Склад туристського продукту то його вартість
Вартість туристичної путівки на підприємстві включає в себе такі статті витрат:
вартість проїзду; вартість трансферу;
вартість харчування; вартість проживання;
вартість екскурсійної програми;
вартість оформлення візи;
вартість страхового полісу;
Витрати в цих статтях поділяються на постійні та змінні. До категор постійних витрат відноситься: вартість проїзду;
вартість трансферу;
вартість страхового полісу;
оформлення всіх необхідних документів.
Частка готельного обслуговування і харчування в загальній вартості путіві складає 60-65%. Обидва ці елементи є змінними елементами і залежать в коливання цін на ці види послуг, а також від сезонної градації, географічної зої розташування готелю, виду і класу обслуговування, договірних комерційні умов між туристичною фірмою і адміністрацією готелю.
На вартість готельного обслуговування і харчування впливає також і терм проживання. Чим він більший, тим нижча вартість одного туродня.
В зимовий та літній період основна частина потоку туристів складається з комплектованих груп, для яких фірма визначає оптову ціну поїздки для всієї групи. При цьому надається оптова знижка в залежності від обсягу операції - до 10 %, по строкам та термінам проживання туристів - до 5%, знижка в залежності від терміну проживання туристів в готелі - до 10%.
Крім того, з оптової ціни можуть робитись ще додаткові знижки за участь фірми в рекламі та у виданні рекламних проспектів по країні, окремому місту, окремому готелю.
Комерційні угоди на туристичні послуги заключать туроператори чи менеджери, на яких покладається відповідальність при заключенні угоди. Якщо вартість угоди перевищує 10 тис. грн. то угода обов’язково узгоджується з керівництвом фірми.
Угоди з іншими підприємствами на надання транспортних послуг, страхування, візової підтримки заключаються заступником директора або комерційним директором фірми.
Туристична фірма ТОВ «Янтра» на ринку туристичних послуг є конкурентоспроможним завдяки широкому колу видів діяльності.
На базі підприємства розроблено багато конкурентоспроможних маршрутів, які за своїм змістом, якістю та гнучкими цінами здатні конкурувати з пропозиціями інших туристичних фірм.
Характеристика системи планування та управління фірмою
Декілька десятиліть тому підхід багатьох великих і процвітаючих компаній До планування був випадковим. Поки усе йшло добре, вони не дуже хвилювались про встановлення конкретних цілей. Вони також рідко намагалися визначити маршрути і графіки руху до успіху.
Сьогодні більшість настроєних на успіх топ-менеджерів присвятили себе концепції внутрішньофірмового планування. Вони не стануть розглядати які-небудь дії без планування життєво важливих областей бізнесу: туристичного продукту, маркетингу, трудових ресурсів, фінансів і навіть зв’язків із громадськістю. Топ-менеджери намагаються зробити все можливе, плануючи життєвий шлях туристичного підприємства.
Очевидно, що перспективне планування повинно брати до уваги власні сили і слабкості компанії. Компанія також повинна оцінювати свої позиції в сфері бізнесу, визначаючи, де вона має переваги перед конкурентами в реалізації, а де її конкуренти мають чисту перевагу.
Менеджмент повинний прагнути до встановлення вимірних цілей. Багато компаній, встановлюючи цілі, що не можуть бути визначені кількісно, забезпечують собі гарне виправдання посередньої ефективності. Простого прагнення до прибутку, що збільшується, недостатньо, і жодна висококваліфікована рада директорів не зможе схвалити такий вид цілей планування.
Багато цілей компанії є скоріше пасивними пророкуваннями, ніж цілями, що можуть бути досягнуті за допомогою перспективного планування. Ясно сформульована складна задача є набагато більш ефективним діючим мотивом, ніж самий реалістичний прогноз.
Щоб сформулювати весь комплекс системи критеріїв ефективності туризму, необхідно показати, як загальна мета діяльності системи на рівні суспільства розпадається на окремі цілі діяльності окремих підсистем.
Для цього використовуємо прийом, називаний «дерево цілей і критеріїв», де кожній меті відповідає визначений критерій, що виражає ту міру, за допомогою якої можна судити про успішність досягнення цілі.
Безсумнівно, компанія може в значній мірі планувати власне майбутнє шляхом установлення своїх цілей, розробки планів і шляхів їхнього досягнення.
Це передбачає взаємозв'язок довгострокових цілей із щорічним бюджетом і програмами, а також з індивідуальними критеріями якості роботи шляхом використання всіх ресурсів організації для досягнення довгострокових цілей. Інакше компанію просто буде нести за течією в річний старих тенденцій.
Переконання, що точне планування прибутку не може бути здійснено, грунтується на широко поширеному серед топ-менедж менту небажанні враховувати можливості нових потужних інструментів, шо сталі доступні завдяки сучасній інформаційній технології й автоматичному опрацюванню даних.
Взаємодія комп'ютера й операційно-технічних методів досліджень, шо роблять можливим їх більш ефективне використання, може сприяти досягненню значних результатів у плануванні прибутку.
Так, туристична фірма ТОВ «Янтра» розробила стратегію, шо допомагає компанії утримувати позиції на українському туристичному ринку. Компанія розглядала багато варіантів. Підприємство визначило пріоритети серед декількох сегментів ринку. Це повинно було визначити варіанти для розширення можливостей підприємства в умовах інтенсифікації діяльності, а також напрямок діяльності підприємства.
Визначення бізнесу і місії туристичної фірми ТОВ «Янтра».
Бізнес фірми:
Фірма організує туристичні подорожі по усьому світі для українських і закордонних клієнтів, роблячи якісні і різноманітні послуги по невисоких цінах.
Місія фірми:
Ми є українською туристичною компанією і виконуємо туристичні подорожі в різноманітні країни світу. Ми працюємо, розширяючи ринок і утримуючи завойовані позиції, шоб забезпечувати усе більшу кількість туристів недорогим і високоякісним відпочинком та обслуговуванням.
Формулювання цілей і побудова дерева цілей
Ціль фірми:
Досягти високих показників у роботі за увесь час існування туристичної фірми „ Янтра”, збільшивши в 2012р. кількість обслужених туристів до 3 тис. Утримати завойовані позиції на українському ринку туристичних послуг.
Зараз існує переконання, що планування прибутку повинне знаходитися в компетенції штатних експертів, однак це - помилка, що переважає в багатьох компаніях.
Штатні спеціалісти, звичайно, часто грають важливу роль у зборі й аналізі даних, необхідних для планування. Але планування прибутку стає безглуздим, якщо лінійні менеджери не відповідають за результати прибутку і це означає, що вони повинні грати принципову роль у плануванні. Лінійні менеджери повинні не тільки включатися в розробку плану, але також підтримувати точку зору, що лежить у його основі. Вони повинні розглядати це як свій власний план, націлений на досягнення своїх цілей, а не ігнорувати існуючі проблеми, що стоять перед ними щодня.
Основна відповідальність за планування повинна бути покладена на лінійних менеджерів. Проте планування є не тільки лінійною роботою. Лінійні менеджери потребують допомоги співробітників. Водночас інформація, надана співробітниками, в основному стосується тільки витрат на реалізацію туристського продукту, тому вона ніколи не замінить лінійного планування.
Туристична фірма ТОВ «Янтра» на початку своєї діяльності створила свій власний відділ планування. Співробітники цього відділу займалися всіма можливими видами планування і досліджень. Цей відділ був одним із найбільше важливих на фірмі, оскільки він був основою докладного і складного довгострокового планування. Потім з’ясувалося, що результати роботи відділу недостатньо ефективні.
Довгострокові плани, які ніколи не приймали лінійні менеджери, не робили помітного впливу на ефективність роботи компанії. Тому обов’язки лінійних менеджерів були покладені на керівництво фірми.
В даний час у розробці планів фірми разом із лінійним менеджероь (директором) беруть участь і інші співробітники фірми. Всі співробітники приймають активну участь у втіленні в життя планів фірми, оскільки вони самі є учасниками планування. Це приносить значний економічний ефект.
Інша помилка щодо планування прибутку - у тому, що це не повинно стосуватися лінійних менеджерів.
Перед туристичною фірмою ТОВ «Янтра» стояла проблема поліпшення ефективності продажів шляхом зміни тактики забезпечення продажів. Проблема полягала в тому, що, маючи мережу турагентів, компанія відчувала складності з прийомом замовлень на бронування від своїх клієнтів, оскільки здійснювати такий об’єм роботи за допомогою телефонів і факсів було дуже складно.
Щоб вирішити проблему, керівництво розробило нову систему продажів, повідомляючи продавцям, що від них потрібно і якою уявою буде вимірюватися ефективність. Фірмою була розроблена спеціальна програма комп’ютерного бронування турів і ведення реєстру клієнтів, упорядкованих по маршрутах поїздки, датах заїзду, готелям і тривалості турів. Базуючись на ясно визначених критеріях для кожного виду продажів, система порівнює ефективність реального виконання робіт із відношення до запланованого.
Програма „турфірма” фірми ТОВ «Янтра» являє собою простий і зручний засіб бронування турів і ведення реєстру клієнтів, упорядкованих по маршрутах поїздки, датах заїзду, готелям і тривалості турів.
По усіх внесених нових заявках, змінах і ануляціях передбачене формування відповідних бланків замовлень стандартної форми. Для кожного клієнта забезпечується запровадження повного набору анкетних і паспортних даних, необхідних для візового оформлення, включаючи автоматичну перевірку слушності окремих реквізитів на відповідність термінам придатності і класу розміщення. Анкетні дані клієнтів включаються в бланк заявки.
Функція вибіркового перегляду дозволяє сортувати і групувати дані по клієнтах по датах заїзду, готелям, термінам поїздки, типам розміщення харчування, робити вибірку по індивідуальних анкетних ознаках. Табличний режим друку дозволяє вивести попередні й остаточні списки клієнтів по заданих критеріях відбору.
До складу інформації, переданої із серверу, входять:
Таблиця наявності вільних місць в готелях і на авіарейсах (оновлюється в момент звертання до неї): включає повний перелік маршрутів і готелів із вказуванням відкритих позицій на найближчі 10 тижнів, а також перелік авіарейсів, якими можуть скористатися туристи;
Звіт по клієнтах (формується в момент звернення до нього): дає повне уявлення про клієнтів агенції, включаючи їхній поточний стан із погляду готовності віз, виписки авіаквитків і заборгованості по виставлених рахунках;
Довідка по готелях (обновляється щотижня): повний перелік готелів із вказуванням їхніх адрес і телефонів „гесерііоп”, можливих по контракті класах розміщення і харчування в готелях, режиму продажів по запиту
Довідка по рейсах (оновлюється щотижня): список авіарейсів, що обслуговують маршрути, номера рейсів, дні вильоту, час і аеропорти вильоту- приземлення.
Отримана таблиця наявності вільних місць значно спрощує бронування турів. При запровадженні чергової нової заявки програма автоматично запропонує вибрати маршрут, готель і дату заїзду з отриманої по каналу зв’язку. Це значно полегшує бронування турів і виключає помилкові або явно недійсні заявки.
Бланки заявок, що готуються програмою для друку цілком відповідають стандартній формі замовлення, включеній в додаток до нового агентського договору.
Спеціальні комерційні звіти, що складаються за допомогою комп’ютерів показують менеджерам по продажах:
1) які рахунки-фактури надають найкращі можливості для щомісячног удосконалення;
2) яка частота продажів повинна бути протягом місяця в кожного продавця;
3) яких результатів повинний буде досягти кожний менеджер по туризму по кожному з рахунків у попередньому місяці;
4) скільки кожний менеджер продав, повинний продати до кінця року, щоб заповнити зниження ефективності в попередніх місяцях;
5) що кожний менеджер по туризму повинний зробити по кожному рахунку в наступному місяці, щоб досягти потенціалу поточного місяця (з урахуванням сезонності);
6) наскільки нижче або вище ефективність кожного співробітника стосовно ефективності його колег.
Наріжний камінь системи - це регулярний щомісячний вимір індивідуальних досягнень в умовах ясної певності і зваженості чинників виробництва. Введення цієї системи дозволило компанії підвищити ефективність продажів, а також поліпшити свою позицію на ринку.
Рис. 2. Фактори збільшення прибутку.
На закінчення необхідно сказати, що планування прибутку в багатьох компаніях було перекручено помилковим переконанням, що деякі функції організації не мають відношення до планування прибутку.
Складність встановлення грошового еквіваленту результатів деяких дій співробітників не повинна бути причиною для відмови від усіх зусиль по встановленню кількісних цілей для цих функцій. Крім того, реклама, управління персоналом або будь-якою іншою функцією співробітників можуть безпосередньо включатися в планування прибутку, встановлювати специфічні, вимірні індивідуальні цілі і можуть бути оцінені відповідно. Це дозволяє враховувати вплив чинників внутрішнього і зовнішнього середовища на збільшення прибутку фірми (рис. 2.).
На початку своєї діяльності туристична фірма ТОВ «Янтра» проводила непродумані рекламні заходи, шо були несвоєчасні і надмірно дорого коштували.
Результати були ілюзорні і иевизначеиі, витрати перевищували норми, і компанія не могла зайняти заплановані позиції на ринку. Це змусило фірму переглянути свою політику в області реклами.
Реклама може сприяти зростанню усіх цих показників, але її внесок виміряти досить-таки складно. Реклама - засіб зв’язку, проте, це не відміняє продаж.
Будь-яка фірма повинна контролювати, наскільки добре підтримується зв'язок із людьми, яких вона хоче залучити на конкретному ринку.
Менеджмент повинний старанно визначити сегменти ринку, шо необхідно завоювати, а також чинники, шо впливають на прийняття клієнтами рішення про покупку. Ринок повинний бути сегментований в умовах цих ключових чинників. Необхідно визначити і старанно проаналізувати пріоритет сегментів ринку і сучасної позиції фірми на кожному сегменті.
Якщо проблема зв’язку встановлена, то фірма може визначити цілі реклами у вимірних показниках. За допомогою рекламної агенції менеджмент вирішує, яка частота й інтенсивність реклами буде потрібна для досягнення кожної мети.
Таким чином, фірма встановлює стандарти ефективності, що відбивають вимірний вплив реклами на прибутковість.
Зниження собівартості продукту підвищує прибутки від інвестицій. І Впровадження нових технологій у туризм допомагає підвищити зазначений вид І прибутків. Такі можливості далеко не рідкість у туризмі. У дійсності, незадовільне зростання прибутку пояснюють розходженнями у витратах на виробництво туристичної послуги і підготування пакету туристичного продукту. Але дійсні причини цього залишаються прихованими.
Дуже часто фірми не використовують можливість збільшити прибуток, не намагаються по-новому глянути на супутні процеси організації туру. Незалежно від швидкості росту фірми, прибуток залежить від собівартості туру. Реклама і І паблік рілейшнз можуть збільшити обсяги продажів, але прибутковість цих обсягів залежить від вартості туру. Зниження собівартості туру для багатьох фірм допоможе зміцнити їхню позицію на ринку.
Природно, можливості удосконалення неоднакові в різних фірмах, але досвід показав, що в основному прийнятні п’ять дій, що допомагають визначити, де с можливість удосконалювання;
1. Чи достатньо добре організована фірма, щоб одержувати повну віддачу, у тому числі й у майбутньому, від технічних нововведень, що вплинуть на процеси розробки і просування послуг..
2. Чи використовуються практично сучасні аналітичні методи і підходи до вирішення проблем, що допоможуть зменшити витрати і збільшити продуктивність праці.
3.Чи визначені основні чинники, що впливають на прибуток через виробничі процеси і чи готова фірма взаємодіяти з цими чинниками.
4. Чи є у фірми ринок і представництво за кордоном, чи приймаються до уваги зміни, що відбуваються у світі, не обмежуючись оцінкою ситуації тільки у себе в країні.
5. Чи ефективні дії, спрямовані на збільшення прибутку. Чи є це разовим явищем або стилем фірми, що виявляється в усіх виробничих процесах і відділах фірми.
Досвід фірм по поліпшенню технологічних і управлінських процесів показує, що їхній успіх може бути заснований на визначених заходах:
1. Дії, що починаються вищим керівництвом, повинні бути засновані на знанні точних витрат. Часто їх можна одержати тільки в результаті загальної оцінки картини діяльності фірми. Наприклад, важливість експлуатаційних витрат розкривається, коли загальна калькуляція містить у собі втрати в міжсезоння і виплати по різноманітних штрафних санкціях.
2. Добір найбільш багатообіцяючих менеджерів, що очолюють процеси і підготовляють доповіді по більш швидкому розвитку програм, і їхня підтримка на рівні вищого керівництва.
3. Визначення основних дій, необхідних для успішного управління і забезпечення персоналом із відповідними навичками.
4. Заохочення спілкування між людьми, що очолюють різноманітні туристичні відділи, із метою розуміння колективного погляду і зусиль для потреб фірми.
Туристичнмй бізнес має і міжнародні аспекти. Швидкий розвиток світової економіки кидає виклик значно більший, ніж пошук можливостей для збільшення прибутку на міжнародному ринку або навіть відкриття представництв за кордоном.
За досягненнями будь-якого видатного виробництва стоять щоденні зусилля по збільшенню прибутку. Виконавчі менеджери повинні бути готові прийняти занадто часто не визнаний факт, що всі менеджери і персонал, що спостерігає, мають дві різноманітні відповідальності.
Генеральний директор туристичної фірми „Янтра” приходить де висновку, що його зусилля по зниженню витрат не змогли змінити тенденції де зниження прибутку, тому що починалися несистематично. Тоді він почав організаційні зусилля для розуміння компанією нових економічних методів.
Довели до свідомості всіх, що відповідальність за збільшення прибутку лежить на кожному співробітнику. Прагнення до зменшення витрат визначили як частину роботи кожного менеджера. Була залучена зовнішня допомога для здійснення специфічних цілей по збільшенню прибутку. Були сформовані робочі команди для досягнення цих цілей і удосконалювання засобів періодичного визначення темпів розвитку.
Якщо розширення ефективності фірми менш вражає, ніж прогрес інших, то воно - розширення І означає більш тривалий процес. На таке розширення конкуренція не впливає. Навпаки, фірми з упевненими досягненнями розуміють, що налагоджена робота - це надійна основа для турпідприємства при будь-якому виді ризику. Воно - досягнення - забезпечує постійний потік прибутку від перевірених на ринку турів.