняют его, создавая неравноправные условия для различных организаций. также используются приемы лоббирования интересов определенных промышленных групп в правительственных учреждениях, что также оказывает влияние на весь бизнес в целом.

Социокультурные факторы. При организации деятельности нельзя не учитывать ту культурную среду, в которой она происходит. Речь идет, прежде всего, о преобладающих в обществе жизненных ценностях и традициях. На этой основе базируется стандарт поведения. Известно принципиальное отличие американского и японского стандартов. В первом случае стандарт выражен в «индивидуалистическом» подходе к организации, а во втором – в «семейном» подходе. Отсюда нормой поведения, в одном случае - является стремление к карьерному росту с регулярной сменой мест работы (в США считается, что человек должен менять работу раз в 5 лет), в другом – человек работает в организации всю жизнь, относясь к начальнику как к отцу, которого надо слушать.

Научно-технический прогресс. Этот фактор определяет возможность повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей. Для того, чтобы организация могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить, и распределять большие объемы информации о новациях, возникающих в среде деятельности. В последнее время появились совершенно новые технологии обработки ресурсов и информации: компьютерная и лазерная техника, робототехника, спутниковая связь, биотехнологии и т.д. Сохраняется тенденция высокой скорости изменения технологий.

Международные отношения. Если ранее считалось, что международная среда является объектом внимания только тех организаций, которые работают на экспорт, то теперь изменения в мировом сообществе затрагивают практически все предприятия. В современном мире присутствует тенденция глобализации рынка. Это значит, что стираются границы между бизнесом в различных странах, развиваются транснациональные корпорации, все большее влияние имеют международные экономические и политические организации. К факторам, обуславливающим развитие международного бизнеса, относятся: более низкие издержки, ведение бизнеса за границей, стремление уйти от торговых ограничений внутри страны, а также инвестиционные и производственные возможности.

Внутренняя среда организации

Структура управления организацией – это взаимное расположение ее элементов и характер связей между ними.

Деятельность каждой организации происходит в конкретной обстановке, определяющей вид данной организации и порядок ее функционирования. Эту обстановку можно условно рассматривать с двух сторон:

элементы обстановки, которые влияют на организацию изнутри и являются ее собственной частью, называют внутренней средой организации;

элементы обстановки, воздействующие на организацию извне, как бы со стороны, относят к внешней среде организации.

Внутреннюю среду организации составляют ее цели, задачи, персонал, организационная структура, технологии управления, производства, работы с информацией.

Внутренняя среда организации во многом является результатом принятия тех или иных управленческих решений и определяется структурой управления.

Жизненный цикл организации.

Рост фирмы на рынке сопряжен с изменением ее организационных состояний, называемых стадиями жизненного цикла организации. Существуют различные модели жизненного цикла организации, в том числе Л. Грейнера, И. Адгизеса и др.

И. Адгизес описал четыре базовые стадии функционирования фирмы (табл.): создание, рост, зрелость, упадок.

Таблица

Базовые стадии жизненного цикла организации	Особенности целевой ориентации	Ключевые факторы развития
Создание Рост Зрелость Упадок	Уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях Расширение круга потребителей, закрепление собственного неповторимого имиджа Закрепление завоеванных позиций, решение внутренних проблем организации Поиск путей выхода из критического состояния	Предпринимательство: нечеткие цели. Высокие творческие возможности Коллективность: Неформальное общение и структура Высокие обязательства Формализация Формализация правил. Стабильная комплексная структура. Упор на эффективность Децентрализация (делегирование полномочий и ответственности в структуре). Диверсифицированные рынки Спад: Снижение эффективности. Высокая текучесть кадров. Возрастающие конфликты.

Организация может выжить и перейти к следующему циклу развития только в том случае, если найдет новую идею, новый товар, привлекательные для потребителя, и займет новое место на рынке. Если ей это удается, то она (организация) может вновь пережить стадии создания, роста, зрелости, которые неизбежно перетекут в новый кризис.

Контрольные вопросы:

1. Какие основные переменные в организации следует учитывать руководителю7

2. Почему разработка целей является мощным средством координации со стороны руководства?

3. Какова взаимосвязь между ценностями и социальной ответственностью?

Раздел 5. Формы организационных структур управления в системе менеджмента. Выбор структуры управления

Организационная структура управления – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

Основные виды организационных структур.

Существуют следующие основные виды структур:

1. Линейная Иерархический (Бюрократический) тип

2. Функциональная разработан Максом Вебером

3. Линейно-функциональная (СССР) 1) четкое разделение труда

4. Линейно-штабная 2) иерархия управления

5. Дивизиональная 3) наличие многочисл. правил и норм

6. Продуктовая - разновидность

дивизиональной 4) дух формальной обезличенности персонала

7. Матричная Органический тип – гибкие, адаптивные, легко меняют форму

1. Линейная структура – простейший вид бюрократической структуры, характерно четкое единоначалие. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство, а также несет полную ответственность. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель – несколько подчиненных.

Связи: вертикальные межуровневые между руководителями и подчиненными. Подразделения отличаются значительной автономностью и самостоятельностью.

Область применения: Предприятия с численностью до 300-500 человек с высоким уровнем технологической и предметной специализации (металлообработка, оказание однородных услуг, сборка и т.п.) Предприятия местной промышленности (изготовление продукции из местного сырья, производство товаров широкого потребления)

Функциональная структура. Формирование подразделений, каждое из которых специализируется на выполнении определенной функции. Вертикальные межуровневые связи в такой организации многообразны. Наряду с руководителем, осуществляющим функции общего административного руководства, действует и несколько относительно самостоятельных функций руководителей, напрямую выходящих на соответствующие нижестоящие уровни организации. Существует не только множественность подчиненных у каждого руководителя, но и множественность руководителей у каждого подчиненного. Т.е. отношения руководства размыты, и это является существенным недостатком. Область применения: в организациях с очень высоким статусом функциональных служб и соответствующих главных специалистов. Довольно часто подобные структуры имеют предприятия, находящиеся в совместной собственности и курируют разные функциональные сферы деятельности.

Рис. Функциональная структура

3. Линейно-функциональная структура. Также выделяются функционально специализированные подразделения. Однако они теряют самостоятельность влияния на нижестоящие уровни организации. Происходит четкое разделение вертикальных связей на – основные и дополняющие – функциональные, имеющие рекомендательный характер. Управление осуществляется линейными (ЛР) и функциональными (ФР) руководителями.

ЛР (руководителя предприятий, начальники цехов, мастера участков) сосредоточили всю власть в своих руках, осуществляют управление по всем объектам и по всем функциям управления, несут ответственность за результаты деятельности своего подразделения.

ФР ( главный инженер, главный механик, главный конструктор, руководитель планового отдела) координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения. только одной определенной функции (планирование, контроль), но в рамках предприятия или подразделения. Область применения: средние и крупные промышленные предприятия с численностью 500-3000 человек (есть рабочие и конторский персонал), там где производства носит характер массового или крупносерийного производства. (металлургич. промыш., производство строительных материалов)

Рис. Линейно – функциональная структура

4. Линейно-штабная структура. Представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Функциональное обеспечение управления сосредоточено в штабах при соответствующих линейных руководителях. Управляющее воздействие штабов на нижестоящие подразделения осуществляется строго через этих руководителей. По иерархии штаб находится ниже руководителя (директора), поэтому штаб должен согласовывать все свои действия (приказы) с руководителем предприятия. штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер.

Область применения:

• ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф. Например, штаб по ликвидации последствий наводнения, штаб гражданской обороны;

• освоение новой продукции, новой технологии, нетрадиционной для данного предприятия. Так, во время ВОВ для организации производства танков на тракторных заводах были образованы штабные подразделения

решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции.

5. Дивизиональная структура. Идея формирования внутри компаний самостоятельных подразделений, берущих на себя ответственность и весь комплекс работ по организации производства и сбыта продукции. Резко расширены на функциональные службы. Расширение идет как по вертикали: службы компании, отделений, блоков, низовых подразделений; так и по горизонтали: у разных блоков свои службы. На верхнем уровне иерархии сосредоточены в основном стратегическое управление, общая координация, контроль (особенно финансовый), формирование кадровой политики. Отделения обладают большой самостоятельностью в регулировании собственной деятельности. Т.о. можно говорить о полицентричности дивизиональной структуры («скоординированной децентрализации»).

Область применения: крупнейшие предприятия, имеющие в своем составе несколько мощных технологически не связанных между собой производств или региональных центров. «Проктер Гэмбл» (Предметы лич. гигиены, зубная паста, медикаменты, мыло), «Дженерал Моторс», «Дюпон»

6. Продуктовая структура. Департаментизация (выделение относительно обособленных подразделений) осуществляется по отдельным продуктовым группам (например, производство мебели и производство сантехники). В свою очередь, структура каждой продуктовой группы строится по линейно-функциональному принципу. Продуктовые структуры отличаются большим количеством уровней, расширением и усилением роли среднего звена, а также определенной полицентричностью. В качестве центра второго уровня в организации выступает руководство соответствующих продуктовых групп. Основные структурные связи: вертикальные и горизонтальные в пределах отдельных продуктовых групп. Горизонтальные связи между разными продуктовыми группами минимизированы. Продуктовая структура ведет к умножению количества функциональных служб и к общему усложнению структуры организации.

Область применения: использование в крупных диверсифицированных компаниях, выпускающих разные группы продуктов, технологически не связанных между собой; деление структуры организации на блоки, ориентированные на конкретные региональные рынки.

Продуктовая структура, а также структуры, ориентированные на потребителя и на рынок (ХЕРОХ, IBM) являются структурами дивизионального типа. Завершенный вид дивизиональная структура приобретает в компаниях гигантах.

7. Матричная. Обеспечивает формирование специальных проектных групп, ориентированных на реализацию соответствующих целевых проектов или программ. Как правило, таки группы являются временными образованиями, рассчитанными на период реализации проекта. В то же время состав таких групп формируется из работников постоянных структур подразделений организации: функциональных служб, научных отделов, проблемных лабораторий. Т.о. проектные группы оказываются в двойной подчиненности: перед руководителем проекта и руководителями соответствующих функциональных служб (рис.). Это структура органического типа , обладающая способностью активно адаптироваться к изменяющейся ситуации. Гибкость матричной структуры обеспечивается широким использованием связей, функционирующих по дискретной схеме, как периодических, так и ситуативных. Сеть связей матричных структур включает в себя как основные, так и дополняющие, дублирующие, корректирующие и контрольные связи. Особенностью матричных структур является развитый полицентризм. Где в качестве центров выступает руководство проектами.

О бласть применения: в проектных или аналитически- исследовательских организациях. При необходимости освоения ряда сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрение технологических новшеств. Например, КБ по созданию различных видов военной техники и вооружения, космические программы и др.