2. Перспективы международной карьеры для сотрудников;

3. Гибкий график работы;

4. Привлекательные перспективы повышения квалификации;

5. Мотивированные, преданные сотрудники;

6. Современное, совместное лидерство;

7. Хорошая рабочая атмосфера;

8. «Мягкая» кооперация;

9. Возможность хорошего заработка;

10. Поощрение самостоятельности в работе;

11. Личная свобода;

12. Надежда на будущий карьерный рост.

Ценности 3, 5, 6 и 9 признаны важнейшими для совершенствования всей корпоративной культуры: они ведут к утверждению лидерства в компании (схема 1).

Схема 1.

В какой степени ценности корпоративной культуры компании отвечают ожиданиям работников

Итак, компания «Сименс» отказалась (точнее: отказывается) от авторитарного менеджмента, основанного на принципах тейлоризма, и делает ставку на лидерство. Именно лидерство обеспечивает на 70% мотивацию сотрудников¹². По состоянию на январь 2005 г., корпорация «Сименс» отставала от ряда ТНК (Nokia, SAP) по внедрению названных ценностей корпоративной культуры (Рис.4). Именно поэтому руководство корпорации «Сименс» с 2005 г. уделяет огромное внимание изменению своей корпоративной культуры, формированию новой, эффективной корпоративной культуры, необходимой для сохранения ведущей роли в современных условиях.

Тема 9. Особенности корпоративной культуры на предприятиях России.

Содержание занятия

Организационная часть

1. Факторы, влияющие на корпоративную культуру в постсоветской России

2. Раздача текста практикума и объяснение задания студентам

3. Деление на малые группы для разбора конкретной ситуации

Предметная часть

1. Эволюция национальной культуры в постсоветской России

2. Типы культур организаций в современной России

Практикующее упражнение

Практикум 1

Описание ситуации

Системы управления персоналом в любой стране отражают специфику ее национальной культуры. Можно выделить основные характеристики систем управления персоналом на японских предприятиях. Данные характеристики представлены в виде таблицы (Таблица 1).

Постановка задачи

1. Создайте систему характеристик управления персоналом для современных российских предприятий (заполните графу 3).

2. Какое управление персоналом необходимо в России, чтобы создать инновационные предприятия (заполните графу 4 в табл. 1).

3. Согласны ли Вы с утверждением, что актуальной проблемой российских предпринимателей и всего общества в целом является “атомизация”? - Если “да”, то что необходимо привнести в систему управления персоналом на российских предприятиях для преодоления “атомизации”, конфликта интересов потребностей индивида и благополучия предприятия и общества?

Методические рекомендации

Для решения поставленной задачи можно воспользоваться характеристикой организационной культуры на предприятиях России и тенденций ее развития в главах 5 и 6 книги В. И. Маслова «Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры».

Таблица 1

Характеристика систем управления персоналом на японских и российских предприятиях

Характеристика систем управления персоналом	Японские компании	Российские компании (как есть сегодня)	Российские компании (как должно быть для создания инновационных компаний)
Прием на работу	На условиях длительного найма
Требования, предъявля- емые к поступающим на работу	Соответствие профес - сиональной подготовки требованиям вакантной должности
Тип мышления	У всех работников сходный тип мышления вследствие однородной национальной основы
Доверие к руководству компании	Поступление на работу в компанию автомати - чески означает доверие и к ее руководству
Психологическая модель подчинения	Подчинение начальнику основано на взаимном согласии между ним и подчиненными
Отношение администра- ции компании к предло-жениям работников	Принимаются во внима- ние
Отношение одних работников к функ- циям других	Уважительное
Жизненная философия	Личные интересы работников не противоречат интересам компании
Корпоративное сознание работников	Не имеет четкого выражения
Статус работников	Формируется по принципу «все сидят в одной лодке”
Повышение производ- ственной квалифика- ции работников	Вопросы повышения производственной ква- лификации решаются руководством компании. Уровень зарплаты зависит в большей степени от рабочего стажа
Текучесть кадров	Низкая
Возможности поддержа- ния технического уровня предприятия	Поддерживается отно-сительно легко вследствие стабильности персо- нала
Результаты политики повышения квалификации работников по инициативе админи- страции компании	Результаты положительные: работники стремятся повышать квалификацию за счет компании
Личная ответственность работников	Не определена жесткими должностными инст - рукциями. Во многих случаях обязанности различных работников частично совпадают. В этих условиях жесткое управление неэффективно
Человеческие взаимоотношения	Отношения с другими работниками имеют большое значение
Доверие между руководством и персоналом компании	Основано на принципе коллегиальной ответст- венности
Страх потери работы	Фактически нет
Характер решения вопросов	Небольшие отклонения от логики управления и импровизация в дейст - виях допустимы
Наличие логики в управлении	Часто носит неопределенный характер
Продвижение по службе	Постепенная, медленная оценка и продвижение
Специализация	Неспециализированная деятельность