5.4. Стратегічні рекомендації згідно із матрицею ge
У контексті напрямку дослідження необхідно навести інформацію відносно обсягу реалізації кожного СЗГ у поточному та прогнозному періоді(таблиця 5.20.).
Таблиця 5.20.
Динаміка обсягів реалізації СЗГ компанії ГАЗ
Назва СЗГ |
Обсяг реалізації, тис. грн. |
|
2013 |
2014(прогноз) |
|
Виробництво легкових автомобілів |
478212 |
531921 |
Виробництво вантажних автомобілів |
270241 |
289041 |
Виробництво автобусів |
150341 |
180321 |
Виробництво силових агрегатів |
63987 |
68626 |
Виробництво автокомпонентів |
3400 |
4500 |
Всього |
966181 |
1074409 |
Джерело: побудовано автором
Модель GE/McKinsey є матрицею 3Х3 і складається з 9 клітинок для відображення й порівняльного аналізу стратегічних позицій і напрямів господарської діяльності організації (таблиця 5.21.). По осях Y та X вказуються інтегральні оцінки привабливості ринку (або галузі) й відносної переваги підприємства на відповідному ринку (або сильних сторін певних секторів бізнесу).
Таблиця 5.21.
Матриця GE/McKinsey
Сумнівний бізнес |
Переможець 2 |
Переможець 1 |
Переможений 1 |
Середній бізнес |
Переможець 3 |
Переможений 3 |
Переможений 2 |
Генератор готівки |
Джерело: побудовано автором
На відміну від матриці BCG в моделі GE-McKinsey кожна вісь координат розглядається як вісь багатофакторного вимірювання. Це робить дану модель більш «багатшою» в аналітичному аспекті порівняно з матрицею BCG і, одночасно, більш реалістичною з погляду позиціонування секторів бізнесу. Параметри, з допомогою яких оцінюється позиція певного бізнесу по осі Y, практично не можуть регулюватися на підприємстві. Їх значення можна лише зафіксувати, але впливати на них практично неможливо. У той же час позиціонування секторів бізнесу підприємства по осі X контролює саме підприємство і при бажанні може його змінити. Представлення матриці GE-McKinsey у вигляді 3Х3 дало змогу не тільки давати більш детальну порівняльну картину різних секторів бізнесу, але й розглядати більш широкі можливості стратегічного вибору.
Для побудови даної матриці необхідно зробити експертний аналіз СЗГ досліджуваної компанії за наступними критеріями:
1.Показники оцінки конкурентної позиції:
якість продукції;
частка ринку;
конкурентні переваги;
відносний рівень витрат;
прибутковість відносно конкурентів;
знання ринку;
адекватність технологій сучасним тенденціям.
2.Показники оцінки привабливості галузі:
привабливість галузі;
потреби в капіталі;
доходність;
можливості і загрози;
інтенсивність конкуренції;
кількість конкурентів;
ємність ринку та прогнози щодо зростання;
сезонні коливання.
Представимо дані щодо проведення експертного оцінювання за даними критеріями досліджуваних СЗГ у таблиці 5.22.
Таблиця 5.22.
Проведення експертного оцінювання СЗГ компанії “ГАЗ”
Критерій |
Вага (w) |
Виробництво легкових автомобілів |
Виробництво вантажних автомобілів |
Виробництво автобусів |
Виробництво силових агрегатів |
Виробництво автокомпонентів |
||||||||||||||||
2013 |
2014 |
2013 |
2014 |
2013 |
2014 |
2013 |
2014 |
2013 |
2014 |
|||||||||||||
p |
p*w |
p |
p*w |
p |
p*w |
p |
p*w |
P |
p*w |
p |
p*w |
p |
p*w |
p |
p*w |
p |
p*w |
p |
p*w |
|||
Конкурентна позиція |
Якість продукції |
0,1 |
0,1 |
8 |
0,8 |
6 |
0,6 |
9 |
0,9 |
8 |
0,8 |
5 |
0,5 |
5 |
0,5 |
6 |
0,6 |
3 |
0,3 |
6 |
0,6 |
4 |
Частка ринку |
0,1 |
0,1 |
7 |
0,7 |
7 |
0,7 |
8 |
0,8 |
7 |
0,7 |
6 |
0,6 |
5 |
0,5 |
6 |
0,6 |
4 |
0,4 |
5 |
0,5 |
3 |
|
Конкурентні переваги; |
0,2 |
0,2 |
7 |
1,4 |
5 |
1 |
8 |
1,6 |
8 |
1,6 |
5 |
1 |
6 |
1,2 |
5 |
1 |
5 |
1 |
4 |
0,8 |
4 |
|
Відносний рівень витрат |
0,15 |
0,15 |
7 |
1,05 |
8 |
1,2 |
9 |
1,35 |
7 |
1,05 |
6 |
0,9 |
5 |
0,75 |
5 |
0,75 |
4 |
0,6 |
5 |
0,75 |
4 |
|
Прибутковість відносно конкурентів |
0,15 |
0,15 |
6 |
0,9 |
8 |
1,2 |
9 |
1,35 |
7 |
1,05 |
7 |
1,05 |
6 |
0,9 |
4 |
0,6 |
5 |
0,75 |
4 |
0,6 |
4 |
|
Знання ринку |
0,14 |
0,14 |
6 |
0,84 |
7 |
0,98 |
8 |
1,12 |
7 |
0,98 |
7 |
0,98 |
5 |
0,7 |
4 |
0,56 |
4 |
0,56 |
5 |
0,7 |
5 |
|
Адекватність технологій сучасним тенденціям |
0,16 |
0,16 |
6 |
0,96 |
8 |
1,28 |
8 |
1,28 |
6 |
0,96 |
7 |
1,12 |
6 |
0,96 |
6 |
0,96 |
5 |
0,8 |
6 |
0,96 |
4 |
|
Всього |
47 |
6,65 |
49 |
6,96 |
59 |
8,4 |
50 |
7,14 |
43 |
6,15 |
38 |
5,51 |
36 |
5,07 |
30 |
4,41 |
35 |
4,91 |
28 |
4,04 |
||
Привабливість галузі |
Привабливість галузі |
0,1 |
8 |
0,8 |
6 |
0,6 |
9 |
0,9 |
7 |
0,7 |
7 |
0,7 |
5 |
0,5 |
1 |
0,1 |
5 |
0,5 |
5 |
0,5 |
7 |
0,7 |
Потреби в капіталі |
0,1 |
8 |
0,8 |
7 |
0,7 |
8 |
0,8 |
7 |
0,7 |
6 |
0,6 |
5 |
0,5 |
5 |
0,5 |
5 |
0,5 |
4 |
0,4 |
4 |
0,4 |
|
Доходність |
0,2 |
7 |
1,4 |
7 |
1,4 |
7 |
1,4 |
6 |
1,2 |
6 |
1,2 |
6 |
1,2 |
4 |
0,8 |
5 |
1 |
4 |
0,8 |
4 |
0,8 |
|
Можливості і загрози |
0,09 |
8 |
0,72 |
7 |
0,63 |
7 |
0,63 |
7 |
0,63 |
5 |
0,45 |
5 |
0,45 |
5 |
0,45 |
6 |
0,54 |
5 |
0,45 |
4 |
0,36 |
|
Інтенсивність конкуренції |
0,09 |
7 |
0,63 |
7 |
0,63 |
8 |
0,72 |
6 |
0,54 |
7 |
0,63 |
6 |
0,54 |
6 |
0,54 |
6 |
0,54 |
4 |
0,36 |
4 |
0,36 |
|
Кількість конкурентів |
0,14 |
7 |
0,98 |
6 |
0,84 |
8 |
1,12 |
7 |
0,98 |
7 |
0,98 |
5 |
0,7 |
7 |
0,98 |
6 |
0,84 |
5 |
0,7 |
5 |
0,7 |
|
Ємність ринку та прогнози щодо зростання |
0,16 |
7 |
1,12 |
6 |
0,96 |
9 |
1,44 |
6 |
0,96 |
7 |
1,12 |
6 |
0,96 |
6 |
0,96 |
5 |
0,8 |
5 |
0,8 |
5 |
0,8 |
|
Сезонні коливання |
0,12 |
7 |
0,84 |
6 |
0,72 |
8 |
0,96 |
7 |
0,84 |
6 |
0,72 |
5 |
0,6 |
6 |
0,72 |
5 |
0,6 |
5 |
0,6 |
4 |
0,48 |
|
Всього |
59 |
7,29 |
52 |
6,48 |
64 |
7,97 |
53 |
6,55 |
51 |
6,4 |
43 |
5,45 |
40 |
5,05 |
43 |
5,32 |
37 |
4,61 |
37 |
4,6 |
||
Джерело: побудовано автором
Представимо узагальнені показники, що будуть використовуватись при побудові матриці, у таблиці 5.23.
Таблиця 5.23.
Інтегровані показники оцінки СЗГ компанії “ГАЗ”
СЗГ |
Конкурентна позиція |
Привабливість галузі |
||
2013 |
2014 |
2013 |
2014 |
|
Виробництво легкових автомобілів(1) |
6,65 |
6,96 |
7,29 |
6,48 |
Виробництво вантажних автомобілів(2) |
8,14 |
7,14 |
7,97 |
6,55 |
Виробництво автобусів(3) |
6,15 |
5,51 |
6,4 |
5,45 |
Виробництво силових агрегатів(4) |
5,07 |
4,41 |
5,05 |
5,32 |
Виробництво автокомпонентів(5) |
4,95 |
4,04 |
4,61 |
4,6 |
Джерело: побудовано автором
Графічне представлення даної матриці представлено на Рис.5.5. Відповідно вісь ОХ відповідає за конкурентну позицію, а вісь ОY – за привабливість галузі.
Рис. 5.5. Матриця GE-McKinsey для компанії ГАЗ
Джерело: побудовано автором
Висновки та рекомендації відповідно до побудованої матриці представлено у таблиці 5.24.
Таблиця 5.24.