- •Розділ 1. Загальна характеристика підприємства “газ”
- •1.1.Опис діяльності компанії
- •1.2. Огляд ринку
- •1.3.Визначення місії та стратегічних цілей
- •1.4. Фінанси
- •1.5. Маркетинг
- •1.6. Виробництво
- •1.7. Персонал
- •1.8. Інноваційна діяльність
- •1.9. Організаційна структура управління
- •1.10. Аналіз результативності та ефективності
- •Розділ 2. Стратегічна сегментація діяльності компанії
- •2.1.Виділення стратегічних зон господарювання
- •2.2. Оцінювання привабливості стратегічних зон господарювання
- •2.2.1.Матриця для оцінювання сзг
- •2.2.2. Привабливість сзг
- •2.2.3. Загальні висновки, щодо оцінки якості сзг
- •2.2.4. Рейтинг привабливості сзг відповідно до методики оцінювання topsis
- •Розділ 3. Оцінювання конкурентоспроможності компанії
- •3.1.Характеристика основних конкурентів
- •3.2.Карти стратегічних груп конкурентів
- •3.3.Аналіз конкурентоспроможності підприємства за допомогою різних методів
- •3.3.1. Оцінювання конкурентоспроможності за методикою т.Сааті
- •3.3.2. Оцінювання конкурентоспроможності компанії за допомогою показника конкурентної сили
- •3.3.3. Оцінювання конкурентоспроможності за допомогою методу Ансоффа
- •3.3.4. Оцінювання конкурентоспроможності на основі методу визначення конкурентних переваг
- •3.3.5. Оцінювання конкурентоспроможності на основі визначення конкурентоспроможності продукції
- •3.3.6. Оцінювання конкурентоспроможності підприємства на основі метода п’яти сил Портера
- •3.3.7. Оцінка конкурентоспроможності за системою 111-555
- •3.4.Графічне зображення бенчмаркінгу підприємства
- •3.5.Оцінювання стратегічної гнучкості підприємства
- •3.6. Оцінка рівня синергізму на взаємодії на підприємстві
- •Розділ 4. Визначення факторів та їх впливу на діяльність компанії
- •4.1. Аналіз зовнішніх ринкових можливостей
- •4.2. Аналіз ринкових загроз
- •Розділ 5. Формування стратегічних альтернатив на основі портфельного аналізу
- •5.1. Space-аналіз
- •5.2. Стратегії на основі матриці bcg
- •5.3. Стратегічні рекомендації згідно із матрицею adl/lc
- •5.4. Стратегічні рекомендації згідно із матрицею ge
- •Висновки та рекомендації відповідно до матриці ge-McKinsey для компанії “газ”
- •Розділ 6. Побудова матриці swot-аналізу
- •6.1. Оцінювання зовнішнього та внутрішнього середовища
- •6.2. Матриця кореляційного swot-аналізу для компанії “газ”
- •Висновки
- •Список використаних джерел
4.2. Аналіз ринкових загроз
Слід зазначити нижче відповідні шкали оцінок показників наступної таблиці.
Таблиця 4.6.
Межі виставлення оцінок при аналізі
Межі |
Характеристика оцінки |
1-2 |
Легкі удари |
3-4 |
Важкий стан |
5-8 |
Критичний стан |
9-10 |
Руйнування |
Джерело: складено автором
Межі для ймовірностей посилення впливу представлено у таблиці 4.7.
Таблиця 4.7.
Межі для оцінки ймовірності посилення впливу при аналізі
Межі |
Характеристика ймовірності |
0-0,3 |
Низька |
0,4-0,7 |
Середня |
0,8-1 |
Висока |
Джерело: складено автором
Таблиця 4.8.
Оцінювання ступеню впливу та ймовірність посилення впливу загроз на ефективність діяльності компанії “ГАЗ ” у 2013 році
Загрози (фактори) |
Вплив загрози на діяльність компанії |
Ймовірність посилення впливу загрози на діяльність організації |
|||||
Руйнування |
Критичний стан |
Важкий стан |
Легкі удари |
Висока |
Середня |
Низька |
|
1. Підвищення цін на оренду складських приміщень |
|
|
3 |
|
|
0,5 |
|
2. Посилення конкуренції |
|
|
4 |
|
|
0,4 |
|
3. Зростання ставки податків |
|
7 |
|
|
|
|
0,1 |
4. Загрози нестабільності зовнішнього середовища |
|
|
4 |
|
0,8 |
|
|
5.Зменшення строку оренди приміщень |
|
5 |
|
|
|
0,5 |
|
6. Зменшення попиту на транспортні послуги |
10 |
|
|
|
|
0,6 |
|
7.Посилення вимог клієнтів, замовників |
|
|
|
1 |
|
0,5 |
|
8.Зростання цін на сировину та матеріали |
|
7 |
|
|
0,8 |
|
|
9.Зменшення обсягу інвестицій |
|
8 |
|
|
0,8 |
|
|
Джерело: складено автором
Здійснимо інтерпретацію ступеню впливу та ймовірність посилення впливу загроз на ефективність діяльності компанії “ГАЗ” у 2013 році, скориставшись матрицею Вільсона (табл. 4.9.).
Таблиця 4.9.
Характеристика матриці загроз компанії Вільсона
Імовірність реалізації загроз |
Можливі наслідки реалізації загроз |
|||
Руйнування |
Критичний стан |
Важкий стан |
«Легкі удари» |
|
Висока |
А «Висока ймовірність руйнування» |
В «Висока ймовірність критичного стану» |
С «Висока ймовірність важкого стану» |
D «Висока ймовірність «легких ударів» |
Середня |
E «Середня ймовірність руйнування» |
F «Середня ймовірність критичного стану» |
G «Середня ймовірність важкого стану» |
H «Середня ймовірність «легких ударів» |
Низька |
I «Низька ймовірність руйнування» |
J «Низька ймовірність критичного стану» |
K «Низька ймовірність важкого стану» |
L «Низька ймовірність «легких ударів» |
Джерело: стратегічне управління
Загрози, що потрапили на поля A, B, E, є найбільш небезпечними для подальшого функціонування та розвитку компанії, мають бути в полі зору керівництва та першочерговими для усунення; загрози, що потрапили на поля C, F, I, також мають знаходитись під наглядом керівництва і повинні бути усунені якомога швидше.
Скориставшись даними в табл. 4.8., побудуємо матрицю загроз Вільсона для компанії “ГАЗ ” в 2013 році (табл. 4.10.).
Таблиця 4.10.
Матриця загроз Вільсона для компанії “P&G” в 2013 році
Імовірність реалізації загроз |
Можливі наслідки реалізації загроз |
|||
Руйнування |
Критичний стан |
Важкий стан |
«Легкі удари» |
|
Висока |
- |
Фактори: 8; 9 |
Фактори: 4 |
- |
Середня |
Фактори: 6 |
Фактори: 5 |
Фактори: 1; 2; 10 |
Фактори: 7 |
Низька |
- |
Фактори: 3 |
- |
- |
Джерело: складено автором
Таким чином, для компанії “ГАЗ” такі загрози як зменшення попиту на транспортні послуги, збільшення цін на сировину та матеріали та зменшення обсягів інвестицій повинні привернути пильну увагу керівництва компанії та бути першочерговими для їх усунення.