4. Метод pert/Cost

До сих пор мы предполагали, что нет возможности уменьшить время работы. Однако это не совсем так. Очень может быть, что дополнительные ресурсы помогут уменьшить время выполнения определенных работ проекта. Такими ресурсами могут быть до­полнительная рабочая сила, оборудование и т. д. Хотя это и может увеличить затраты на выполнение работы, но имеет определен­ный смысл. Если компании грозит большой штраф за опоздание в выполнении срока проекта, возможно, экономически более оправданным будет введение дополнительных ресурсов для завер­шения проекта в срок. Возможны ежедневные постоянные допол­нительные затраты для поддержания времени нормального вы­полнения проекта. Ясно также, что бывает выгодно использовать дополнительные ресурсы, чтобы уменьшить время выполнения проекта, чтобы сэкономить некоторые ежедневные постоянные затраты. Но которые из работ должны быть уменьшены? Сколько будет стоить это уменьшение? Приведет ли уменьшение времени работы к ожидаемому сокращению времени завершения проекта в целом? В идеале мы хотели бы найти наименее дорогостоящий путь, позволяющий уменьшить время выполнения всего проекта. Это и есть цель PERT/Cost.

Кроме временных оценок выполнения проекта операционный менеджер озабочен раздумьями о затратах на проект. Обычно можно уменьшить время работы путем увеличения ресурсов, вы­деляемых на осуществление проекта. На рис. 13.8 изображены кривые «затраты – время» для двух работ.

Для работы 5 – 6 стоимость выполнения за 8 недель равна $300, за 7 недель $400 и за 6 недель $600. Работа 2 – 4 требует $3000 для завершения ее за 12 недель и $1000 – за 14 недель. Аналогичные кривые «затраты – время» могут быть построены для всех ра­бот сети.

Целью PERT/Cost является уменьшение времени завершения проекта в целом на определенную величину посредством управ­ления затратами. Хотя имеется несколько хороших компьютер­ных программ, представляющих PERT/Cost, всегда полезно уз­нать и понять, как осуществляется этот процесс вручную. Чтобы достичь поставленной цели, мы должны ввести большее число переменных. Для каждой работы будет указано сокращение вре­мени выполнения и затраты, соответствующие такому сокра­щению.

Пусть – максимальное сокращение времени работы i;

– дополнительные затраты, ассоциирующиеся с сокраще­нием времени работы i;

– затраты сокращения времени работы i на единицу;

= / (13.3)

Пользуясь такой информацией, возможно определить затраты, связанные с уменьшением даты завершения проекта.

ПРИМЕР 9

Используя следующую информацию, определим затраты сокращения времени завершения проекта на одну неделю.

Работа	t, нед.	М, нед.	С, $
1 – 2	2	1	300
1 – 3	7	4	2000
2 – 3	4	2	2000
2 – 4	3	2	4000
3 – 4	2	1	2000

Работа	ES	EF	LS	LF	S
1 – 2	0	2	1	3	1
1 – 3	0	7	0	7	0
2 – 3	2	6	3	7	1
2 – 4	2	5	6	9	4
3 – 4	7	9	7	9	0

Первый шаг – это расчет К для каждой работы.

Работа	М	С, $	К, $	Критический путь
1 – 2	1	300	300	Нет
1 – 3	4	2000	500	Да
2 – 3	2	2000	1000	Нет
2 – 4	2	4000	2000	Нет
3 – 4	1	2000	2000	Да

Второй шаг заключается в выделении работы на критическом пути с наимень­шим значением . Критический путь состоит из работ 1 – 3 и 3 – 4. Поскольку работа 1 – 3 имеет самую низкую величину , мы можем сократить срок заверше­ния проекта на одну неделю, т. е. в целом время завершения станет равным 8 неделям, при этом потребуется затратить $500.

Мы должны быть очень осторожны, пользуясь этой процеду­рой. Любое дальнейшее понижение времени выполнения работы, лежащей на критическом пути, будет причиной того, что в крити­ческий путь войдут работы 1 – 2, 2 – 3 и 3 – 4. Другими словами, возникнет два критических пути, и работы на обоих путях будут требовать их изменения, чтобы снизить время завершения проекта в целом. А это делать уже значительно сложнее.