- •Розділ 1. Загальна характеристика підприємства “газ”
- •1.1.Опис діяльності компанії
- •1.2. Огляд ринку
- •1.3.Визначення місії та стратегічних цілей
- •1.4. Фінанси
- •1.5. Маркетинг
- •1.6. Виробництво
- •1.7. Персонал
- •1.8. Інноваційна діяльність
- •1.9. Організаційна структура управління
- •1.10. Аналіз результативності та ефективності
- •Розділ 2. Стратегічна сегментація діяльності компанії
- •2.1.Виділення стратегічних зон господарювання
- •2.2. Оцінювання привабливості стратегічних зон господарювання
- •2.2.1.Матриця для оцінювання сзг
- •2.2.2. Привабливість сзг
- •2.2.3. Загальні висновки, щодо оцінки якості сзг
- •2.2.4. Рейтинг привабливості сзг відповідно до методики оцінювання topsis
- •Розділ 3. Оцінювання конкурентоспроможності компанії
- •3.1.Характеристика основних конкурентів
- •3.2.Карти стратегічних груп конкурентів
- •3.3.Аналіз конкурентоспроможності підприємства за допомогою різних методів
- •3.3.1. Оцінювання конкурентоспроможності за методикою т.Сааті
- •3.3.2. Оцінювання конкурентоспроможності компанії за допомогою показника конкурентної сили
- •3.3.3. Оцінювання конкурентоспроможності за допомогою методу Ансоффа
- •3.3.4. Оцінювання конкурентоспроможності на основі методу визначення конкурентних переваг
- •3.3.5. Оцінювання конкурентоспроможності на основі визначення конкурентоспроможності продукції
- •3.3.6. Оцінювання конкурентоспроможності підприємства на основі метода п’яти сил Портера
- •3.3.7. Оцінка конкурентоспроможності за системою 111-555
- •3.4.Графічне зображення бенчмаркінгу підприємства
- •3.5.Оцінювання стратегічної гнучкості підприємства
- •3.6. Оцінка рівня синергізму на взаємодії на підприємстві
- •Розділ 4. Визначення факторів та їх впливу на діяльність компанії
- •4.1. Аналіз зовнішніх ринкових можливостей
- •4.2. Аналіз ринкових загроз
- •Розділ 5. Формування стратегічних альтернатив на основі портфельного аналізу
- •5.1. Space-аналіз
- •5.2. Стратегії на основі матриці bcg
- •5.3. Стратегічні рекомендації згідно із матрицею adl/lc
- •5.4. Стратегічні рекомендації згідно із матрицею ge
- •Висновки та рекомендації відповідно до матриці ge-McKinsey для компанії “газ”
- •Розділ 6. Побудова матриці swot-аналізу
- •6.1. Оцінювання зовнішнього та внутрішнього середовища
- •6.2. Матриця кореляційного swot-аналізу для компанії “газ”
- •Висновки
- •Список використаних джерел
3.3.5. Оцінювання конкурентоспроможності на основі визначення конкурентоспроможності продукції
Конкурентоспроможність продукції – ступінь відповідності на певний момент часу, вимога цільових груп споживачів за основними характеристиками: економічними, екологічними і т. д.
Згідно даного методу необхідно виділити спільні види діяльності, що є характерними для досліджуваних підприємств та порівняти їх за основними параметрами. Параметри повинні відображати специфіку діяльності підприємства та його галузі.
Отже, серед 5 досліджуваних компаній було виділено 3, що проводять однакові види діяльності: компанії ГАЗ, ЗАЗ і Лада. Виокремлено три спільних напрямки діяльності: вироблення легкових автомобілів – “1” - позначення у таблиці, виготовлення автокомпонентів – “2” – позначення у таблиці, вироблення силових агрегатів – “3” – позначення у таблиці. Серед параметрів, що використовуватимуться для оцінки було обрано: якість продукції, ціна, рентабельність, інноваційність та людські ресурси. Детальна характеристика та представлення методу здійснено у таблиці 3.15.
Таблиця 3.15.
Визначення конкурентоспроможності продукції
Показники |
Вага |
ГАЗ |
Лада |
ЗАЗ |
||||||
1 |
2 |
3 |
1 |
2 |
3 |
1 |
2 |
3 |
||
Якість |
0,2 |
7 |
8 |
8 |
6 |
7 |
7 |
5 |
5 |
5 |
Ціна |
0,25 |
7 |
9 |
8 |
8 |
8 |
7 |
5 |
6 |
6 |
Рентабельність |
0,25 |
5 |
6 |
6 |
5 |
6 |
6 |
4 |
5 |
5 |
Інноваційність |
0,15 |
5 |
6 |
5 |
5 |
7 |
5 |
4 |
4 |
4 |
Людські ресурси |
0,15 |
5 |
6 |
4 |
4 |
5 |
6 |
5 |
4 |
5 |
Зважена оцінка |
1 |
5,9 |
7,15 |
6,45 |
5,8 |
6,7 |
6,3 |
4,6 |
4,95 |
5,1 |
Джерело: побудовано автором
Результати аналізу свідчать, що досліджуване підприємство ГАЗ у своїй стратегічній групі конкурентів має конкурентні переваги перед компаніями Лада і ЗАЗ у двох напрямках – виготовлення автокомпонентів та вироблення силових агрегатів. Стосовно виробництва легкових автомобілів, то в даному напрямку група Газ поступається позиціями компанії Лада. Це пояснюється цільовою спрямованістю даної компанії, а також значною часткою ринку, що займає компанія Лада на автомобільному ринку Росії.
3.3.6. Оцінювання конкурентоспроможності підприємства на основі метода п’яти сил Портера
Модель п'яти сил конкуренції передбачає прямі і зворотні зв'язки між названими елементами. Конкурентний тиск, обумовлений загрозою появи товарів замінників, зустрічає протидію у вигляді зниження цін та покращення якості товарів. Тиск, обумовлений загрозою появи нових конкурентів, породжує обмеження доступу на цей ринок силами, які займають на ньому положення лідерів. Покупці, створюючи попит, одночасно створюють тиск у напрямі вимог до якості та ціни, який знаходиться у динамічній протидії з пропозиціями виробників. Такі самі відносини конкурентного тиску встановлюються між конкуруючими силами та постачальниками вихідних матеріалів. Залежно від рівня монополізації ринку, співвідношення сил у цій системі буде змінюватись, але принципова модель зостається така сама. Під впливом цих сил формуються умови, в яких суб'єкти господарчої діяльності створюють свій потенціал конкурентоспроможності.
Оцінка впливу конкурентного середовища на діяльність компанії представлена у таблиці 3.16.
Таблиця 3.16.
Оцінка впливу конкурентного середовища на діяльність компанії ГАЗ
Конкурентні сили |
Фактор |
Стан фактору |
Оцінка фактору в балах |
||
1 |
2 |
3 |
|||
1. Проникнення нових конкурентів |
1.1.Рівень вхідного бар’єру |
Значна економія на масштабах збуту |
|
X |
|
Високий рівень фінансових інвестицій |
X |
|
|
||
Низький ступінь диференціації послуг |
|
X |
|
||
Консерватизм існуючої системи поставок |
|
X |
|
||
Необхідність залучення постійних покупців |
X |
|
|
||
1.2. Реакція діючих компанії на появу нових конкурентів |
Відсутність активної маркетингової політики |
|
X |
|
|
Низька інноваційна активність управління персоналом |
|
X |
|
||
Слабке використання методів ведення конкурентної боротьби |
|
|
X |
||
Середнє значення сили впливу нових конкурентів І (нк) = (2+1+2+2+1+2+2+3) / 8 = 1,875 |
|||||
2. Поява товарів-замінників |
2.1. Вплив товарів-замінників |
Перевагу отримує послуга з нижчою ціною |
|
|
X |
Тенденції до реалізації дешевшої і менш якісної послуги |
X |
|
|
||
Відсутність суттєвих розбіжностей в асортименті основних конкурентів |
|
X |
|
||
2.2. Протизаконна імітація існуючих послуг |
Поява великої кількості послуг-замінників, отриманих в результаті дублювання відомих марок |
X |
|
|
|
Середнє значення сили впливу послуг-замінників І (пз) = (3+1+2+1) / 4 = 1,75 |
|||||
3. Конкурентна сила покупців |
3.1. Вплив покупців на конкурентні позиції компанії |
Високий ступінь організації споживачів |
X |
|
|
Великі можливості покупців у виборі послуг-аналогів |
|
|
X |
||
Високий ступінь стандартизації послуг |
|
X |
|
||
Висока мінливість смаків і вподобань споживачів по відношенню до послуг компанії |
X |
|
|
||
3.2. Торговельна сила споживачів |
Зростання рівня інформованості покупців про послуги |
|
|
X |
|
Висока цінова еластичність послуг |
X |
|
|
||
Середнє значення сили впливу покупців І (пок) = (1+3+2+1+3+1) / 6 = 1,83 |
|||||
4. Конкурентна сила постачальників |
4.1. Вплив постачальників на конкурентні позиції компанії |
Необмежені можливості компанії у виборі постачальників |
|
X |
|
Тенденції до скорочення тривалості господарських зв’язків |
|
|
X |
||
Низька вартість переходу до іншого постачальника |
X |
|
|
||
4.2. Обмеження ресурсного потенціалу компанії |
Відсутність власних оборотних коштів |
|
X |
|
|
Нестача складських приміщень |
|
X |
|
||
Середнє значення сили впливу постачальників І (пост) = (2+3+1+2+2) / 5 = 2 |
|||||
5. Конкуренція між існуючими на ринку компаніями |
5.1. Ступінь інтенсивності конкуренції |
Узагальнюючий показник інтенсивності конкуренції |
X |
|
|
Наявність великої кількості малих компаній-конкурентів |
X |
|
|
||
Сильними конкурентами є невеликі ринки |
|
|
X |
||
Незначний приріст попиту на послуги компанії |
|
X |
|
||
5.2. Конкурентні позиції досліджуваної компанії |
Вдале місце розташування компанії |
|
|
X |
|
Відсутні дослідження конкурентів |
|
X |
|
||
Досліджені конкуренти фактично не мають сильних конкурентних переваг |
X |
|
|
||
Середнє значення інтенсивності конкуренції між компаніями І (к) =(1+1+3+2+3+2+1) / 7 =1,857 |
|||||
Джерело: побудовано автором
Kвпливу = 0,2*(1,87+1,75+1,83+2+1,85) = 1,86
Оскільки коефіцієнт впливу склав 1,86, то вплив конкурентного середовища на фармакологічному ринку є близьким до середнього, за методикою Портера.