Практикум Особенности управления современными сотрудниками
Вопросы для обсуждения:
Как Вы понимаете термин "партнер по бизнесу"?
Создайте портрет компании, на работу в которую ваша группа каждое утро шла бы с удовольствием.
Как вы понимаете "творчество и воображение", которые ценятся у современных сотрудников?
Какая дисциплина в организации сегодня необходима и возможна?
Эффективность компаний в век знаний в решающей степени зависит от того, насколько руководство справляется с задачей по привлечению, управлению и удержанию интеллектуальных сотрудников. Сами по себе материальные стимулы уже сегодня недостаточны: современные сотрудники ценят социальное признание и возможности развития в организации. Все чаще побудить современных сотрудников остаться в организации можно, лишь изменив кардинально их статус. "Достичь этого можно только путем перемещения профессионалов со ступени низших работников на ступень высших руководителей, с позиции рядового сотрудника (пусть и с хорошей зарплатой) на позицию партнера по бизнесу", - отмечал Петер Друкер5. Это уже стало практикой на фирме "Инструм-Рэнд" (г. Павлово, Нижегородская область), а также в ряде лучших компаний мира, причем, работающих не только в новых отраслях.
Новое место сотрудников в организации
Сегодня перед компаниями остро встал кадровый вопрос – конкуренция на рынке труда увеличивается, поскольку высокопрофессиональных сотрудников мало. По данным последнего исследования ВЦИОМ (28 февраля 2008 г.), 52% российских предприятий считают, что наиболее острый для них вопрос – дефицит квалифицированных кадров.
Среди представителей крупного капитала этого мнения придерживаются 57% опрошенных. В опросе участвовало 1,2 тыс. российских предпринимателей (владельцев и высших руководителей частных компаний в 40 субъектах Российской Федерации)6. Эти трудности присущи компаниям самых разных стран мира. Международный обзор, составленный в 2006 году для консалтинговой фирмы Corporate Executive Board, выявил, что 62% менеджеров по персоналу обеспокоены дефицитом талантов во всех подразделениях. Вакантные должности долго оставались незанятыми, и компаниям все чаще приходилось довольствоваться второсортными специалистами.
Привлекать талантливых людей становится все сложнее, но без них невозможно оставаться конкурентоспособной организацией. Привлечь новых сотрудников – трудно, но еще труднее их удержать. Необходимо постоянно доказывать своим сотрудникам, что ты - лучший среди работодателей. А это весьма не просто и требует от компании новых подходов к персоналу. Ведь интеллектуальные сотрудники не ориентируются только на размер предложенного оклада и компенсационного пакета. Их гораздо больше интересуют те возможности, которые им готова предоставить компания и та корпоративная культура, которая в ней выстроена. Уважение к мнению сотрудника, стремление к его развитию и обучению – вот, что ценится новыми сотрудниками. Идеальная компания – та, на работу в которую сотрудники каждое утро идут с удовольствием, компания, в которой у сотрудников горят глаза и открываются перед ними новые горизонты. Современным компаниям необходимо обратить внимание на подобные ожидания сотрудников и сделать все возможное, чтобы увеличить их лояльность и собственную притягательность в глазах специалистов. Потому что это не просто красивые и правильные слова. Результаты исследования «Лучшие работодатели» компании Hewitt Associates, проведенные в разных странах, показывают прямую зависимость большинства финансовых показателей от такого нового фактора как вовлеченность персонала. В компаниях, где общий уровень вовлеченности превышает 60%, совокупный доход акционеров в 2,5 раза больше, чем в среднем по остальным компаниям.
Вовлеченность сотрудников глубже просто заинтересованности в работе. Она не сводится и к удовлетворенности работой. Вовлеченность основана на интеллектуальной связи и эмоциональной приверженности персонала ценностям организации.
Во-первых, именно вовлеченность поощряет поведение, ориентированное на достижение стратегических целей организации. Сотрудникам необходимо глубокое понимание смысла стратегии и ее значения для их повседневной жизни. Это – основа первого из двух основных слагаемых вовлечения: интеллектуальной связи. То есть, сотрудникам важно знать: что, почему и как необходимо делать для достижения успеха в организации.
Во-вторых, вовлеченность мотивирует людей. Компании ценят сегодня в сотрудниках не их слепую исполнительность. Важны творчество и воображение, которые ведут к решению проблем, инновации и росту. Ценно также чувство предназначения, которое побуждает сотрудников работать вместе в общем направлении как команду, даже когда работать тяжело. Интеллектуальную связь и эмоциональную приверженность объединяет то, что их нельзя специфицировать, контролировать и ими нельзя управлять должностными инструкциями. Но когда сотрудники претворяют вовлеченность в работу, компания наполняется энергией. Как видно из схемы 1, можно выделить 6 важнейших факторов, влияющих на уровень вовлеченности современных сотрудников в дела организации. Вряд ли можно назвать какие-либо факторы более важными. Необходимо стремиться оптимизировать все 6 факторов, только тогда можно добиться вовлеченности интеллектуальных сотрудников в дела компании.
Схема 1.
Какие факторы могут влиять на уровень вовлеченности сотрудников?
Ключ к резкому повышению эффективности компании лежит в одновременном понимании и разделении сотрудниками ее целей и ценностей, с одной стороны, и, во-вторых, их деятельности, ориентированной на достижение этих целей. Корпоративная культура сегодня может быть эффективной только если она вовлекает и объединяет сотрудников, предоставляя ответы на три важнейших для любой компании вопроса:
«Куда мы хотим попасть?»,
«Зачем нам туда нужно?» и
«Как нам это сделать?».
Данные исследования вовлеченности приведены в схемах 1 и 2.
Схема 1. Четыре категории вовлеченности (интеллектуальной и эмоциональной)
Исследования Enterprise IG в 2005 г. показали, что сегодня лишь 29% сотрудников знают, что надо делать и разделяют ценности организации, то есть, вовлечены в свое дело (схема 2).
Схема 2. Долевое участие.
Проведенный компанией Gallup в 2004 году анализ показал, что равнодушный персонал стоит экономике США около $300 млрд. ежегодно, в виде спада производительности. В Германии, по данным исследования той же фирмы Gallup в 2002 г., очень профессиональное, но незаинтересованное отношение к труду 69% немецких занятых, привело к экономическим потерям фирм в размере 220 млрд. евро в год, что сопоставимо с годовым бюджетом всей Германии (246,3 млрд. евро)7. Правильный подбор кадров и мотивация сотрудников в данном случае являются необходимыми, но не достаточными условиями. Ключ к резкому повышению эффективности компании лежит в одновременном понимании и разделении сотрудниками ее целей и ценностей и их желании делать все для достижения текущих и стратегических целей организации.
Идея того, что важно привлечь персонал к разделению целей и стратегий компании, существует уже десятки лет. Появились разные теории: «внутренние коммуникации», «внутренний маркетинг», «внутренний брендинг». Огромное количество времени, денег и усилий было потрачено на попытки мотивировать служащих, создать такую корпоративную культуру, которая бы действительно сблизила сотрудников организации, вызвала бы у них энергию и энтузиазм. Но за это время все стало только хуже. Почему? Ответ, по-моему, дают данные исследования компании Watson Wyatt, проведенного в 2002 г. В начале XXI века лишь 19% служащих считают, что их работодатели ведут с ними открытый, эффективный диалог. Корпоративная культура и сегодня делит сотрудников на начальников и подчиненных. Начальники скрывают от подчиненных реальное положение дел в организации, а подчиненные уже не удовлетворяются положением лиц, находящихся "под чином". Поэтому о вовлечении не может быть и речи. В лучшем случае сотрудники будут исполнительны. И, разумеется, будут искать новое место работы. Такой работы, где они будут востребованы не только как профессионалы, но и как Личности. Конечно, это предполагает переход от управления персоналом (или человеческими ресурсами) к управлению людьми в социальной организации.
В 2007 году исследование уровня вовлеченности было проведено и в России. В нем приняло участие 64 компании, в том числе 36 российских и 28 международных. У нас появился шанс узнать, какие вопросы наиболее актуальны для российских работодателей и сотрудников. Кто сегодня лучший на рынке, с точки зрения современных сотрудников?
Согласно результатам исследования, средний уровень вовлеченности работников по России в 2007 г. составил 59%. Среди факторов, влияющих на работу, которые более всего соответствуют ожиданиям сотрудников в России, можно выделить взаимоотношения с коллегами, репутацию компании как работодателя, линейное руководство, физические условия труда. Среди факторов, влияющих на работу, которые менее всего соответствуют ожиданиям сотрудников в России - уровень получаемых льгот, возможности карьерного роста, уровень зарплаты и подчеркивание ценности сотрудников для компании.
Схема 3