Глава 13 управление проектами

Так или иначе, почти все организации разрабатывают большие и сложные проекты. Строительные компании «поднимают вверх» деловые здания или прокладывают скоростные магистрали, требующие завершения тысяч дорогостоящих операций. Государст­венные агентства создают дорогостоящие компьютеры с антиви­русными и противожучковыми устройствами, затрачивая месяцы подготовки для постепенною введения в производственный про­цесс этого нового оборудования. На судостроительной верфи требуется осуществить десятки тысяч шагов при строительстве океанского буксира. Нефтеочистительный комплекс, близкий к состоянию закрытия для проведения капитального ремонта, стал­кивается с астрономическими затратами, если по каким-либо причинам этот ремонт нельзя отложить или отказаться от него. Почти повсеместно во всех отраслях индустрии обеспокоены тем, каким образом управлять такими долгосрочными проектами, что­ бы выполнять их наиболее эффективно.

Большие, часто одноразовые проекты вызывают определен­ные трудности у операционных менеджеров. Ставки очень высо­ки: миллионы долларов могут быть запущены в дело напрасно вследствие плохого планирования проектов. Переносы сроков отдельных этапов происходят в результате составления плохих расписаний работ. По этим причинам компании становятся бан­кротами, поскольку оказываются не в состоянии контролировать развитие проекта.

Специальные проекты, которые осуществляются на протяже­нии месяцев или даже лет, до их завершения обычно выходят за рамки представлений об управлении нормальной производствен­ной системой. Проектные организации внутри фирмы создаются для выполнения подобных работ и очень часто распадаются, когда проект завершен. Управление большими проектами включает три фазы (рис. 13.1): 1) планирование; 2) составление расписания; 3) контроль.

Мы начнем эту главу с короткого обзора этих функций. Два известных метода (техники), позволяющие менеджерам планиро­вать, составлять расписание и контролировать, – PERT и СРМ – будут впоследствии рассмотрены детально.

1. Планирование проектов

Проекты могут, конечно, быть определены как серия задач, ориентированных на конечный результат. Новая организационная форма, развивающаяся так, что существующие программы выпол­няются достаточно гладко ото дня ко дню, в то время как новые проекты успешно завершаются, называется проектной органи­зацией.

Проектная организация – это эффективный путь объединения людей и физических ресурсов, необходимых, чтобы в установленные сроки завершить оригинальный проект или достичь опреде­ленного выигрыша. Проектная организация основывается на со­временной организационной структуре, позволяющей достигать хороших результатов, используя специалистов из любого другого подразделения фирмы. В течение многих лет NASA использует проектный подход, чтобы достичь необходимых целей. Можно вспомнить проект Гемини и проект «Аполло». Эти названия часто используются, чтобы подчеркнуть особенности команды разра­ботчиков NASA, организованной для решения исследовательских проблем космоса.

Проектная организация работает успешно, когда:

• определен результат работы и продолжительность ее выпол­нения;

• работа нова и в каком-то смысле незнакома для существую­щей организации;

• работа объединяет комплекс взаимосвязанных задач, требу­ющих для их решения знаний специалистов;

• проект временный, но требует организации его выпол­нения.

Пример упрощенной проектной организации успешной фир­мы показан на рис. 13.2. Состав исполнителей проекта временно назначается для ведения проекта и доводится до сведения управ­ляющего проектом. Менеджер, возглавляющий проект, координирует свои действия с другими отделами и отправляет сообщения о результатах работы на верхний уровень управления, часто лично президенту организации. Управляющие проектами получают воз­можность пользоваться самой широкой информацией на фирме и контролировать ключевые элементы планирования и развития работ проекта.

Команда, управляющая проектом, начинает развивать задачи проекта в направлении достижения его решения. Одним из пер­вых шагов является тщательное определение целей проекта, затем происходит определение последовательности действий (работ) и связанных с ними затрат. Общие потребности людей, поставщи­ков и оборудование также получают оценку на стадии планиро­вания.