Висновки

“Група ГАЗ” – один із найбільших виробників комерційного транспорту в Росії. Займається випуском легких та середньотонажних комерційних автомобілів, автобусів, вантажівок, легкових автомобілів, силових агрегатів та автокомпонентів. Об’єднує в собі 13 підприємств у восьми регіонах Російської Федерації. Є лідером ринку комерційного транспорту Росії, займаючи близько 50% легкових комерційних автомобілів та близько 65% сегменту автобусів. Продукт-флагман компанії – легковий комерційний автомобіль нового покоління “ГАЗель NEXT”. “Група ГАЗ” – лідер серед російських автовиробників по створенню екологічних видів транспорту, включаючи розробки техніки на альтернативних видах палива.

Місія компанії: “Група “ГАЗ” виконує важливу місію зі створення конкурентоспроможних комерційних автомобілів, великовантажних машин, пасажирських автобусів, спецтехніки, двигунів і автокомпонентів. Ми забезпечуємо машинобудівної продукцією різні галузі економіки, соціальні види перевезень і гарантуємо безпеку, надійність техніки, бездоганний сервіс, а також економічну вигоду при її експлуатації…”.

Основними видами реклами є розміщення інформації відносно продукції компанії на білбордах та на телебаченні. Під час проведення маркетингових заходів компанія позиціонує себе як надійного виробника якісної продукції, що здатна до пересування при поганих умовах дорожнього покриття та складних кліматичних умовах. Це є досить актуально, оскільки ці дві проблеми яскраво виражені на території Російської Федерації. За допомогою такого позиціонування компанія виокремлює конкурентні переваги, що вона має перед підприємствами-конкурентами.

Горьківський автомобільний завод “Групи ГАЗ” - перше російське підприємство, яке розробило унікальну систему бережливого виробництва. Дана система базується на принципах системи Toyota production system і дозволяє підвищувати ефективність виробництва з максимальною орієнтацією на споживача, виключаючи всі види втрат і залучаючи кожного співробітника до оптимізацію виробництва.

Інноваційна діяльність компанії спирається на використання технологій провідних автомобільних виробників. Це реалізується через співпрацю даної групи із такими гігантами світового виробництва транспортних засобів, як Mercedes, Chrysler, Volkswagen та інші.

Доцільно виділити наступні стратегічні зони господарювання:

• виробництво легкових автомобілів;

• виробництво вантажних автомобілів;

• виробництво автобусів;

• виробництво силових агрегатів;

• виробництво автокомпонентів.

Оцінка якості стратегічних зон господарювання у короткостроковій перспективі показала, що найбільшу оцінку має виробництво вантажних автомобілів, оскільки дана продукція користується значним попитом з боку інших підприємств, Збройних Сил Російської Федерації, а також підприємств комунальної власності. Також значним фактором є відсутність значної конкуренції з боку іноземних компаній, оскільки аналогічні моделі зарубіжних компаній значно вищі в ціні і є більшою мірою недоступними для малого та середнього бізнесу.

Оцінка стратегічних зон господарювання у довгостроковій перспективі продемонструвала найкращу якість має виробництво вантажних автомобілів. Відповідно найнижчу – виробництво силових агрегатів.

Найкращу комплексну оцінку має стратегічна зона господарювання, що зосереджується на виробництві вантажних автомобілів. Її якість підтверджена за обома методиками обрахунку, що використовувалися в роботі. Ці оцінки демонструють значні переваги даного виду діяльності у порівнянні з іншими, що виконуються у компанії., це свідчить про досить налагоджені системи менеджменту та збуту, наявність постійного попиту та високого рівня використання передових технологій. Підсумовуючи вище сказане, можна відмітити, що даний вид діяльності повинен бути пріоритетним для компанії, оскільки він має значні конкурентні переваги на ринку серед конкурентів, тому може забезпечувати сталі та високі обсяги прибутковості діяльності.

В процесі досліджено серед компаній, що представлені на автомобільному ринку Росії, було виокремлено стратегічну групу конкурентів, що характерні для групи ГАЗ. Стратегічна група була визначена за допомогою побудови карт конкурентів, де на осях абсцис і ординат відкладалися нерелевантні параметри якості оцінки конкурентоспроможності. В процесі було побудовано 6 карт, узагальнюючи інформацію що в них представлена, була виокремлена стратегічна група конкурентів для ГАЗ: Лада, ЗАЗ, Renault, Opel.

За допомогою основних методик обрахунку конкурентоспроможності було визначено місце досліджуваної компанії у своїй стратегічній групі конкурентів. Компанія має конкурентні переваги перед ЗАЗ і Лада, але в той же час поступається компаніям Renault та Opel. Це можна пояснити європейським походження даних компаній, що користуються довірою на російському ринку, споживачі, враховуючи незначні відмінності у ціни, віддають перевагу купівлі автомобілів іноземного виробництва.

Було обраховано стратегічну гнучкість СЗГ підприємства у короткостроковому та довгостроковому періоді. Як показують узагальнені дані найкращу позицію з точки зору оцінювання стратегічної гнучкості, як у коротко- так і у довгостроковому періоді, займає виробництво вантажних автомобілів. Найгіршу позицію займає у короткостроковому періоді – виробництво легкових автомобілів, а у довгостроковому – виробництво автобусів.

Для того щоб покращити стратегічну гнучкість виробництва легкових автомобілів та автобусів потрібно вжити заходів щодо вжиття попереджувальних заходів щодо негативних подій: затвердити співпрацю із іноземними компаніями щодо використання інноваційних підходів у виробництві, використання страхових методів, направлення ресурсів для досягнення позитивного соціального ефекту задля забезпечення підтримки з боку держави.

Було обраховано показники синергізму СЗГ компанії. Найбільший синергічний ефект притаманний парі СЗГ1-СЗГ2, оскільки показник що характеризую величину синергізму є найбільшим. Отже, при поєднанні потужностей виробництва легкових та вантажних автомобілів буде вироблятися значно більший обсяг продукції, чим при окремому функціонуванні даних СЗГ. Варто зазначити, що для прогнозного періоду характерним є більш високі показники синергізму у порівнянні із поточним. Говорячи про шляхи підвищення синергізму, варто відзначити досить високі поточні показники, а, отже, компанії ГАЗ необхідно підтримувати поточний стан функціонування підприємства без необхідності кардинальних зрушень.

Найбільш пріоритетними для досліджуваної компанії є наступні фактори:залучення нових клієнтів, використання нових технологій, зростання кількості висококваліфікованих працівників та розширення маркетингової діяльності

Для компанії “ГАЗ” такі загрози як зменшення попиту на транспортні послуги, збільшення цін на сировину та матеріали та зменшення обсягів інвестицій повинні привернути пильну увагу керівництва компанії та бути першочерговими для їх усунення.

Було здійснено експертне оцінювання СЗГ компанії за допомогою SPACE-аналізу, отримані результати по окремим групам показників. Визначено, що найбільш конкурентні позиції в середині даної компанії займає виробництво легкових автомобілів. Було побудовано матрицю SPACE-аналізу, за допомогою чого було визначено, що всі СЗГ знаходяться у агресивному стані. Було показано рух СЗГ у довгостроковому періоді. Було наведено опис конкурентної ситуації для кожної СЗГ у поточному та прогнозному періоді. Було наведено уточнені стратегії з урахуванням існуючої конкурентної позиції та шляхів її покращення.

Господарський портфель компанії ГАЗ є незбалансованим, оскільки більшість СЗГ належить до класу “зірок”, деякі – до “дійних корів”, в той час як СЗГ классу “собаки” та “знаки питання” відсутні. Виходячи із цього можна зробити висновок, що всі СЗГ компанії здатні забезпечувати високі обсяги прибутків за рахунок власних ресурсів. Для даної компанії відсутні СЗГ, що на разі працюють неефективно, а, отже, немає необхідно їх ліквідовувати, чи реорганізовувати. Єдиним негативним моментом є значна диспропорція між частками СЗГ всередині компанії, а, отже, компанії значною мірою залежить від діяльності СЗГ, що мають велику частку – виробництво легкових автомобілів, автобусів, вантажних автомобілів. У перспективі необхідно направити ряд заходів задля подолання значних диспропорцій у цьому напрямку, що дасть змогу значної мірою диверсифікувати діяльність, таким чином зменшити ризик діяльності компанії.

Було здійснено характеристику матриці GE-McKinsey. Виокремити загальні вимоги щодо її побудови. Було побудовано матрицю GE-McKinsey на основні проведеного експертного оцінювання СЗГ даної компанії за визначеними наперед факторами. У результаті було визначено позицію СЗГ у компанії. У результаті порівняння поточних та прогнозних позицій окремих СЗГ даної компанії було визначено стратегічні заходи, які необхідно здійснити для покращення існуючого ринкового становища.

Було виявлено сильні та слабкі сторони компанії, а також її можливості та загрози діяльності, було побудовано кореляційну матрицю SWOT-аналізу. На основі цього було визначено подальші напрямки розвитку даної групи та шляхи покращення існуючого становища на ринку.