Контрольные вопросы и задания

1. Кто внёс наибольший вклад в современную теорию и практику американского управления качеством ?

2. В чём заключается суть философии Э. Деминга в области качества?

3. В чём заключаются основные различия в подходах к решению проблем качества в Европе, США и Японии?

4. Как отвечает на вопрос № 3 японский представитель?

5. Как отвечает на вопрос № 3 американский специалист по качеству?

6. Как отвечает на вопрос № 3 президент ЕОК, представитель из Швеции?

7. Назовите подходы к управлению качеством. Кратко охарактеризуйте их.

8. Перечислите основные особенности японского управления качеством.

9. Перечислите факторы высокой эффективности японского подхода.

10. Что является основой «японского чуда»?

11. В чём суть программы, получившей название «пять нулей»?

12. Назовите причины появления дефектов, сформулированные Х. Кумэ.

13. В чём суть философии К. Исикавы?

14. В чём суть философии Г. Тагути? Перечислите «методы Тагути».

15. Что поучительного, по Вашему мнению, есть в опыте управления качеством в Японии? Можно ли этот опыт использовать в России?

16. Перечислите наиболее распространённые в мировой практике методы работы по качеству.

17. Какие задачи решаются с помощью кружков качества? Каковы принципы организации работы кружков качества?

18. Зачем нужно управлять качеством?

19. Управление качеством – это производственная функция, стиль в работе, или жизненный уклад?

20. Дайте определение термина «реинжиниринг».

21. Что, на Ваш взгляд, лучше: выбирать субподрядчиков в ходе проведения торгов или создавать собственную субподрядную сеть?

Лекция 6. Американский подход к управлению качеством

После второй мировой войны промышленность США начала быстро развиваться, особенно отрасли, производящие товары широкого потребления. Однако качество товаров было низкое. Как считали американские специалисты, 20-25% всех текущих затрат предприятия шло на обнаружение и устранение дефектов. Суммарные потери из-за низкого качества достигали 30% от величины издержек производства. Повысить качество или оказаться в проигрыше – другой альтернативы для американской промышленности не существовало.

Решение этой проблемы в США пытались найти различными протекционистскими мерами (тарифы, квоты, пошлины, защищающие американских производителей от западноевропейских конкурентов). А вопросы повышения качества при этом отодвигались на второй план. Производители США считали, что ростом качества нельзя удовлетворить потребности, а можно лишь добиться снижения издержек за счёт сокращения брака. Но многие менеджеры поняли, что для решения большинства проблем надо повышать качество. Было решено больше уделять внимания материальному стимулированию и мотивации рабочих и служащих, созданию кружков качества, применению статистических методов контроля, повышению сознательности служащих и менеджеров, учёту расхода средств на качество, разработке и реализации программ роста качества.

До 80-х гг. ХХ в. в США управление качеством сводилось в основном к его планированию. Но планы разрабатывались без детального изучения внутрипроизводственных проблем и учёта внутрифирменных потребностей, что создавало дополнительные трудности. В это время в США вышли книги Э. Деминга «Качество, продуктивность, конкурентоспособность» и «Выход из кризиса», послужившие началом массированной кампании по обучению кадров.

Э. Деминг (1901–1993) сформулировал пять «смертельных болезней», ко­торыми страдает администрация США и которые фатально ведут к провалу: 1) потеря постоянства цели; 2) ориентация на сиюминутные выгоды; 3) ежегодная оценка деловых качеств персонала фирмы; 4) текучесть кадров управляющих; 5) ориентация фирм на количе­ственные показатели. Развив и обогатив идеи У. Шухарта, он разработал программу, направленную на повышение качества труда, которая базировалась на трёх аксиомах:

1) «Любая деятельность может рассматриваться как технологический процесс и потому может быть улучшена»;

2) «Производство должно рас­сматриваться как система, находящаяся в стабильном или не­стабильном состоянии. Поэтому решать конкретные пробле­мы еще недостаточно: всё равно Вы получите только то, что даст система. Необходимы фундаментальные изменения»;

3) «Высшее руководство пред­приятия должно во всех случаях принимать на себя ответственность за свою деятельность».

Философия Э. Деминга изложена в его монографиях в виде 14-ти постулатов. Они разрабатывались в течение 20 лет. Перечислим их /8/:

1. Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара стало постоянным. Ваша конечная цель – стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места. «Без цели нет системы»;

2. Воспримите новую философию. Вся фирма должна быть вовлечена в процесс постоянного улучшения качества системы и всех видов деятельности;

3. Перестаньте полагаться на контроль как средство достижения качества. Оно должно быть заложено в продукт с самых первых этапов создания;

4. Получайте материал только у одного поставщика, установив с ним долговременные отношения, основанные на взаимном доверии;

5. Постоянно улучшайте систему планирования и производства, совершенствуйте каждый процесс и вид деятельности, снижайте затраты;

6. Применяйте современные методы подготовки кадров включая руководство, используйте возможности каждого сотрудника;

7. Перестройте практику руководства людьми. Создайте систему эффективного руководства, а не надзора. Менеджеры должны нести ответственность не за количественные, а за качественные результаты, стать лидерами в ходе постоянного улучшения работы компании. «Управлять – значит предвидеть»;

8. Используйте эффективные методы общения между людьми, исключив недоверие и страх, для того чтобы каждый мог работать продуктивно на благо фирмы. При хорошем управлении все трудятся с радостью;

9. Ликвидируйте разобщенность служб фирмы, они должны работать в единых группах, чтобы совместно решать возникающие проблемы;

10. Прекратите практику лозунгов, так как они вызывают лишь раздражение, тем более что основная масса причин плохого качества порождается системой, а их решение находится за пределами компетенции рядовых работников;

11. Прекратите практику количественного планирования объёмов производства на основе жестких норм, так как планы выполняются в ущерб качеству;

12. Устраняйте все препятствия (ежегодные аттестации, количественные оценки), которые лишают работника права гордиться своей работой;

13. Разработайте всеобщую программу повышения квалификации и создайте для каждого работника условия для самосовершенствования;

14. Вовлеките весь персонал в работу по преобразованию фирмы, создайте структуру в высшем руководстве по внедрению вышеперечисленных пунктов.

Все постулаты - это взаимосвязанный комплекс, отказ хотя бы от одного из них может отрицательно сказаться на остальных. Они ломают традиционное представление о качестве как о компромиссе интересов заказчика и производителя, побуждают менеджеров создавать условия для совершенствования деятельности фирмы, выдвигая на первое место интересы и стремления человека.

В США новым направлениям в области качества наибольшее сопротивление оказывали руководители среднего звена. Для многих из них управленческая политика, ориентированная на обеспечение качества, представлялась угрозой авторитету и должностному положению. Рабочие же, как правило, были готовы взять на себя ответственность за качество работы. Задача революции в области качества - удовлетворение требований заказчиков (потребителей).

На конвейере каждый рабочий является потребителем продукции предыдущего. Поэтому задача каждого рабочего состоит в том, чтобы качество его работы полностью удовлетворяло требованиям последующего.

Особенности американского опыта:

1) главная цель – прибыль; качество – случайная категория, основывающаяся на низком уровне цен;

2) увязка проблем качества с конкурентоспособностью товаров, фирм, страны;

3) совершенствование системы управления фирмой;

4) рост объёма бюджетного финансирования образования, науки и развития человеческого потенциала;

5) планирование производства по объемным и качественным показателям;

6) жёсткий контроль качества со стороны администрации фирмы, выборочный контроль со стороны местных и федеральных органов управления;

7) применение экономико-математических методов в управлении качеством.

Деминг утверждает: чем выше качество, тем оно дешевле обходится. Им предложена схема (рис. 7), названная «цепной реакцией», которая демонстрирует вли­яние качества на экономику производства, наглядно свидетельствуя о том, что снижение затрат - итог улучшения качества.

Представляем специалистов США в области управления качеством.

А. Фейгенбаум – академик Международной академии качества (МАК) и один из её основателей, автор концепции комплексного управления качеством. По его мнению, управление качеством должно затрагивать все стадии создания продукции и все иерархические уровни фирмы при реализации технических, экономических, орга­низационных и социально-психологических мероприятий. А. Фейгенбаум утверждал: проблемы качества настолько усложнились и «пере­росли» существующую организационную структуру, что могут быть успешно решены только в том случае, если будет сфор­мирована новая организационная структура фирмы, а чтобы управление качеством было эф­фективным, его следует осуществлять на ранних стадиях создания продукции, кроме того, требования к качеству целесообразно регламентировать стандартами предприятия. А главное – нужно планировать качество и вести строгий учёт затрат на него.

А. Фейгенбаум сформулировал «смертные грехи», которых следует избегать для того, чтобы усилия не оказались напрасными: 1) поощрение программ, основывающихся на «про­возглашении лозунгов»; 2) выбор программ, ориентированных в первую очередь на рабочих и не учитывающих важной роли инженерных служб; 3) нежелание признать, что постоянного уровня ка­чества не существует; 4) заблуждение по поводу автоматизации производства, которая сама по себе не является последним словом в повышении качества.

Ф. Кросби разработал 14 принципов, опреде­ляющих последовательность действий в области управления качеством: 1) конкретизация ответственности руководства фирмы; 2) формирование команды, претворяющей в жизнь программу обеспечения качества; 3) определение методов оценки качества на всех этапах ЖЦП; 4) учёт и оценка затрат; 5) ознакомление работников с политикой руко­водства, сознательное отношение персонала к качеству; 6) разработка корректирующих воздействий; 7) внедрение планов бездефектного изготовления продукции; 8) постоянное обучение персонала; 9) регулярное проведение Дней качества; 10) постановка целей в области качества перед каждым работником; 11) разработка мер, устраняющих причины дефектов; 12) моральное поощрение; 13) создание групп, состоящих из профессионалов; 14) повторение цикла.

Ф. Кросби в 1964 г. предложил программу ZD «нуль дефектов». Она является аналогом системы бездефектного изготовления продукции (БИП), разработанной в Советском Союзе ещё в 1955 г.

Концептуальные положения программы: 1) недопустимость изначального установления какого-либо приемлемого уровня де­фектности кроме нулевого; 2) направленность усилий на сокращение уровня дефектности; 3) предупреждение дефектов, а не их обнаружение и исправление; 4) осознание того факта, что потребитель нуждается в без­дефектной продукции, а потому производитель должен создавать именно такую; 5) долгосрочное форму­лирование целей фирмы; 6) понимание того, что качество работы предприятия определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных служб; 7) признание необходимости финансового анализа деятельности в области обеспечения качества.

Ф. Кросби – автор афоризма «За качество не платят». Из него следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его отсутствие.

Он же ввёл понятие «цена несоответствия», понимая под ней расходы, связанные с тем, что та или иная работа не сделана качественно с первого раза.

Он же предложил параметры оценки степени компетентности фирмы в решении проблем качества: 1) отношение руководства; 2) статус отдела качества; 3) способы рассмотрения проблемы; 4) уровень расходов на качество; 5) меры по повышению качества; 6) реальное положение дел на предприятии.

Дж. Джуран – автор концепции ежегодного улучшения качества.

Основные принципы концепции: планирование улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности фирмы; разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок; переход от администрирования к плано­мерному управлению всей деятельностью в этой области.

Комплекс мероприятий для реализации концепции таков: составление ежегодной программы улучшения качества; развитие методов измерения и оценки качества продукции; обучение статистическим методам и их внедрение в практику; совершенствование организации работ в административной сфере. Дж. Джуран впервые классифицировал затраты в этой области: предупредительные и оценочные; издержки вследствие внутренних и внешних отказов.