- •Розділ 1. Загальна характеристика підприємства “газ”
- •1.1.Опис діяльності компанії
- •1.2. Огляд ринку
- •1.3.Визначення місії та стратегічних цілей
- •1.4. Фінанси
- •1.5. Маркетинг
- •1.6. Виробництво
- •1.7. Персонал
- •1.8. Інноваційна діяльність
- •1.9. Організаційна структура управління
- •1.10. Аналіз результативності та ефективності
- •Розділ 2. Стратегічна сегментація діяльності компанії
- •2.1.Виділення стратегічних зон господарювання
- •2.2. Оцінювання привабливості стратегічних зон господарювання
- •2.2.1.Матриця для оцінювання сзг
- •2.2.2. Привабливість сзг
- •2.2.3. Загальні висновки, щодо оцінки якості сзг
- •2.2.4. Рейтинг привабливості сзг відповідно до методики оцінювання topsis
- •Розділ 3. Оцінювання конкурентоспроможності компанії
- •3.1.Характеристика основних конкурентів
- •3.2.Карти стратегічних груп конкурентів
- •3.3.Аналіз конкурентоспроможності підприємства за допомогою різних методів
- •3.3.1. Оцінювання конкурентоспроможності за методикою т.Сааті
- •3.3.2. Оцінювання конкурентоспроможності компанії за допомогою показника конкурентної сили
- •3.3.3. Оцінювання конкурентоспроможності за допомогою методу Ансоффа
- •3.3.4. Оцінювання конкурентоспроможності на основі методу визначення конкурентних переваг
- •3.3.5. Оцінювання конкурентоспроможності на основі визначення конкурентоспроможності продукції
- •3.3.6. Оцінювання конкурентоспроможності підприємства на основі метода п’яти сил Портера
- •3.3.7. Оцінка конкурентоспроможності за системою 111-555
- •3.4.Графічне зображення бенчмаркінгу підприємства
- •3.5.Оцінювання стратегічної гнучкості підприємства
- •3.6. Оцінка рівня синергізму на взаємодії на підприємстві
- •Розділ 4. Визначення факторів та їх впливу на діяльність компанії
- •4.1. Аналіз зовнішніх ринкових можливостей
- •4.2. Аналіз ринкових загроз
- •Розділ 5. Формування стратегічних альтернатив на основі портфельного аналізу
- •5.1. Space-аналіз
- •5.2. Стратегії на основі матриці bcg
- •5.3. Стратегічні рекомендації згідно із матрицею adl/lc
- •5.4. Стратегічні рекомендації згідно із матрицею ge
- •Висновки та рекомендації відповідно до матриці ge-McKinsey для компанії “газ”
- •Розділ 6. Побудова матриці swot-аналізу
- •6.1. Оцінювання зовнішнього та внутрішнього середовища
- •6.2. Матриця кореляційного swot-аналізу для компанії “газ”
- •Висновки
- •Список використаних джерел
3.5.Оцінювання стратегічної гнучкості підприємства
Гнучкість розглядається як здатність підприємства провести оперативну і ефективну реструктуризацію бізнесу за рахунок швидкого переведення потужностей ресурсу із однієї СЗГ в іншу.
Для оцінювання рівня стратегічної гнучкості необхідно розрахувати кількісну міру впливу стратегічних несподіванок на результати діяльності фірми. Це досягається за рахунок знаходження кількісних оцінок позитивних і негативних подій, помножених на ймовірність цих подій. Наступним етапом є підрахунок показників множення відповідного ефекту на його ймовірність для кожної СЗГ та їх порівняння.
Таблиця 3.19.
Оцінювання стратегічної гнучкості на основі методу “аналізу впливів” у короткостроковому періоді
Стратегічна несподіванка |
СЗГ1 |
СЗГ2 |
СЗГ3 |
СЗГ4 |
СЗГ5 |
∑+ |
∑- |
||||||||||
p |
+ |
- |
p |
+ |
- |
P |
+ |
- |
P |
+ |
- |
p |
+ |
- |
|||
Загострення конкуренції на внутрішньому ринку |
0,5 |
|
7 |
0,4 |
|
6 |
0,6 |
|
7 |
0,3 |
|
7 |
0,4 |
|
7 |
0 |
15 |
Загострення конкуренції на зовнішньому ринку |
0,7 |
|
6 |
0,5 |
|
5 |
0,6 |
|
4 |
0,4 |
|
4 |
0,6 |
|
5 |
0 |
13,7 |
Збільшення державної підтримки напрямку діяльності |
0,3 |
4 |
|
0,4 |
5 |
|
0,4 |
5 |
|
0,3 |
4 |
|
0,4 |
4 |
|
8 |
0 |
Збільшення цін на сировину і матеріали |
0,4 |
|
5 |
0,4 |
|
5 |
0,4 |
|
4 |
0,4 |
|
5 |
0,4 |
|
6 |
0 |
10 |
Збільшення попиту на продукцію |
0,4 |
5 |
|
0,5 |
6 |
|
0,5 |
5 |
|
0,3 |
6 |
|
0,3 |
5 |
|
10,8 |
0 |
Залучення іноземних інвестицій у компанію |
0,4 |
6 |
|
0,4 |
7 |
|
0,4 |
6 |
|
0,3 |
6 |
|
0,4 |
7 |
|
12,2 |
0 |
Загальний макроекономічний підйом |
0,3 |
5 |
|
0,3 |
4 |
|
0,3 |
4 |
|
0,3 |
4 |
|
0,3 |
4 |
|
6,3 |
0 |
Соціально-політичні проблеми |
0,5 |
|
4 |
0,5 |
|
3 |
0,5 |
|
4 |
0,5 |
|
4 |
0,5 |
|
4 |
0 |
9,5 |
Загальний спад виробництва даної галузі |
0,3 |
|
5 |
0,2 |
|
4 |
0,4 |
|
5 |
0,3 |
|
5 |
0,3 |
|
4 |
0 |
7 |
Розвиток інноваційних технологій, що характерні для даної галузі |
0,5 |
7 |
|
0,6 |
8 |
|
0,5 |
7 |
|
0,5 |
7 |
|
0,4 |
6 |
|
17,7 |
0 |
∑ |
|
10,6 |
13,2 |
|
13,8 |
9,2 |
|
11,6 |
12,2 |
|
9,5 |
9,2 |
|
9,5 |
11,4 |
55 |
55,2 |
Джерело: побудовано автором
Проаналізувавши дані, що знаходяться у таблиці 2, можна зробити висновок, що має найбільший сумарний показник позитивного ефекту має СЗГ2, тобто виробництво вантажних автомобілів, при цьому сумарний показник негативних ефектів для даного СЗГ значно менший. Тобто СЗГ2 повинна бути пріоритетною для перерозподілу ресурсів у разі виникнення такої необхідності, вона демонструє найкращі результати реагування на розглянуті стратегічні несподіванки.
Для аналізу показників стратегічної гнучкості у довгостроковому періоду(таблиця 3.20.) використовуються ті ж самі стратегічні несподіванки, але, при цьому, коригуються значення ймовірностей їх настання та оцінки рівня впливу на ефективність діяльність підприємства.
Проаналізувавши дані таблиці 3, що знаходиться нижче, можна зробити висновок, що найкраще реагує на дію розглянутих стратегічних несподіванок СЗГ2, тобто виробництво вантажних автомобілів, оскільки позитивний ефект від даних стратегічних несподіванок набагато більший за негативний у порівнянні із іншими стратегічними зонами господарювання.
Варто зазначити, що загальна комплексна оцінка, що одержується в результаті даного дослідження, у абсолютних величинах не несе жодної практичної значимості. За допомогою даного методу можна оцінювати внутрішньофірмові структурні підрозділи між собою у контексті розрахунку стратегічної гнучкості.
Таблиця 3.20.
Оцінювання стратегічної гнучкості на основі методу “аналізу впливів” у довгостроковому періоді
Стратегічна несподіванка |
СЗГ1 |
СЗГ2 |
СЗГ3 |
СЗГ4 |
СЗГ5 |
∑+ |
∑- |
||||||||||
p |
+ |
- |
p |
+ |
- |
P |
+ |
- |
P |
+ |
- |
p |
+ |
- |
|||
Загострення конкуренції на внутрішньому ринку |
0,6 |
|
7 |
0,5 |
|
6 |
0,7 |
|
7 |
0,5 |
|
7 |
0,4 |
|
8 |
0 |
18,8 |
Загострення конкуренції на зовнішньому ринку |
0,8 |
|
6 |
0,4 |
|
5 |
0,7 |
|
5 |
0,4 |
|
5 |
0,6 |
|
6 |
0 |
15,9 |
Збільшення державної підтримки напрямку діяльності |
0,4 |
5 |
|
0,4 |
6 |
|
0,5 |
5 |
|
0,3 |
4 |
|
0,5 |
4 |
|
10,1 |
0 |
Збільшення цін на сировину і матеріали |
0,5 |
|
4 |
0,5 |
|
4 |
0,5 |
|
5 |
0,5 |
|
5 |
0,4 |
|
7 |
0 |
11,8 |
Збільшення попиту на продукцію |
0,5 |
5 |
|
0,6 |
6 |
|
0,5 |
5 |
|
0,3 |
7 |
|
0,3 |
5 |
|
12,2 |
0 |
Залучення іноземних інвестицій у компанію |
0,5 |
4 |
|
0,5 |
6 |
|
0,4 |
7 |
|
0,3 |
6 |
|
0,5 |
7 |
|
13,1 |
0 |
Загальний макроекономічний підйом |
0,4 |
5 |
|
0,5 |
4 |
|
0,3 |
4 |
|
0,5 |
5 |
|
0,3 |
4 |
|
8,9 |
0 |
Соціально-політичні проблеми |
0,6 |
|
4 |
0,6 |
|
5 |
0,6 |
|
5 |
0,6 |
|
4 |
0,6 |
|
5 |
0 |
13,8 |
Загальний спад виробництва даної галузі |
0,4 |
|
5 |
0,3 |
|
4 |
0,4 |
|
5 |
0,3 |
|
6 |
0,3 |
|
4 |
0 |
8,2 |
Розвиток інноваційних технологій, що характерні для даної галузі |
0,6 |
6 |
|
0,6 |
8 |
|
0,5 |
7 |
|
0,5 |
7 |
|
0,4 |
6 |
|
17,8 |
0 |
∑ |
|
12,1 |
15,4 |
|
15,8 |
11,2 |
|
12,5 |
15,9 |
|
11,1 |
12,2 |
|
10,6 |
13,8 |
62,1 |
68,5 |
Джерело: побудовано автором
Підставимо узагальнені показники у таблицю 3.21.
Таблиця 3.21.
Узагальнені оцінки стратегічної гнучкості
СЗГ |
Короткостроковий період |
Довгостроковий період |
||||
Зважена оцінка всіх “+” |
Зважена оцінка всіх “-” |
Результат впливу всіх факторів |
Зважена оцінка всіх “+” |
Зважена оцінка всіх “-” |
Результат впливу всіх факторів |
|
Виробництво легкових автомобілів |
10,6 |
13,2 |
-2,6 |
12,1 |
15,4 |
-3,3 |
Виробництво вантажних автомобілів |
13,8 |
9,2 |
4,6 |
15,8 |
11,2 |
4,6 |
Виробництво автобусів |
11,6 |
12,2 |
-0,6 |
12,5 |
15,9 |
-3,4 |
Виробництво силових агрегатів |
9,5 |
9,2 |
0,3 |
11,1 |
12,2 |
-1,1 |
Виробництво автокомпонентів |
9,5 |
11,4 |
-1,9 |
10,6 |
13,8 |
-3,2 |
Джерело: побудовано автором
Отже, як показують узагальнені дані найкращу позицію з точки зору оцінювання стратегічної гнучкості, як у коротко- так і у довгостроковому періоді, займає виробництво вантажних автомобілів. Найгіршу позицію займає у короткостроковому періоді – виробництво легкових автомобілів, а у довгостроковому – виробництво автобусів.
Для того щоб покращити стратегічну гнучкість виробництва легкових автомобілів та автобусів потрібно вжити заходів щодо вжиття попереджувальних заходів щодо негативних подій: затвердити співпрацю із іноземними компаніями щодо використання інноваційних підходів у виробництві, використання страхових методів, направлення ресурсів для досягнення позитивного соціального ефекту задля забезпечення підтримки з боку держави.