Индивидуальное задание
Для более полного представления о системе мотивации персонала, используемой в COOO «ЗИКО» необходим анализ действующего комплекса материального и морального стимулирования персонала организации.
В COOO «ЗИКО» применяется повременнопремиальная система оплаты труда работников. Оплата труда работников производится по месячным тарифным ставкам, должностным окладам. Заработная плата работников COOO «ЗИКО» состоит из:
тарифной части, зависящей от квалификации работника, сложности выполняемой работы, – должностного оклада (тарифной ставки);
индивидуальных выплат стимулирующего и компенсирующего характера – надбавок за высокие достижения в труде и высокую квалификацию, профессиональное мастерство, надбавки за стаж работы, доплат за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания (увеличение объема выполняемых работ) и выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, доплаты за работу в ночное время или в ночную смену при сменном режиме работы, других надбавок и доплат;
выплат, зависящих от конечного результата работы COOO «ЗИКО» и личного вклада работника в общие результаты труда, – премии за основные результаты хозяйственной деятельности, других видов премий; специальных вознаграждений, вознаграждения по итогам работы за год;
прочих выплат, предусмотренных законодательством.
Расчет заработной платы работников осуществляется исходя из месячных должностных окладов (тарифных ставок), количества часов, предусмотренного месячной нормой рабочего времени в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, и количества фактически отработанных часов.
Работникам, которым установлен суммированный учет рабочего времени, заработная плата за отчетный месяц исчисляется исходя из месячного должностного оклада (тарифной ставки) при условии, что работником отработана норма рабочего времени, предусмотренная для него графиком работы этого месяца.
Заработная плата работника за месяц, в котором он отсутствовал по причинам, предусмотренным законодательством, находился в командировке, а также за работу в государственные праздники, праздничные и выходные дни, рассчитывается исходя из часовой тарифной ставки (должностного оклада) за фактически отработанное в отчетном месяце время.
Часовая тарифная ставка (должностной оклад) работника определяется путем деления его тарифной ставки (должностного оклада) на норму рабочего времени, предусмотренную для него графиком работы отчетного месяца.
Учетным периодом при суммированном учете рабочего времени, а также при сменной работе с суммированным учетом рабочего времени признается квартал, в пределах которого должна быть соблюдена в среднем установленная для данной категории работников продолжительность рабочего дня и рабочей недели.
Размер средств, направляемых на оплату труда в целом по COOO «ЗИКО», определяется исходя из планируемой структуры и штатной численности работников с учетом программ развития организации, планируемого уровня средней заработной платы в зависимости от финансовых результатов деятельности и выполнения целевых показателей эффективности.
В случае убыточной деятельности COOO «ЗИКО» (нарастающим итогом с начала года) оплата труда работников (начиная с месяца, следующего за периодом, в котором допущен убыток) производится исходя из должностных окладов (тарифных ставок) и выплат стимулирующего и компенсирующего характера в размерах, установленных законодательством и включаемых в состав затрат, учитываемых при налогообложении.
Директор COOO «ЗИКО» с учетом результатов деятельности организации в целом имеет право отмены, корректировки размеров на определенный период надбавок, доплат к должностным окладам (тарифным ставкам), премий, вознаграждений, выплат социального характера и других дополнительных выплат, за исключением выплат компенсирующего характера, связанных с режимом работы и условиями труда, доплат за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания (увеличение объема выполняемых работ), выполнение обязанностей временно отсутствующего работника в размерах, установленных законодательством и включаемых в состав затрат, учитываемых при налогообложении.
Заработная плата работников максимальными размерами не ограничивается. Надбавки за высокую квалификацию, за профессиональное мастерство, за стаж работы, за классность, за безаварийное и качественное обслуживание автомобиля, за качество труда начисляются ежемесячно исходя из должностного оклада (тарифной ставки), а надбавка за владение иностранными языками – из тарифной ставки первого разряда, устанавливаемой Советом Министров Республики Беларусь.
Оплата труда работников осуществляется дифференцированно, в зависимости от сложности труда и уровня квалификации работников, содержания и специфики труда, его условий с учетом вклада каждого в общие результаты деятельности организации.
Начисление надбавок производится пропорционально фактически отработанному времени, в том числе в сверхурочное время, государственные праздники, праздничные и выходные дни. За работу в сверхурочное время, государственные праздники, праздничные и выходные дни надбавки начисляются на одинарную тарифную ставку (должностной оклад).
По итогам 2012 года объемы доходов и прибыли в расчете на одного работника увеличились по сравнению с прошлым годом в 2,2 и 1,2 раза соответственно (таблица 1).
Таблица 1 – Основные показатели эффективности деятельности COOO «ЗИКО» за 2011-2012 гг.
Показатели |
2011 год |
2012 год |
Темп роста, % |
Прибыль на 1 работника, млн. руб. |
23,1 |
28,3 |
122,5 |
Доходы на 1 работника, млн. руб. |
221,0 |
481,9 |
218,1 |
Средняя заработная плата, тыс. руб. |
2 936 |
3 961 |
152,9 |
Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия
Средняя заработная плата составила 3 961 тыс. руб., реальная заработная плата (с учетом индекса потребительских цен) по сравнению с 2011 годом не выросла, т.е. рост заработной платы превышает рост показателей производительности труда.
Важным моментом является также тот факт, что в COOO «ЗИКО» выплачивается материальная помощь и пособия следующим категориям сотрудников: работникам, в связи с рождением ребенка; работникам, имеющим детей-инвалидов; работникам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком; работникам, в связи со смертью родственников и прочим. Так, к примеру, на рисунке 1 представлена структура выплат за 2012 год.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что в COOO «ЗИКО» большое внимание уделяется применению материального стимулирования, что обусловлено, прежде всего, потребносьями современного человека. COOO «ЗИКО» использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.
Рисунок 1 – Материальная помощь и другие социальные выплаты работникам COOO «ЗИКО» за 2012 год
Примечание – источник: собственная разработка на основе данных организации
Индивидуальные заработки работников COOO «ЗИКО» определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности комбината и максимальным размером не ограничиваются.
Помимо средств материального стимулирования в COOO «ЗИКО» широко используются и методы нематериального стимулирования, основными при этом являются: моральное поощрение, награждение почетной грамотой, занесение на доску почета.
Моральное поощрение работников COOO «ЗИКО» проводится в целях повышения заинтересованности работников в успешном выполнении задач, направленных на наращивание экономического потенциала организации; обеспечения высокого уровня качества обслуживания клиентов; укрепления и поддержания на высоком и стабильном уровне трудовой и исполнительской дисциплины.
Вид морального поощрения работника COOO «ЗИКО» определяется исходя из характера и степени заслуг кандидата, представляемого к поощрению, а вид морального поощрения по итогам работы за год, кроме того. Моральное поощрение трудового коллектива COOO «ЗИКО» осуществляется в виде награждения Почетной грамотой.
Критериями применения мер морального поощрения для отдельных работников COOO «ЗИКО» являются:
личный вклад в выполнение и перевыполнение плановых заданий и основных показателей деятельности, определенных программами развития организации;
образцовое выполнение работником своих должностных обязанностей, высокий уровень организации работы, профессионализма, трудовой и исполнительской дисциплины;
активное участие в разработке и внедрении новых технологий, продуктов и услуг, а также технических, экономических и организационных мероприятий, направленных на повышение эффективности деятельности организации;
инициативность и творческий подход к выполнению работником своих должностных обязанностей;
значительный вклад в деятельность по обеспечению и сопровождению функционирования служб, обеспечивающих работу с клиентами;
высокое качество и уровень обслуживания клиентов;
значительный вклад в формирование, поддержание и повышение положительного имиджа организации;
активное участие в общественной жизни COOO «ЗИКО», пропаганде идеологии белорусского государства, здорового образа жизни;
значительный вклад в реализацию гражданских, экономических, социальных прав граждан, а также в социально-экономическое развитие страны или региона.
Одновременно к работнику COOO «ЗИКО» может быть применено только одно поощрение. Дополнительно к моральному поощрению могут применяться меры материального стимулирования в виде разового премирования.
Почетной грамотой COOO «ЗИКО» поощряются работники организации за трудовые заслуги по итогам работы за год с учетом принципа последовательности поощрения.
Объявлением благодарности поощряются работники COOO «ЗИКО» за трудовые заслуги по итогам работы за год. Объявление благодарности руководителем COOO «ЗИКО» является для работников этого учреждения поощрением начальной степени отличия.
На Доску Почета COOO «ЗИКО» заносятся лучшие работники, отличившиеся в профессиональной деятельности по итогам работы за год и принимающие активное участие в общественной жизни организации.
При рассмотрении кандидатов для занесения на Доску Почета должен соблюдаться принцип равномерного представительства от всех категорий работников, направлений деятельности.
Динамика поощрений работников COOO «ЗИКО» за 2011-2012 годы представлена на рисунке 2. Как видно, преобладают поощрения в виде грамот и благодарностей.
Рисунок 2 – Динамика поощрений сотрудников COOO «ЗИКО» за 2011-2012 года
Примечание – источник: собственная разработка на основе данных организации
Еще одним немаловажным средством нематериального стимулирования персонала в COOO «ЗИКО» является оказание материальной помощи работникам банка на строительство или приобретение жилья (в т.ч. материальная помощь на уплату части процентов за пользование кредитом банка, предоставленным на общих основаниях на строительство или приобретение жилых помещений из средств централизованного фонда социальных выплат).
Динамика средств, выделяемых на строительство жилья в COOO «ЗИКО» за 2009-2012 года представлена на рисунке 3.
Рисунок 3 – Динамика оказания материальной помощи на строительство жилья (млн. руб.) сотрудников COOO «ЗИКО» за 2008-2012 гг.
Примечание – источник: собственная разработка на основе данных организации
Большое внимание уделено организации оздоровления сотрудников COOO «ЗИКО». Каждый год количество работников, отдохнувших благодаря организации, увеличивается. Так, в 2012 году было направлено на оздоровление 2749,2 млн. руб.
Таким образом, проанализировав систему мотивации сотрудников COOO «ЗИКО» можно сделать вывод об ее оптимальной организованности и упорядоченности. В организации эффективно применяются средства как материального, так и нематериального стимулирования.
Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
Кроме того, предприятию необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия.
Следовательно, требуется усовершенствование применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом в COOO «ЗИКО». Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:
поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
развитие системы управления конфликтами;
формирование и развитие организационной культуры.
Комфортный психологический климат – это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Нормальный психологический климат не создастся в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.
Управленческому персоналу при развитии системы управления конфликтами особенно важно ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу, стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого используются следующие группы методов.
Во-первых, это ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничение полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.
Во-вторых, это методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных, совместных целей.
В-третьих, методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта либо способствующие его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения, способствующей улаживанию имеющегося конфликта, и т.д.
Среди методов формирования и поддержания организационной культуры можно выделить следующие:
Поведение руководителя: руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
Заявления, призывы, декларации руководства: для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!»; «Высочайшее качество – это залог нашей победы над конкурентами!»; «Этот год станет переломным для нашей организации».
Обучение персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но и является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу.
Организационные традиции и порядки: закрепляются и транслируются в традициях и порядках, действующих в организации.
Для многих сильным мотиватором становится принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.
Следующее направление улучшения мотивации – совершенствование организации труда – содержит постановку целей, применение гибких графиков, улучшение условий труда.
Грамотная постановка целей повышает эффективность работы, задает рациональную технологию ее достижения и исключает возможные ошибки. Сотрудник, которому указаны его задачи на некоторый промежуток времени, пребывает в состоянии определенности и психологического комфорта. Корректно поставленная цель должна быть амбициозной, достижимой, измеримой и ограниченной по срокам.
Другим фактором, который, безусловно, оказывает сильное влияние на эффективность труда работников, являются условия труда, в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства. Для устранения физического дискомфорта руководству можно порекомендовать ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в улучшение условий труда, и это инвестирование должно вполне окупаться, так как благоприятная обстановка, безусловно, повышает производительность труда.
По мере развития общества значение предложенных выше мероприятий для потенциальных работников будет усиливаться, что диктует необходимость комплексного подхода к организации мотивации труда.
Оценку эффективности предложенных в данной работе способов совершенствования мотивации персонала COOO «ЗИКО» можно провести, приняв во внимание эффекты, возникающие при этом: увеличение производительности труда, снижении текучести кадров и т.д.
Ожидается, что применение новых методов управления мотивацией персоналом в COOO «ЗИКО» уменьшит текучесть кадров персонала. Тогда организация сможет сэкономить денежные средства, направляемые на поиск новых работников, их обучение и т.д.
Вышеизложенные положения данной главы позволяют сформулировать следующие выводы. Совершенствование организации оплаты труда работников осуществляется в соответствии с общей стратегией предприятия. При этом сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах, что обусловливает необходимость баланса целей организации в целом и отдельных ее сотрудников.
Одним из наиболее распространенных вариантов организации оплаты труда является выплата основной (постоянной) и дополнительной (переменной) части заработной платы, что в совокупности определяет эффективное стимулирование работников предприятий. Поэтому совершенствование организации оплаты труда работников предполагает дифференциацию подходов к сотрудникам, работающим с различной эффективностью. Следовательно, для координации усилий персонала на конкретных задачах необходимо сформировать дополнительную часть выплачиваемой сотрудникам заработной платы, которая будет зависеть от качества их работы.
При совершенствовании материального стимулирования особое значение приобретает не само вознаграждение работников, а результаты, за достижение которых такое вознаграждение выплачивается. В противном случае управление будет нацелено на деятельность, а не на результат.
Требуется усовершенствование применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на исследуемом предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:
поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
развитие системы управления конфликтами;
формирование и развитие организационной культуры.
Прикладное использование методики мониторинга мотивационного климата предприятия позволяет: провести комплексное исследование социально-трудовой сферы предприятия и спрогнозировать тенденции ее развития; установить причинно-следственные связи и оценить влияние экономических, технико-технологических, социально-психологических и организационно-управленческих факторов трудовых отношений на мотивационную привлекательность субъекта хозяйствования; выявить зоны социально-психологической нестабильности и обозначить систему мероприятий по их ликвидации; упорядочить и систематизировать процесс сбора, накопления и использования информации о состоянии социально-трудовых отношений на предприятии, улучшая тем самым информационные связи между производственными подразделениями и руководством предприятия; активизировать участие персонала в разработке мероприятий социально-экономического и организационно-технического развития предприятия.